高績效團隊建設(shè)和接班人培養(yǎng)

熊 濤

（北京能源集團有限責(zé)任公司，北京 100022）

引 言

進入21 世紀(jì)以后，隨著加入世界貿(mào)易組織、建設(shè)上海自由貿(mào)易區(qū)等舉措的開展，國家對外開放的大門深度打開，中國企業(yè)面對的競爭越來越激勵，因為企業(yè)不僅面臨國內(nèi)企業(yè)的直接競爭，與國外企業(yè)的競爭由間接逐步轉(zhuǎn)化為直接競爭，企業(yè)的生存壓力越來越大。在這種情況下，企業(yè)的管理凸顯出十分巨大的作用，具體可以分為高績效團隊的建設(shè)和接班人的培養(yǎng)等等。一個高績效的團隊可以為企業(yè)帶來豐富的創(chuàng)意和極大的生產(chǎn)力，創(chuàng)造出很大的競爭優(yōu)勢；而一個優(yōu)秀的接班人則可以在企業(yè)平穩(wěn)過度的同時，幫助企業(yè)跨越式、創(chuàng)新式發(fā)展，可以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并可以創(chuàng)新競爭優(yōu)勢。我們把企業(yè)的管理展開來看，分別分析高績效團隊建設(shè)和接班人培養(yǎng)。

高績效團隊是建立于團隊這一概念之上的。首先，團隊一般被認為是一些人為了共同的目標(biāo)，而進行組合，在組合中每個人承擔(dān)不同的角色，積極貢獻自己的力量。而高績效的團隊則是團隊的更高級的形式，它是一種目標(biāo)明確、領(lǐng)導(dǎo)有效、分工清晰、溝通積極和互相協(xié)同的團隊形式，比一般的團隊更有生產(chǎn)力，更有凝聚力。比如，起初的央視欄目組的高績效化改革就給欄目組節(jié)目的收視率和收視人群帶來了很多的變化。

接班人培養(yǎng)，對于企業(yè)而言是可持續(xù)發(fā)展的一個保證，一個穩(wěn)定有序的傳承會給企業(yè)帶來最低限度的內(nèi)部損耗，而一個不合格的接班人，會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的未來。對于國有企業(yè)而言，董事長或者CEO 的更換，也是十分重要的問題。國有資產(chǎn)是屬于全體人民的財產(chǎn)，代理人有責(zé)任和義務(wù)維護好全體人民的財富，并創(chuàng)造出更多更大的財富，對于宏觀經(jīng)濟和社會穩(wěn)定發(fā)揮著巨大作用。

因此，高績效團隊建設(shè)和接班人培養(yǎng)是兩個重要的企業(yè)管理問題，特別是隨著競爭的加劇和創(chuàng)建者年齡的增長，這兩個問題的重要性愈加凸顯。哪個企業(yè)能更好地解決好這兩個問題，就可以在未來的競爭中具有更大的優(yōu)勢。

一、當(dāng)前高績效團隊建設(shè)和接班人培養(yǎng)存在的難點

（一）高績效團隊缺乏清晰的目標(biāo)

高績效團隊相對于一般團隊而言，擁有著更為清晰的目標(biāo)，這是團隊合作的基礎(chǔ)。這里面有兩個含義，首先對于團隊總體而言，有沒有設(shè)立明確的目標(biāo)，這樣才能產(chǎn)生共同的凝聚力；其次，就是成員們對目標(biāo)是否有一致的認識，有了一致的認識才是開展合作的起點。但是，從當(dāng)前的情況來看，團隊目標(biāo)這一塊的現(xiàn)狀并不是很令人滿意。從全國范圍來看，很多時候企業(yè)內(nèi)部的團隊是根據(jù)某一臨時需要而產(chǎn)生的，人員從企業(yè)各個部門調(diào)配過來，迅速組成團隊。這樣的團隊，人員情況比較復(fù)雜，人事關(guān)系也不簡單，這種時候一般會由企業(yè)內(nèi)部高級別的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任團隊領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，負責(zé)協(xié)調(diào)人事關(guān)系，但是對于目標(biāo)的解析以及分解所需要的專業(yè)知識領(lǐng)導(dǎo)并不具備，這個時候就會出現(xiàn)團隊自上而下對目標(biāo)的不明確，各個人員對目標(biāo)的分解、階段性任務(wù)和各自角色并不清晰，導(dǎo)致高績效團隊的失效。這種情況在國有企業(yè)更為常見，因為在國有企業(yè)內(nèi)部層級更加森嚴，看官銜而不看專業(yè)度，這種時候?qū)I(yè)學(xué)者對團隊內(nèi)部人員缺乏指揮權(quán)，而具有指揮權(quán)的團隊領(lǐng)導(dǎo)又缺乏專業(yè)知識，這種時候團隊的失效程度更加的大。

