業(yè)財(cái)融合下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑思考

薛麗容

（成都智元匯信息技術(shù)股份有限公司，四川 成都 610000）

當(dāng)今市場的需求瞬息萬變、信息量爆炸式的增長、新冠疫情等環(huán)境變遷，使企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，企業(yè)存在隨時被顛覆的風(fēng)險。為適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化，企業(yè)需要更快、更準(zhǔn)、更狠地為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這不僅使業(yè)務(wù)部門面臨著巨大的挑戰(zhàn)，同時也對財(cái)務(wù)工作產(chǎn)生了巨大的沖擊。同時數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的到來，數(shù)據(jù)信息是非結(jié)構(gòu)化的、殘缺的，如何從這些海量的數(shù)據(jù)中挖掘出有價值的信息，為決策服務(wù)，給財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求。傳統(tǒng)埋頭苦干的“老黃牛”型的財(cái)務(wù)人員需要抬頭，走進(jìn)業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)在一起、懂業(yè)務(wù)、為業(yè)務(wù)決策提供建議。

一、業(yè)財(cái)融合的概述

業(yè)財(cái)融合是指在組織重構(gòu)、流程再造、信息技術(shù)等基礎(chǔ)上為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理效能的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的創(chuàng)造而進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動與財(cái)務(wù)活動的有機(jī)結(jié)合。

業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的高度統(tǒng)一與融合，即財(cái)務(wù)管理工作聯(lián)系業(yè)務(wù)前端，以業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn)，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中融入財(cái)務(wù)管理手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指導(dǎo)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)反饋財(cái)務(wù)的管理模式。這樣一來，財(cái)務(wù)管理可以為業(yè)務(wù)活動提供咨詢與服務(wù)，而財(cái)務(wù)會計(jì)人員也能夠第一時間從業(yè)務(wù)部門獲取相關(guān)信息，有利于企業(yè)的風(fēng)險防控、投資決策以及績效考核等工作[1]。

二、業(yè)財(cái)融合的重要性

早在2014年，我國財(cái)政部門就對現(xiàn)代化企業(yè)推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)工作提出了政策性要求，以管理會計(jì)作為財(cái)務(wù)會計(jì)的分支機(jī)構(gòu)，將會計(jì)處理與財(cái)務(wù)管理工作分離開來，管理會計(jì)主要服務(wù)于企業(yè)的內(nèi)部管理，并通過介入業(yè)務(wù)前端、項(xiàng)目決策等形式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合。在2016年，財(cái)政部門結(jié)合市場需求，進(jìn)一步完善了管理會計(jì)應(yīng)用相關(guān)指引，要求各現(xiàn)代化企業(yè)必須要明確財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合原則，管理會計(jì)的嵌入應(yīng)當(dāng)從投資領(lǐng)域、管理流程等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，充分利用管理會計(jì)工具手段，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

任正非說：“業(yè)務(wù)人員要懂財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，形成強(qiáng)固的混凝土體系”。張勇說：“懂業(yè)務(wù)的CFO是接任CEO的最佳人選”。

業(yè)財(cái)融合深受國家政策和經(jīng)營者的重視，業(yè)財(cái)融合的重要性毋庸置疑，業(yè)財(cái)融合正逐步在企業(yè)經(jīng)營管理過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。業(yè)財(cái)融合有利于提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理整體水平，有利于在較大程度上對企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行防范，有利于保證企業(yè)財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略得以落實(shí)[2]。

三、當(dāng)前企業(yè)業(yè)財(cái)融合的突出性問題及財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型路徑思考

（一）人員困境

大多數(shù)企業(yè)的管理層對財(cái)務(wù)的定位不明確，重視業(yè)務(wù)而輕財(cái)務(wù)，認(rèn)為財(cái)務(wù)部門僅僅是一個成本中心，無價值創(chuàng)造；業(yè)務(wù)人員認(rèn)為財(cái)務(wù)是其業(yè)務(wù)路上的絆腳石，業(yè)務(wù)開展受到財(cái)務(wù)的各種約束，變著各種法子應(yīng)付財(cái)務(wù)；財(cái)務(wù)人員認(rèn)為自己在企業(yè)中無話語權(quán)，工作被動，埋頭苦干但最后卻是背鍋俠。

轉(zhuǎn)型路徑思考之管理層：管理層應(yīng)認(rèn)識到業(yè)財(cái)融合的重要性，向精益化管理思維轉(zhuǎn)變，調(diào)整組織架構(gòu)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的重要作用，注重將財(cái)務(wù)工作從事后監(jiān)督向業(yè)務(wù)前端、業(yè)務(wù)過程中推進(jìn)，形成完整的閉環(huán)。

