制造業(yè)企業(yè)集團的資金池管理模式應(yīng)用研究

陳蜜慧

（濮陽濮耐高溫材料（集團）股份有限公司，河南 濮陽 457100）

一、引言

資金集中化管理模式有很多種，比如撥付備用模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、財務(wù)公司模式以及“資金池”管理模式等。而資金池管理模式的優(yōu)勢在于能夠加強集團資金使用的監(jiān)督和管理，防范和控制資金風險，保證資金安全，充分調(diào)配集團內(nèi)部資金，達到資金使用效率的最大化和融資成本與風險的最小化。

二、資金池內(nèi)涵以及業(yè)務(wù)操作模式闡述

資金池管理可以分為“實體資金池”和“名義資金池”兩種類型，實體資金池的特點是資金的所有權(quán)發(fā)生實際轉(zhuǎn)移，即將下屬子公司的資金統(tǒng)一匯總到集團公司的同一個銀行賬戶內(nèi)，由集團統(tǒng)一管理和調(diào)度資金，以此來實現(xiàn)資金的集中控制與靈活調(diào)撥；而名義資金池則是指為實現(xiàn)集團對下屬子公司資金活動的監(jiān)控和信息收集，要求子公司在集團資金管理軟件中開立虛擬賬戶，除內(nèi)部資金拆借以外，各子公司的資金自行管理，一般不發(fā)生資金所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。資金池的管理方式可根據(jù)集團不同發(fā)展階段的經(jīng)營需要進行側(cè)重和調(diào)整，主要體現(xiàn)在資金賬戶管理、資金劃轉(zhuǎn)核算、資金預(yù)算管理、公司信貸管理、資金支付管理、資金留存額度、賬戶實時監(jiān)控、賬戶集中支付等方面。

資金池業(yè)務(wù)通常有兩種操作模式，第一種是在企業(yè)集團公司內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，引入銀行機制，統(tǒng)籌集團內(nèi)部成員單位的資金管理，辦理資金往來結(jié)算和資金調(diào)撥。第二種是企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立財務(wù)公司，即非銀行金融機構(gòu)，行使內(nèi)部結(jié)算中心職能。因設(shè)立財務(wù)公司門檻較高，這種模式僅適用于跨地域、跨境經(jīng)營的大型企業(yè)集團，能夠支持復(fù)雜的資金業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)[1]。而對于規(guī)模受限的企業(yè)集團，可以成立內(nèi)部結(jié)算中心，一方面有助于強化集團對各分子公司的資金流的管控，優(yōu)化集團內(nèi)部資金的歸集和配置，減少資金的閑置和浪費。另一方面企業(yè)集團的整體償債能力得到加強，可以提高集團的信用等級，拓寬融資渠道，降低外部的融資成本。還可以通過提供內(nèi)部存款和短期信貸產(chǎn)品，幫助分子公司解決財務(wù)危機，減輕信貸成本，提高集團整體的經(jīng)濟效益。

三、制造業(yè)企業(yè)集團優(yōu)化資金池管理的迫切性分析

（一）實現(xiàn)跨銀行、跨地域的資金集中化管理

在企業(yè)集團內(nèi)構(gòu)建資金池管理平臺，能夠集中歸集各個子公司分散在不同銀行賬戶的資金，實時獲取到不同銀行賬戶的資金交易和余額信息，實現(xiàn)全動態(tài)、全過程的監(jiān)管，提高集團整體資金的透明度，高度保障集團的資金安全。通過集中存放歸集和監(jiān)管，還可以很好地避免各子公司內(nèi)部出現(xiàn)徇私舞弊的行為，便于內(nèi)部管理，加強內(nèi)控效力。