（二）高績效團隊缺乏績效考評和獎懲

高績效團隊的合作起點來自于相互的信任，這是源自于團隊人員知識結(jié)構(gòu)的不同。團隊面對的是一個系統(tǒng)性的問題，而問題的解決需要很多的知識，一個人的知識面和專業(yè)技能很難將整個項目覆蓋，這個時候就需要很多人在一起團結(jié)合作，信任就顯得尤為重要。但是，在項目初期信任可以促進團隊的合作，但是長久的合作并不僅僅靠信任。信任源自于心理預(yù)期，當(dāng)項目一個階段成果展示出來時，在結(jié)果偏離預(yù)期時，團隊卻沒有對績效進行考評和獎懲，信任并不會再持續(xù)。就目前的現(xiàn)狀而言，企業(yè)對于績效考評和獎懲的認識或者重視程度還不夠。團隊領(lǐng)導(dǎo)對結(jié)果存在著不對稱的偏好，對于好的結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)會認為自己領(lǐng)導(dǎo)有方，但是對于差的結(jié)果，就會從團隊成員身上來找答案。這樣的不對稱，使得團隊成員的績效考評成為一紙空文。同時，因為一些重大事件臨時組建的團隊的存續(xù)期也不會很長，企業(yè)也沒有積極性花很高的成本，建立規(guī)范科學(xué)的考評。但是久而久之，因為考評和獎懲的不到位，團隊的績效會大幅度下降，無法發(fā)揮出高績效團隊的優(yōu)勢。

（三）接班人缺乏對本企業(yè)的認識

對于私營企業(yè)而言，接班人的培養(yǎng)對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要作用，可是現(xiàn)實的情況是私營企業(yè)接班人的現(xiàn)狀不容樂觀。首先，我們可以經(jīng)常在媒體上看到對于“富二代”的大量負面報道，不少的“富二代”還沉浸在財富的盛宴之中，對于接班這個大事還沒有認識。其次，有不少私營企業(yè)主會送孩子去國外讀書，學(xué)習(xí)工商管理，學(xué)習(xí)先進的管理框架，然后改進自己的公司。這種心愿是很好的，但是實際的成效卻是比較差。家族企業(yè)的接班人在美國等發(fā)達國家學(xué)習(xí)的管理知識，需要很強的制度背景來支撐，并不能簡單的移植過來。“先進的”并不一定是適合的。這樣的對企業(yè)的所改造，會造成管理工具在國內(nèi)的水土不服，并不能達到學(xué)以致用的預(yù)期。再者，就是家族企業(yè)接班人較少的從基層開始鍛煉，往往一開始就從比較高的職位進行發(fā)展，而且提拔速度很快，缺乏對其整個成長周期的磨練。即使在部門鍛煉中，很多其他的部門或者部門主管領(lǐng)導(dǎo)由于其特殊身份，并不會如實的對其施加管理，反而為對其諂媚，這樣接班人接收到的企業(yè)信息更為虛假。以上種種現(xiàn)象，共同反映了一個問題，就是私營企業(yè)接班人缺乏對自身企業(yè)的足夠認識。對于國有企業(yè)接班人而言，情況類似。國有企業(yè)接班人往往由上級組織部門進行任命選拔，為了防止近親繁殖，會出現(xiàn)一個空降的特征，從其他政府管理人員中選擇優(yōu)秀的接班人，然后直接調(diào)入國有企業(yè)任職。這樣也會形成接班人對現(xiàn)有公司缺乏認識的情況發(fā)生。