轉(zhuǎn)型路徑思考之業(yè)務(wù)人：業(yè)務(wù)人員應(yīng)具備財(cái)務(wù)思維、經(jīng)營思維、風(fēng)險意識，積極配合財(cái)務(wù)人員的工作，注重業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的聯(lián)動，保持業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)風(fēng)險的動態(tài)平衡。

由圖11和圖12可以發(fā)現(xiàn)，不同開挖深度加載對圍護(hù)樁的水平位移影響較大。隨著基坑開挖深度增大而進(jìn)行加載，圍護(hù)樁最大位移逐漸減小，且加載時的開挖深度越大，圍護(hù)樁最大水平位移減小量越大，基坑未開挖之前進(jìn)行加載圍護(hù)樁產(chǎn)生的水平位移最大。因此，在實(shí)際工程中，基坑應(yīng)盡早施工并開挖至坑底，減少斜拱樁基施工產(chǎn)生的大水平推力對深基坑圍護(hù)樁變形的影響。

轉(zhuǎn)型路徑思考之財(cái)務(wù)人：

1．財(cái)務(wù)人應(yīng)轉(zhuǎn)被動為主動，積極站在戰(zhàn)略高度以全局性的視角提供決策支持服務(wù)，擁抱業(yè)務(wù)，具有服務(wù)意識，深入業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)解決問題。

2．財(cái)務(wù)人應(yīng)改變傳統(tǒng)的思維模式，從事務(wù)性和審批性的工作中抽身出來，走進(jìn)業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)在一起、更好地熟悉業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)、識別可能存在的風(fēng)險、抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)。

3．財(cái)務(wù)人應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)，理清數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，明白數(shù)據(jù)代表的內(nèi)容，分析數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，具備超強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)運(yùn)用能力。

4．財(cái)務(wù)人應(yīng)具備強(qiáng)有力的“硬科技”——過硬的專業(yè)知識，還應(yīng)具備軟實(shí)力——溝通能力、組織能力、適應(yīng)能力、演講與匯報能力等。

5．財(cái)務(wù)人應(yīng)提保持長效的學(xué)習(xí)能力，以適應(yīng)不斷革新的信息技術(shù)和不斷變化的會計(jì)準(zhǔn)則，不斷提升自身的核心競爭力。

（二）流程困境

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作，只是將業(yè)務(wù)完成后產(chǎn)生的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行核算和分析，不參與事前和事中的工作，使決策缺乏時效性，常常導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)問題為時已晚，從而不停地采取補(bǔ)救措施，無法進(jìn)行前瞻性的預(yù)測。企業(yè)內(nèi)部甩鍋問題頻繁發(fā)生，不利于整個企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)和健康成長。

業(yè)財(cái)融合的核心是事前規(guī)劃、事中控制、事后評估形成閉環(huán)，全方位、動態(tài)的為企業(yè)決策者提供有效的信息，從而提升管理的效率，因此業(yè)財(cái)融合離不開流程再造。

流程再造要求將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩條線有機(jī)地結(jié)合起來，在梳理業(yè)務(wù)流的過程中識別風(fēng)險，找到關(guān)鍵控制點(diǎn)，將財(cái)務(wù)的專業(yè)知識和控制手段植入到業(yè)務(wù)流中，在收集業(yè)務(wù)流產(chǎn)生的數(shù)據(jù)時，及時提供全方位、動態(tài)的數(shù)據(jù)分析和決策支持。例如：在業(yè)務(wù)活動開始時，財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極參與業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)人員一起探討學(xué)習(xí)商業(yè)模式，并結(jié)合專業(yè)知識，綜合考慮會計(jì)準(zhǔn)則、稅務(wù)知識等，搭建各種模型并進(jìn)行測算，為商業(yè)模式的選擇提供決策依據(jù)；在銷售合同的簽訂階段，增加財(cái)務(wù)的審批環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)可以充分了解業(yè)務(wù)形態(tài)、業(yè)務(wù)內(nèi)容，結(jié)合新收入準(zhǔn)則判斷是否存在多項(xiàng)履約義務(wù)、如何分拆履約義務(wù)等，為合同具體條款的設(shè)計(jì)提供決策支持；在業(yè)務(wù)的執(zhí)行階段，業(yè)務(wù)人員及時與財(cái)務(wù)人員同步業(yè)務(wù)進(jìn)度和遇到的問題，財(cái)務(wù)人員協(xié)助業(yè)務(wù)人員解決問題，為業(yè)務(wù)的順利完成保駕護(hù)航；在業(yè)務(wù)的完成階段，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員一同對業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)盤，總結(jié)業(yè)務(wù)過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

