建筑企業(yè)成本管理存在的問題及對策探討

齊顯艷

（長春市政建設(shè)咨詢有限公司，吉林 長春 130061）

一、建筑企業(yè)成本管理的重要性

（一）成本管理可以提升企業(yè)的利潤

實施成本管理可以有效地節(jié)約成本，提升企業(yè)利潤空間。建筑行業(yè)技術(shù)含量及市場準入門檻不高，使得建筑行業(yè)各種資質(zhì)類型企業(yè)數(shù)量眾多，企業(yè)間競爭激烈，為獲得市場份額，低價中標的現(xiàn)象比比皆是，但是企業(yè)的生存最終取決于盈利能力，這就要求企業(yè)承攬的工程必須實現(xiàn)利潤。項目成本支出占企業(yè)總體支出比例較高，成本管理水平直接決定著企業(yè)利潤。

（二）實施成本管理有利于倒逼企業(yè)進行施工創(chuàng)新

現(xiàn)代建筑行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，工藝工法基本穩(wěn)定，除特殊項目外，多數(shù)企業(yè)所提供的產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，從企業(yè)投標過程中技術(shù)標就能看出各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異不大。而企業(yè)為了實現(xiàn)更高的利潤，在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，就必須擺脫現(xiàn)有的工藝工法的束縛，敢于技術(shù)創(chuàng)新，利用更先進的技術(shù)，實現(xiàn)降低成本提升利潤的目標。

（三）實施成本管理有利于提升工程質(zhì)量

有效的成本管理需要全員參與，貫穿項目的全過程；從開工前成本測算到實施過程中糾偏再到項目結(jié)束后總結(jié)反饋，每一步都涉及項目的成本管理。要實現(xiàn)有效地成本控制，就需要在項目開工前進行施工方案的設(shè)計，對方案進行反復(fù)論證；項目實施過程中隨時跟進和管理成本；項目結(jié)束后進行成本分析和總結(jié)；每一步對成本的管理都需要結(jié)合工程的實施過程，成本管理貫穿項目實施的全過程，涉及施工管理的每個成員。因此實施成本管理會對項目的管理更細致，從而提升項目質(zhì)量。

二、建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）成本預(yù)算不嚴謹，成本管控難執(zhí)行

首先，項目成本預(yù)算通常與項目的實際施工過程脫節(jié)，預(yù)算不以工程的可實施性施工組織設(shè)計為基礎(chǔ)進行編制，也不主動取得市場上的成本要素的相關(guān)價格，而是根據(jù)以前的經(jīng)驗和軟件套算進行編制，常常導(dǎo)致預(yù)算與工程實際情況脫節(jié)。

其次，預(yù)算缺乏工程變更后的必要調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算成本無法與實際成本進行對比。工程預(yù)算只在項目開始施工時進行一次，缺少預(yù)算調(diào)整，實施的項目進行設(shè)計、施工變更與項目未開工前的可實施性方案不一致的，預(yù)算不進行相應(yīng)的調(diào)整，成本控制流于形式。例如，某個項目有土方工程，未實施時考慮土方挖出來以后用于回填，而實際施工后要將挖出的土方進行外棄，附近沒有棄土點，土方運輸成本增加很多，該內(nèi)容需要進行項目變更同時做預(yù)算調(diào)整，但是很多企業(yè)都未進行預(yù)算調(diào)整，直接導(dǎo)致成本與預(yù)算的巨大差異。

（二）組織結(jié)構(gòu)存在問題，責、權(quán)、利不清

目前，建筑企業(yè)尤其是大型的建筑企業(yè)多采用集中采購的方式，大型國企走招標平臺采購，以便于在區(qū)域內(nèi)選擇更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。但是采購價格通常都是由采購部門來定，這就導(dǎo)致項目部這個成本中心對采購價格參與度降低。在成本分析過程中，出現(xiàn)采購部門和項目部等部門互相推諉的情況，成本分析時一旦發(fā)現(xiàn)工程實際成本過高，項目部推諉采購部門采購價格過高，采購部推諉項目部成本管理能力差，計劃部預(yù)算不準確，總之沒有部門對實際成本負責，高層管理者只能看到實際情況，進行事后管理，無法從過程中進行成本監(jiān)管。