（四）接班人缺乏必要的崗位鍛煉

企業(yè)的接班人需要對企業(yè)具有完整的認識，而這個認識需要很長時間的積累才能完成。對于國有企業(yè)接班人而言，信息不了解是一個因素，但是對崗位缺乏鍛煉也是一個因素。不同的企業(yè)涉足不同的行業(yè)，需要不同的風(fēng)險認識和專業(yè)技能，在空降這種現(xiàn)象下，對必要崗位的鍛煉是比較缺乏的。雖然上級組織部門可以設(shè)置門檻，但是上級組織部門對企業(yè)的真實情況和崗位特點也缺乏足夠的了解，因此所謂的設(shè)置門檻也時常會失效。因此，通過所謂門檻來選擇的接班人，也不一定會經(jīng)歷過企業(yè)真實需要的崗位鍛煉。這樣會給企業(yè)帶來不少的成本和經(jīng)營風(fēng)險。對于私有企業(yè)而言，則是體現(xiàn)為火箭提撥，上升速度過快。對于熟悉一個崗位而言，需要很長時間來體會，來了解，但是火箭提撥卻僅僅看到了崗位鍛煉的形式，卻忽略了實質(zhì)，那就是對崗位在公司不同時期和公司架構(gòu)中的作用體會不深刻。這樣導(dǎo)致的結(jié)果，也會為企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險。

二、加強高績效團隊建設(shè)和接班人培養(yǎng)的對策和建議

（一）建立高績效團隊清晰的目標(biāo)

清晰的目標(biāo)對一個高績效團隊的績效具有很大的作用，因此著重建立高績效團隊的清晰目標(biāo)是達到高績效的第一步，也是重要的起點。我們在上文可以看到，由于團隊領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能的缺乏是導(dǎo)致團隊不能產(chǎn)生清晰目標(biāo)的重要原因，因此建議設(shè)置雙重領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架，首先由企業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)作為團隊總的領(lǐng)導(dǎo)者，負責(zé)掌握企業(yè)的具體管理背景和當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)講解，也負責(zé)獎懲和協(xié)調(diào)人事關(guān)系，特別是對國有企業(yè)而言；其次，是企業(yè)選派一位或多位外部專家學(xué)者，作為團隊執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)，對團隊的目標(biāo)進行分析、分解和委派，對于任何的環(huán)節(jié)和流程不了解，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)可以充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，為團隊成員講解清晰透徹，與此同時每一個人的績效考核向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，而不再向總的團隊領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。這樣，就可以解決專業(yè)度上的問題。對于團隊開展過程中的很多技術(shù)問題，由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)即專家學(xué)者進行指導(dǎo)和考核，而一旦涉及到獎懲，則由團隊總的領(lǐng)導(dǎo)者進行協(xié)調(diào)，總的領(lǐng)導(dǎo)者不考慮所謂的團隊現(xiàn)有職務(wù)因素，完全根據(jù)專家學(xué)者建議進行獎懲。通過這種方式，使得企業(yè)的目標(biāo)完整清晰的傳遞給每一個人。

（二）建立健全高績效團隊績效考評和獎懲措施

信任可以促進高績效團隊的高績效優(yōu)勢的發(fā)揮，促進團隊成員間協(xié)同優(yōu)勢的發(fā)揮，那么我們應(yīng)該更加維護和珍惜團隊成員們之間的信任，防止信任缺失為團隊合作帶來的不良后果，特別是當(dāng)團隊合作需要比較久的時間時。企業(yè)應(yīng)該由專家學(xué)者來設(shè)置績效目標(biāo)和人力資源部門設(shè)置獎懲。不少團隊的組建是臨時性的，或者是應(yīng)對突發(fā)事件，這樣的情況發(fā)生時，企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門缺乏對團隊工作考評的專業(yè)知識，因此不能簡單由企業(yè)內(nèi)部人力資源部門來主導(dǎo)，而是應(yīng)該靠第三方的專家學(xué)者。但是對于獎懲而言，企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門對個人更加了解，因此，由人力資源部門進行獎懲更能有針對性。對于一些團隊合作期間比較短的企業(yè)呢，也應(yīng)該建立合理的獎懲和考評體系或者規(guī)范。在未來的競爭中，跨部門或者跨層級的團隊合作越來越重要，也會越來越頻繁，設(shè)置考評體系，有利于團隊長久的高績效考慮，也使得企業(yè)員工對參與各種新型的團隊提供更高的積極性。公正合理的獎懲也可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的管理氛圍，為企業(yè)開展其他管理工作產(chǎn)生正的外部性，提供便利。