（二）降低資金成本

在實施集團資金集中管理之前，下屬各子公司都是自行根據(jù)業(yè)務(wù)需求和資金狀況進行外部融資的，由于子公司融資渠道面窄，使得子公司在自行融資時可能伴隨著較大的成本，從而形成較高負債。而在資金池管理模式下，集團公司可以通過調(diào)劑內(nèi)部子公司的資金余缺，降低集團的融資規(guī)模；還可以提高企業(yè)在銀行的信用評級和話語權(quán)，壓低外部融資成本，節(jié)省財務(wù)費用。集團內(nèi)部成員單位間通過統(tǒng)借統(tǒng)貸的模式獲取資金，也降低了分子公司的資金成本。當然，這需要企業(yè)集團構(gòu)建健全的內(nèi)部融資價格體系，從而支持資金共享的運作[2]。

（三）降低人力成本

資金池管理模式避免了資金外流，反而激活了資金內(nèi)部的流轉(zhuǎn)率，利用資金池平臺可以保持“活性”的資金流；并且還精簡了子公司的財務(wù)機構(gòu)，控制了人力成本的支出，提高人工效率。

四、優(yōu)化制造業(yè)企業(yè)集團資金池管理模式的應(yīng)用效果的建議

（一）形成思想合力，構(gòu)建資金池集約化管理制度

要提高資金池管理模式的應(yīng)用優(yōu)勢，首先要從統(tǒng)一思想，建立制度文化入手，充分調(diào)動各子公司的配合度和積極性。資金池作為爭取集團整體效益最大化、增強企業(yè)競爭實力的一種新型資金管理模式和文化，其實施的主體包含了各個子公司。因此需要贏得所有子公司對此管理模式的認同與支持，并樹立服務(wù)于集團戰(zhàn)略發(fā)展的大局意識。為了有效提高各子公司參與的興趣，集團可以在銀行存款利率的基礎(chǔ)上上調(diào)內(nèi)部資金池的存款利率，并且存放資金越多的子公司相應(yīng)的內(nèi)部貸款額度也會有一定的提升，以此來吸引各子公司存入更多的資金。同時企業(yè)集團還應(yīng)當構(gòu)建資金池集約化管理制度，包括內(nèi)部委托貸款、資金池賬務(wù)處理、資金分類預(yù)算、資金審批制度、利息定期結(jié)算制度、業(yè)績評價等制度。比如統(tǒng)一制定各子公司賬務(wù)處理的方式；嚴格規(guī)定資金透支的審批條件，強化各子公司對資金高效配置和節(jié)約意識。

（二）加強各子公司與內(nèi)部結(jié)算中心的協(xié)作

資金池的完美運行少不了這兩大主體的緊密協(xié)作，內(nèi)部結(jié)算中心負責提供平臺的價值資源，完善內(nèi)部的資金結(jié)算功能，對于各子公司提高信息化管理水平有較大助益。而各子公司需要充分利用這些資源，積極配合內(nèi)部結(jié)算中心的資金集中管理工作。通過雙方無障礙協(xié)作能夠?qū)崿F(xiàn)互惠互利，共同服務(wù)于集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標。同時內(nèi)部結(jié)算中心通過資金歸集能夠更好地開發(fā)產(chǎn)融結(jié)合的業(yè)務(wù)，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活集團內(nèi)部的存量資金，高效配置資金，支持各子公司的資金需求。而各子公司的融資成本高、融資渠道面窄、融資優(yōu)惠政策享受不到等問題都能夠迎刃而解，通過內(nèi)部借貸從而滿足自身對資金流的需求。分子公司的閑置資金，可以及時歸集集團資金池來提高子公司的資金收益，充實自身的資金實力[3]。

（三）強化資金預(yù)算管理

因為集團資金池既需要滿足各子公司的資金需求，還要立足于集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，因此要有計劃、有控制、有效地實現(xiàn)精細化管理。如果各子公司能夠編制更為精準的資金預(yù)算申請，就能夠降低財務(wù)公司對資金的運作成本，平衡資金池的資金流。但是一旦各子公司沒有根據(jù)自身實際資金狀況和經(jīng)營需求來編制預(yù)算，就會影響資金池的資金調(diào)配決策，影響資金池管理的效果。因此各子公司需要按照集團規(guī)定的編制要求，嚴格遵循預(yù)算管理制度，加強風險防控。各子公司要積極配合內(nèi)部結(jié)算中心的工作，定期上交資金收支預(yù)算表，以此來清晰反映階段性的資金狀況和下一個階段的資金需求，提高內(nèi)部結(jié)算中心對資金收支的控制。當然集團公司也需要不斷改進和完善資金的預(yù)算管理制度，增強規(guī)范性、約束力和激勵性效應(yīng)。