部分企業(yè)在進行成本管理過程中，將財務(wù)部等管理部門推到一線，作為成本管控部門。這些管理部門成本管控方法是定期進行成本檢查，而這些管理部門能看到的只有成本單據(jù)，對于項目施工安排是否合理，實際施工是否存在成本浪費，非專業(yè)的管理部門并無把控能力。類似的錯誤管理方式不僅增加了項目部的工作量，在成本管控方面的效果也不好，最大的問題是分散了成本管理中心的責任擔當意識。

（三）企業(yè)管理人員成本控制意識差、成本浪費嚴重

目前的建筑業(yè)多數(shù)還是粗放式管理，投入人員的素質(zhì)一般，管理人員的成本管控意識差，造成很多成本浪費。

施工主要成本人、材（含低值材料）、機三方面的投入占到項目投入的80%左右（參考吉林省市政工程，計價定額 JLJD—SZ—2019），成本管理主要存在的問題也圍繞這三部分發(fā)生，首先是人員勞動生產(chǎn)率帶來的成本浪費；其次是材料管理不到位導(dǎo)致材料成本浪費；最后機械操作人員不熟練造成機械成本浪費。

人工成本浪費，體現(xiàn)在建筑工人的流動性大，操作熟練程度低，科學(xué)文化水平低，年齡結(jié)構(gòu)偏大等，都導(dǎo)致了建筑業(yè)人工成本浪費。

材料成本浪費，主要存在材料采購價格高，材料管理過程中碼放、材料儲存等措施不到位帶來的材料損耗成本，材料采購時間不合理造成材料積壓，帶來的資金占用成本，材料存放場地不合理帶來的二次倒運成本等。機械成本浪費，體現(xiàn)在施工機械利用效率低；機械操作人員的技術(shù)水平有限，影響機械效率，導(dǎo)致機械折舊嚴重，而且油耗偏高導(dǎo)致機械成本過高；個別機械維修保養(yǎng)不到位，帶傷作業(yè)導(dǎo)致臨時性停工，影響工期等方面造成成本浪費。

（四）客戶缺乏契約精神，頻繁變更重復(fù)施工造成成本浪費

市場經(jīng)濟的合同雙方地位是平等的，但建筑業(yè)存在一個較為特殊的現(xiàn)象，即乙方較甲方相對弱勢。很多時候，合同簽訂完畢后，規(guī)模越小的企業(yè)話語權(quán)越低，由于招標前的勘察誤差等問題，甲方契約精神欠缺等原因，頻繁變更施工要求，導(dǎo)致按照原計劃做好的施工成果要推翻重來造成極大成本浪費。

（五）完工后推遲驗收、結(jié)算等帶來的成本浪費

目前企業(yè)對施工中的工程較為重視，工程施工完畢后則相對不夠重視，有建筑業(yè)人員流動的問題，也存在管理問題。完工項目原參建人員調(diào)到新項目施工，人員流動到新建項目，導(dǎo)致完工項目無專人管理；管理層對于完工工程的重視程度低于在建工程；項目責任考核主要聚焦于在建工程。這些問題都導(dǎo)致了完工工程驗收進度慢，結(jié)算推遲時間長，每一步驗收都需要勘驗現(xiàn)場，拖的時間越長維修養(yǎng)護成本投入越多。

三、完善建筑企業(yè)成本管理的對策

（一）嚴格預(yù)算控制、提升項目管理方法的科學(xué)性

提升預(yù)算編制人員的能力，要求預(yù)算人員以嚴謹?shù)膽B(tài)編制預(yù)算，從項目投標開始進行預(yù)算編制，項目開工前根據(jù)可實施性施工組織設(shè)計進行預(yù)算的編制，實行由項目經(jīng)理牽頭的施工人員、技術(shù)人員、安全人員、采購人員、財務(wù)人員全員參與的項目預(yù)算。預(yù)算編制后要進行全鏈條的數(shù)據(jù)共享；發(fā)生重大變更要進行預(yù)算調(diào)整，調(diào)整后數(shù)據(jù)再次共享，執(zhí)行采購前要參考預(yù)算價，成本發(fā)生后定期與預(yù)算比對、查找分析。在預(yù)算的加持下，不斷地提升項目管理方法的科學(xué)性，從而降低成本。

