集團公司財務共享服務中心的構建

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（江西洪城水業(yè)股份有限公司，江西 南昌 330038）

近些年，國內的大型集團公司都在進行財務共享服務中心的構建，以此實現(xiàn)對集團的財務控制的強化，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。財務共享服務中心具有數(shù)字化、統(tǒng)一化、規(guī)范化等特點，可以對成員單位的各項反復性勞動完成統(tǒng)一的處理，以規(guī)模效益將各項成本進行節(jié)約，并利用各項數(shù)據(jù)的整合，不斷促進企業(yè)決策的科學性。但是，現(xiàn)階段的集團公司發(fā)展十分迅猛，在進行財務共享服務中心的構建時，很容易出現(xiàn)一些與實際情況不匹配的問題，會影響其實際使用，因此，必須科學地構建財務共享服務中心。

一、構建財務共享服務中心的意義

（一）提升集團公司資金使用效率以及資金回報率

在集團公司的發(fā)展中，母公司以及各子公司的銀行賬戶都是獨立的，并且是進行獨立管理的。在此管理模式下容易出現(xiàn)兩極分化的情況，部分子公司在面對較好的項目時，可能會出現(xiàn)資金支持不夠的情況，錯過發(fā)展機會，部分子公司的資金充足，卻沒有好的項目。集團公司進行財務共享中心的構建，可以對集團資金實行統(tǒng)一管理，面對優(yōu)質項目時，可以對資金進行合理、快速的調控，對子公司項目進行支持，促進公司的發(fā)展與完善。

（二）提升集團公司管理質量

我國集團公司具有發(fā)展規(guī)模龐大的特點，在發(fā)展過程中各子公司需要完成資金管理工作，并將完成的財務報告交由母公司。這需要集團的子公司以及母公司都進行財務部門的設立，這會對財務管理資源造成浪費。集團公司通過構建財務共享服務中心，可以實現(xiàn)對集團母公司與子公司財務的集中管理，減少公司對于財務管理設備以及人員的需求，將公司的資源進行合理規(guī)劃，并且通過統(tǒng)一管理不斷提高管理質量，減少資源浪費，將公司的管理成本不斷降低。

（三）促進集團公司的財務管理轉型

集團公司在構建財務共享服務中心之后會對財務管理人員的要求會有所改變，要求其注意力放在數(shù)據(jù)分析方面，財務人員需要根據(jù)各項數(shù)據(jù)對公司發(fā)展狀況做出分析，為公司管理層提供科學、有效的決策依據(jù)。因此，財務人員需要對財務信息化的管理技術進行掌握，并且可以快速地完成數(shù)據(jù)的分類工作，將數(shù)據(jù)的核算以及整理效率不斷提高。在財務共享服務中心構建之后，財務管理工作需要隨之做出改變，不斷提高其工作質量，使其工作成果符合公司需要。

二、集團公司在構建財務共享服務中心中存在的問題

（一）構建過程的盲目性

近年來，在我國的大型企業(yè)中財務共享的概念逐漸興起，很多集團企業(yè)沒有考慮其是否部分自身的情況，便開展了財務共享服務中心的構建，但是存在部分集團公司并不適合此模式，此模式是利用規(guī)模效應、專業(yè)分工以及標準流程實現(xiàn)效率的提升以及成本的降低，對于子公司數(shù)量較多且同質性較高集團公司較為適用，例如銷售業(yè)、金融業(yè)、通訊業(yè)等，對于子公司間差異加大的行業(yè)會有一定的局限性，例如畜牧業(yè)、采掘業(yè)或是勘探業(yè)。此外，財務共享服務中心需要依賴信息化較高的系統(tǒng)進行應用，在一些信息化程度未達到標準的區(qū)域實施起來會有一定的困難，所以集團公司在構建財務共享服務中心時需要根據(jù)自身情況做出效果評估，而不是盲目性的跟風構建。

（二）系統(tǒng)平臺的搭建與選型較難統(tǒng)一

財務共享是信息技術以及互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展下的產(chǎn)物，需要統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺作為支持，其流程標準以及IT標準都需要有一定的標準，只有平臺標準統(tǒng)一，才可以對采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)進行整合，所以進行共享服務中心的構建首先需要選擇適合的平臺。集團公司通常擁有較多的子公司，難免存在業(yè)務流程復雜、行業(yè)跨度大的情況，各子公司通常都有自己的銷售研發(fā)系統(tǒng)，將不同子公司之間的數(shù)據(jù)進行整合以及對接，進行系統(tǒng)平臺的整合是其中的重點以及難點工作。

（三）標準流程設計較困難

財務工作效率的提升需要以規(guī)范化和標準化作為基礎，這正是財務共享的構建核心，根據(jù)集團公司的統(tǒng)一管理標準對其財務工作進行標準化的安排，并且需要對各子公司的個性化需求以及業(yè)務特點做出考量，各子公司的管理模式以及業(yè)務范圍會存在一定的差別，因此集團公司在進行標準流程設計時需要對通用性做出考量，在通用性加強的同時必然會對需內控程度以及管理需求進行弱化，因此質量管理以及內控需求的要求不能被同時滿足兩者之間存在一定的矛盾。