（三）加強接班人的內(nèi)部培訓(xùn)提高對企業(yè)的認識

一般而言，對于接班人的培訓(xùn)有內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。對于接班人缺乏對本企業(yè)的認識這一現(xiàn)象來看，往往是過度重視外部培訓(xùn)，輕視內(nèi)部培訓(xùn)導(dǎo)致的結(jié)果。外部培訓(xùn)一般是指家庭教育、學(xué)校教育和在其他企業(yè)的實習(xí)工作經(jīng)歷，是為接班人積累自身人力資本的重要途徑，特別是學(xué)校教育或者是海外名校教育，被很多企業(yè)所看重，認為接班人在越好的大學(xué)讀過書，其自身的水平會更加的高，對企業(yè)的管理能力也會更高，這是一種對于名校的偏見。內(nèi)部培訓(xùn)是指接班人在企業(yè)內(nèi)部一步一步的輪崗和升遷，這種培訓(xùn)是接班人詳細了解企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，很多企業(yè)的經(jīng)營難點都在于基層和管理層級的設(shè)置，只有詳細了解了企業(yè)的特征，才能更好的對企業(yè)進行因地制宜的管理。外部培訓(xùn)是一個光鮮的履歷，可以為接班人提供更高的視野，但是那些經(jīng)驗終究是屬于那些其他成功企業(yè)的經(jīng)驗，并不一定是每一個企業(yè)成功的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)一些案例可以增加對外部環(huán)境的認識，但是內(nèi)因才是決定成敗的關(guān)鍵，加強對企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)才是創(chuàng)新出符合于企業(yè)的管理工具，以此來提高企業(yè)的績效。對于國有企業(yè)而言，可能上級組織部門需要花費更多的精力去發(fā)現(xiàn)和挖掘出更加熟悉行業(yè)和企業(yè)的候選人，因為了解企業(yè)，才能管理企業(yè)。比如方太集團的“三三三制”接班人培養(yǎng)方案，第一個三年是接班人主管企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，熟悉企業(yè)的生產(chǎn)線和創(chuàng)新線，觀察和激發(fā)接班人的潛力；第二個三年，是接班人掌握經(jīng)銷權(quán)，逐步管理渠道和產(chǎn)業(yè)鏈；最后的三年是逐步完全放權(quán)的三年。這樣使得接班人有9年的時候來比較充分了解自己的企業(yè)。

（四）增加接班人必要的崗位鍛煉

接班人對企業(yè)信息的不了解花時間可以彌補，通過調(diào)研等等，但是缺乏對崗位完整的認識，卻不是輕易就可以彌補的。對于私有企業(yè)而言，應(yīng)該選擇讓接班人更早的接觸到企業(yè)，跟著企業(yè)去成長，讓他了解崗位的全貌和管理層級的全貌，減少火箭提撥，增加崗位體驗的時間，這樣才有利于接班人對企業(yè)的認識，才能降低經(jīng)營風(fēng)險。對于國有企業(yè)而言，上級組織部門應(yīng)該擴大同行業(yè)一把手的空降比率，同行業(yè)中會使得接班人對企業(yè)本身的崗位設(shè)置和管理層級有更深入的體會，否則會出現(xiàn)接班人對企業(yè)經(jīng)營情況無法掌控的現(xiàn)象出現(xiàn)。

結(jié) 語

在日益競爭加劇的市場環(huán)境下，企業(yè)積極加強內(nèi)部管理建設(shè)，提高核心競爭力。高績效團隊建設(shè)和接班人培養(yǎng)是加強企業(yè)內(nèi)部管理提供了兩個新的思路，它們可以為企業(yè)的高績效和長遠發(fā)展提供保障，為企業(yè)的發(fā)展護航。但是，這兩個管理工作當(dāng)前效果不盡人意，作為企業(yè)本身應(yīng)該更加加強這二者的建設(shè)。比如，為高績效團隊建立明確目標(biāo)，雇傭更為專業(yè)的專家學(xué)者作為執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)來考核績效和處理問題，建立更加完善和完備的考評體系和獎懲措施，為團隊成員的貢獻進行合理計量和獎懲；對了培養(yǎng)接班人，企業(yè)應(yīng)該更加重視接班人企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)，減少火箭提撥，增加接班人在企業(yè)內(nèi)部的成長時間，這樣可以增加接班人對企業(yè)內(nèi)部管理層級和崗位的認知，為創(chuàng)新管理流程和管理工具打下扎實的基礎(chǔ)。通過這兩個重點管理領(lǐng)域的改進，企業(yè)在未來的競爭中會走的更遠，更加有優(yōu)勢。