（二）強化利潤中心的定價參與權(quán)，厘清責、權(quán)、利

針對成本中心責任不清的問題，首先，要提高項目部采購定價權(quán)的參與度，在集中采購招標階段，項目部需要有相關(guān)采購人員負責參與采購價格談判，明確成本中心的成本控制權(quán)利；其次，對于管理混亂的問題，要削弱非成本中心的成本參與，財務(wù)、人力等管理部門應(yīng)做好監(jiān)管、服務(wù)，對于成本中心發(fā)生的不合理業(yè)務(wù)起到提示作用，強化對成本中心的責任考核，建立責任制度，以便于成本中心享有更好的成本管理權(quán)利，承擔應(yīng)承擔的責任。

（三）提升全員成本控制意識，實施項目全壽命周期的成本管控

進行全員、全鏈條的成本管理培訓(xùn)，全員開展成本管理分享會，總結(jié)成本管理經(jīng)驗，外派見習(xí)先進的成本管理方法，完善全壽命周期成本管控制度。

投標前，重視標前測算，完善詢價制度，投標前調(diào)研國內(nèi)外類似的工程施工方案，學(xué)習(xí)先進的方法。

中標后，集中企業(yè)內(nèi)部優(yōu)質(zhì)技術(shù)人員進行施工方案和排期設(shè)計，有必要可以聘請外部專家進行施工方案的論證。對建筑工人實施人性化管理，構(gòu)建“架子隊”，以穩(wěn)定人員，對建筑工人進行培訓(xùn)，提升文化素質(zhì)，改善勞動效率低的問題。提升成本中心的材料采購參與度，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理制度，建立材料管理規(guī)范，對管理人員進行內(nèi)部培訓(xùn)，實現(xiàn)全員的規(guī)范管理。加強機械手的操作培訓(xùn)，傳授機械手的機械保養(yǎng)知識，完善機械管理規(guī)范，全體管理人員定期學(xué)習(xí)，從而做到管理好人、材、機。

完工后，管理人員定期交流項目管理經(jīng)驗，互相吸取經(jīng)驗，將好的管理經(jīng)驗形成管理制度，全員采用標準化的管理動作，強化成本管理的制度化、標準化，做到經(jīng)驗傳承，實現(xiàn)管理更高效，成本更節(jié)約。

（四）強化合同簽訂前的談判和工程圖紙審核

對于合同簽訂條款苛刻，索賠條款缺失，交叉作業(yè)不考慮時間成本等對乙方不利的合同必須進行堅決的談判，逐漸改變客戶的態(tài)度，對于圖紙不全等客戶要求的搶工程進度事項，應(yīng)給予堅決反對，推動雙方提升契約精神，避免重復(fù)施工帶來成本浪費。

（五）成立完工工程專項管理小組

針對完工工程成立專門管理小組，管理部門人員任組長，每個完工項目留有一個了解項目的參建人員作為組員，做好推動驗收、結(jié)算的計劃表，專人跟蹤專項工程，安排好時間，定期召開完工工程驗收、結(jié)算總結(jié)會，總結(jié)推遲驗收、結(jié)算問題，每一個問題都由專人對接解決。對于重大“卡殼”問題，上升到更高層會議解決，并由項目專項負責人跟蹤高層解決進度。促進完工后的工程盡快完成驗收、結(jié)算，以減少項目完工后的成本。

四、結(jié)束語

建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，在穩(wěn)定就業(yè)方面起著非常重要的作用，為了實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，建筑企業(yè)必須精耕細作，做到成本的精細化管理。在確保工程質(zhì)量的情況下管控好成本，助力企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，發(fā)揮好自身的作用。