（四）對預期成本下降的過度樂觀

構建財務共享服務中心是一項長期的工作，前期需要較高的成本投入作為支撐，不能對其成本下降做出過于樂觀的預估。首先，我國的經(jīng)濟發(fā)展存在東西部發(fā)展不均衡的情況，集團公司通常會將總部設立在經(jīng)濟發(fā)達的區(qū)域，在集團總部進行財務共享中心的構建，通過對流程進行優(yōu)化實現(xiàn)減員需要一定的人工成本。其次，構建信息系統(tǒng)需要投入大量的設備成本。另外，財務共享的崗位人員在具體工作中具有標準、重復等特點，崗位具有局限性以及專業(yè)性，財務人員在具體工作中不能學習到更多的知識以及經(jīng)驗，并且上升空間較小，其積極性會受到打擊，離職率因此增高，導致人力資源成本增加。

三、集團公司財務共享服務中心的構建策略

（一）充分的評估及調研

在一個集團公司中進行財務共享服務中心的構建屬于集團的重大事項，在有很多成功案例的同時失敗案例也同樣存在，因此集團公司在提出構建策略之后，需要先進行市場評估以及調研工作，對其適合性做出評估。在前期調研工作基礎上，需要在公司內部成立項目組，項目組人員需要由對各環(huán)節(jié)業(yè)務熟悉的骨干人員以及高層管理人員組成，一方面在集團內部展開調研，對其業(yè)務性質、發(fā)展狀況、組織架構、行業(yè)特點、變革意愿、管理需求以及子公司狀況進行調研，另一方面在集團外部對其他已經(jīng)建立財務共享中心的單位實地走訪以及觀摩，并對其實施后的具體情況進行分析?？梢圆捎昧斜泶蚍帧嵉卦L問等多種調研方法開展此項調研工作。在后期的評估工作中，需要根據(jù)前期的調研數(shù)據(jù)，對集團公司的需求進行進一步挖掘，對財務與業(yè)務、產(chǎn)出與投入以及現(xiàn)實與期望之間的差距做出評估，對如何構建財務共享服務中心奠定基礎。

（二）利用統(tǒng)一集中系統(tǒng)平臺支撐

財務共享服務是由互聯(lián)網(wǎng)技術作為支撐，對管理模式的創(chuàng)新以及變革，將之前信息傳播的時空限制打破，使其地理距離可以跨越，并可以為服務對象進行快速持續(xù)的遠程服務，實現(xiàn)財務處理流程及組織的再造。實現(xiàn)財務共享需要有統(tǒng)一的核算規(guī)則以及平臺作為基礎，在其中引入標準化的流程，通過系統(tǒng)化標準避免偏差的出現(xiàn)，通過系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行匯集，實現(xiàn)資源的整合。財務共享需要將平臺特點進行充分發(fā)揮，將子公司的各項業(yè)務流程都導入系統(tǒng)中，實現(xiàn)各單元的業(yè)務銜接以及供相關，利用集成系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務信息對財務信息的自動生成，兩者之間可以實現(xiàn)追溯，不算完善信息系統(tǒng)，從而使財務共享服務中心更加科學。

（三）統(tǒng)一財務核算標準以及財務流程

在財務共享實現(xiàn)之前，每個子公司的業(yè)務流程是不統(tǒng)一的，存在自身的特色，在構建財務共享服務中心時，需要根據(jù)實際情況，完成通用流程的設計，對之前的流程完成改造。打造出的管控模式需要可以復制，這時業(yè)務流程、數(shù)據(jù)結構、組織架構都可以進行復制時管理，共享中心可以將會計核算工作不斷集中，不斷實現(xiàn)財務權限的上收，子公司的人員編制可以進行不斷縮減，在構建過程中促進財務流程并不斷適合集團公司的業(yè)務單元。將原有的固定模式改變，將領導者的思維方式以及管理方式做出改變，促進財務管理的專業(yè)化發(fā)展。將財務核算標準進行統(tǒng)一，將其作為文檔基礎，構建統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)。利用統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)范、組織架構、核算標準將集團的業(yè)務流程進行統(tǒng)一，使各子公司的業(yè)務流程統(tǒng)一，報表數(shù)據(jù)、資金、預算都被集團進行統(tǒng)一管理，數(shù)據(jù)的及時性以及準確性不斷提高。將財務核算標準化運作，實現(xiàn)集團對各子公司數(shù)據(jù)的及時掌控。

（四）對成本效益原則做出充分考量

在財務共享服務中心的構建過程中能否對運營成本進行降低，和管理層的意識轉變、標準制定、流程設計、系統(tǒng)選型、人員安排以及中心選址工作的關系都十分密切，這些環(huán)節(jié)中一旦其中一環(huán)出現(xiàn)問題都會對整體造成負面影響。進行財務共享服務中心的構建需要對企業(yè)的具體發(fā)展情況以及未來發(fā)展規(guī)劃做出具體考量，在中心地址選擇、業(yè)務流程統(tǒng)一的時候需要根據(jù)自身條件進行選擇，不能追求全而大，忽略了對自身情況的考量，對構建成本需要進行管控，已達到成本效果?，F(xiàn)階段大部分區(qū)域都不再需要考慮網(wǎng)絡的問題，因此共享中心可以在人力成本相對比較低且資源豐富的地區(qū)進行建立，建立在國內一些二線城市的科技園中便是一個非常好的選擇。對各項成本效益做出具體的考量，根據(jù)具體情況對財務共享服務中心進行構建，以此降低運營成本。

四、結語

綜上所述，集團公司開展財務共享服務中心的構建是時代發(fā)展的要求，但是并不是所有的行業(yè)都適用，因此需要根據(jù)集團企業(yè)的實際情況，在共享服務中心之前開展充分的調研，在構建構成中需要運用統(tǒng)一集中的系統(tǒng)平臺，對財務流程進行改造，在構建過程中需要充分的對成本效益做出考量，促使財務共享服務中心為集團公司服務，提高集團公司的管理質量。