（三）工具困境

工具困境一：傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)一般采用通用的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行會計(jì)核算和數(shù)據(jù)處理，導(dǎo)致仍有許多繁瑣、附加值極低的工作需要財(cái)務(wù)人員人工處理。在業(yè)務(wù)量不斷攀升、數(shù)據(jù)錯綜復(fù)雜的情況下，財(cái)務(wù)人員不但工作量劇增，而且效率極低，嚴(yán)重影響企業(yè)的整體運(yùn)營。財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息之間缺乏有效傳遞的工具，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息形成信息孤島，業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息脫節(jié)，變成兩張皮。

轉(zhuǎn)型路徑思考之信息系統(tǒng)：科技的快速發(fā)展、業(yè)務(wù)的錯綜復(fù)雜、產(chǎn)品的快速迭代，使搭建符合企業(yè)定位、個性化的信息系統(tǒng)迫在眉睫。

1．信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)需適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段和組織架構(gòu)，充分調(diào)查使用部門的需求，為企業(yè)量身定制。

2．信息系統(tǒng)搭建需將流程再造中財(cái)務(wù)識別的關(guān)鍵控制點(diǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)則固化到信息系統(tǒng)中，減少人為干預(yù)和主觀性，提升控制的有效性。

3．信息系統(tǒng)可以將分散在各個流程中的信息整合在一起，將信息串聯(lián)起來，相互調(diào)用信息，幫助財(cái)務(wù)人員采集和處理信息，使財(cái)務(wù)人員能更高效的挖掘信息，提升價值創(chuàng)造和綜合效益。

工具困境二：傳統(tǒng)的績效考核模式，將財(cái)務(wù)考核與業(yè)務(wù)考核相分離，業(yè)務(wù)考核主要考核業(yè)務(wù)部門的銷售額與創(chuàng)造的價值，財(cái)務(wù)考核更多考核核算的準(zhǔn)確性與及時性以及風(fēng)險控制的情況，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的考核側(cè)重點(diǎn)與關(guān)注點(diǎn)不一致[3]。

轉(zhuǎn)型路徑思考之業(yè)績考核：企業(yè)的業(yè)績考核應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的業(yè)績考核目標(biāo)統(tǒng)一起來，綜合的、多維度的、立體地進(jìn)行考核。財(cái)務(wù)應(yīng)在企業(yè)的業(yè)務(wù)考核中發(fā)揮導(dǎo)向作用。例如：財(cái)務(wù)應(yīng)協(xié)助各部門業(yè)績考核目標(biāo)的制定；協(xié)同部門之間應(yīng)設(shè)置聯(lián)合考核指標(biāo)，被考核人除受其直線主管、部門領(lǐng)導(dǎo)評估打分外，還需要設(shè)置協(xié)同部門的聯(lián)合評估人，對被考核人進(jìn)行評估打分；評估打分時需自上而下、自下而上雙通道打分并進(jìn)行橫向部門的打分；將各部門的人員的業(yè)績考核指標(biāo)聯(lián)動起來，提升企業(yè)管理協(xié)同的有效性。

工具困境三：大多數(shù)企業(yè)未進(jìn)行預(yù)算管理或預(yù)算管理工作由財(cái)務(wù)全面負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門參與不足，流于形式，預(yù)算管理成了財(cái)務(wù)的自彈自唱，無法發(fā)揮其有效作用。企業(yè)層面對財(cái)務(wù)人員的授權(quán)不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員缺乏管理的抓手，其監(jiān)督職能無法發(fā)揮有效作用。

轉(zhuǎn)型路徑思考之全面預(yù)算管理：全面、動態(tài)預(yù)算管理為財(cái)務(wù)人員提供有效的管理抓手，提高企業(yè)資源配置效率，助力企業(yè)經(jīng)營管理。全面預(yù)算以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)所有資源納入預(yù)算管理，全員參與，并借助信息系統(tǒng)，對企業(yè)資源進(jìn)行實(shí)時、動態(tài)的管理。例如：將人、財(cái)、物的預(yù)算、執(zhí)行均納入信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員可以實(shí)時在系統(tǒng)查看預(yù)算的執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行的偏差及時進(jìn)行糾正；將業(yè)財(cái)融合的思維貫穿到整個預(yù)算管理過程中，提高業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員工作的積極性和粘性，提升企業(yè)的管理效能。

四、結(jié)束語

大數(shù)據(jù)驅(qū)動下，傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)已成為過去式，財(cái)務(wù)人員必須打破傳統(tǒng)思維和格局，擁抱變化，積極主動地走進(jìn)業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)在一起，更好地懂業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)解決問題，提升企業(yè)價值。業(yè)財(cái)融合需要管理層、業(yè)務(wù)人、財(cái)務(wù)人的觀念和思維發(fā)生轉(zhuǎn)變，攜手并進(jìn)，運(yùn)用信息技術(shù)的手段，將業(yè)務(wù)流程再造，綜合運(yùn)用業(yè)績考核和全面預(yù)算管理，保持業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險控制的動態(tài)平衡，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理效能和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。