在開展信息管理期間，企業(yè)內(nèi)部需要調(diào)整的內(nèi)容比較多，其核心就是要調(diào)整集團內(nèi)部的各項資金管理制度，要求集團下屬的各個分子公司嚴格執(zhí)行資金管理制度，合理合規(guī)使用資金。還要做好企業(yè)資金的年度預(yù)算、季度預(yù)算和每日預(yù)算以及強調(diào)預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性，預(yù)算之外的資金需求堅決不予支付，重視管控水平和管控效果。

（四）加大集團公司的資金控制力度

因為各子公司在地域、政策、信息技術(shù)水平等方面都有較大的不同，這就非?？简灱瘓F公司對資金的集中管控水平。為了強化管控力度，需要從組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系上入手。首先明確集團公司財務(wù)部門負責領(lǐng)導(dǎo)重大投融資、資金預(yù)算審批、重大事項決策等工作，而內(nèi)部結(jié)算中心負責歸集各子公司的資金流、調(diào)撥資金、統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部貸款業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)。各子公司則負責對自身資金業(yè)務(wù)進行短期規(guī)劃，遵循集團內(nèi)部的各項資金管理規(guī)定，不斷擴大自身經(jīng)營收益。通過明晰組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系，能夠有效避免各子公司的預(yù)算編制、結(jié)算業(yè)務(wù)等活動受本單位領(lǐng)導(dǎo)的主觀影響，抑或是受到財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)低下的限制，而防止產(chǎn)生盲目投資的風險，并實現(xiàn)集團的統(tǒng)一管理，最大程度保障集團內(nèi)資金調(diào)用的安全性。

（五）強化與銀行之間的合作

近年來，國內(nèi)有許多集團企業(yè)都建立了資金池，這種模式為集團企業(yè)擴大了發(fā)展空間。企業(yè)選用資金池的管控模式，與銀行之間形成了一種新的協(xié)作關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部的資金管理為其提供了更多的支持，會帶動銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展，這是一種雙贏的戰(zhàn)略模式。企業(yè)大量的資金實行集中管理的同時，對銀行也提出了更高的服務(wù)要求，要求銀行提供更多更好的理財產(chǎn)品和資產(chǎn)池業(yè)務(wù)等，幫助企業(yè)盤活資金，通過開展更多的新型業(yè)務(wù)，獲得更多的資金收益。但是資金池的管理能不能取得成功，與銀行的配合度密切相關(guān)，銀行如果沒有較好的服務(wù)態(tài)度或者服務(wù)成本較高，就會影響到企業(yè)內(nèi)部的資金集中管理的效率效果。企業(yè)集團在不影響到分子公司的資金運作情況下，可以實現(xiàn)對子公司剩余資金的集中控制?？梢赃M一步地強化企業(yè)與銀行之間的往來關(guān)系和合作，對公司未來長遠發(fā)展也有積極的促進作用。

五、結(jié)束語

傳統(tǒng)的資金管理都是由子公司來自行管理和運營資金業(yè)務(wù)，而集團只是起到了一個遠程監(jiān)督、事后核算的作用，各子公司的資金在分散的管理模式下無法保證集團資金配置效益最大化，同時還投入了大量的財務(wù)成本和人力成本，由此也出現(xiàn)了“高費用、高貸款、高存款”的棘手問題。而在資金池管理模式下，制造業(yè)企業(yè)集團內(nèi)部可以通過對所有的資金業(yè)務(wù)進行集中調(diào)配和運營，不僅提高資金管理的效率，還能夠降低資金管理成本，變“三高”為“三低”，更好支持企業(yè)集團實現(xiàn)規(guī)模的壯大與可持續(xù)發(fā)展。