平衡計(jì)分卡在油品銷售企業(yè)價(jià)值管理中的應(yīng)用

李 碩

近年來，成品油市場經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生了巨大變化，一方面應(yīng)安全環(huán)保、節(jié)能減排的要求，清潔能源、新能源車輛對傳統(tǒng)能源市場產(chǎn)生了一定的沖擊；另一方面，隨著成品油市場對外開放，以BP、殼牌為首的外資加油站進(jìn)入國內(nèi)市場，民營加油站也初具規(guī)模，市場競爭異常激烈。消費(fèi)需求的放緩、各項(xiàng)經(jīng)營成本的增長，使油品銷售企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)生存空間受限。從可持續(xù)經(jīng)營角度出發(fā)，油品銷售企業(yè)亟須推進(jìn)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)的弊端尤為凸顯，優(yōu)選平衡計(jì)分卡來協(xié)助企業(yè)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地迫在眉睫。為此，本文深入研究平衡計(jì)分卡在油品銷售企業(yè)價(jià)值管理中的應(yīng)用，以客觀評價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，解決轉(zhuǎn)型中遇到的核心問題。

一、平衡計(jì)分卡原理及特點(diǎn)

平衡計(jì)分卡由AnalogDevice公司于1987年率先實(shí)踐嘗試。該理論是在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上，將直接影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的其他維度納入評價(jià)系統(tǒng)中，扭轉(zhuǎn)了業(yè)績評價(jià)只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)完美地結(jié)合在一起。本質(zhì)上，平衡計(jì)分卡是將組織業(yè)績評價(jià)與其戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的新型績效衡量框架，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度審視價(jià)值創(chuàng)造的全過程。

平衡計(jì)分卡因其顯著特點(diǎn)在戰(zhàn)略管理中可以發(fā)揮巨大的作用。一是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體化。通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度，將推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各因素指標(biāo)化、具體化、措施化。二是使內(nèi)部溝通標(biāo)準(zhǔn)化。利用系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)體系，使企業(yè)各部門之間采用“通用語言”進(jìn)行交流，解決了經(jīng)營部門及管理部門“各說各話”的問題，提高了溝通效率。三是強(qiáng)化了反饋及學(xué)習(xí)的過程。平衡計(jì)分卡不僅從財(cái)務(wù)指標(biāo)上對短期目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，更通過客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長3個(gè)維度，對戰(zhàn)略執(zhí)行全過程進(jìn)行不斷修正，在不斷反饋及學(xué)習(xí)過程中推進(jìn)工作螺旋式前進(jìn)。

二、油品銷售企業(yè)價(jià)值管理的目標(biāo)及應(yīng)用平衡計(jì)分卡的必要性

（一）油品銷售企業(yè)價(jià)值管理目標(biāo)

在深化變革的過程中，以目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)的愿景確定戰(zhàn)略目標(biāo)，最終按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)價(jià)值管理目標(biāo)?！盀槊篮蒙罴佑汀弊鳛槠髽I(yè)愿景，其價(jià)值管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化、為客戶提供滿意的商品及服務(wù)、員工收入穩(wěn)步增長。

（二）平衡計(jì)分卡應(yīng)用于價(jià)值管理的必要性分析

一直以來，油品銷售企業(yè)在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)時(shí)往往更加突出量化指標(biāo)，重點(diǎn)聚焦諸如利潤、EVA（企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值）、ROE（凈資產(chǎn)收益率）等財(cái)務(wù)類指標(biāo)，忽視了對影響企業(yè)價(jià)值提升的其他方面的評價(jià)分析，使企業(yè)管理停留在短期目標(biāo)階段。一方面，不利于企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地；另一方面，由于無法更客觀地評價(jià)企業(yè)經(jīng)營及管理部門的工作業(yè)績，嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。因此，要以價(jià)值管理目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程劃分為商品供應(yīng)鏈和管理供應(yīng)鏈兩類，通過優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)、對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行再造，將影響企業(yè)價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)均嵌入其中，進(jìn)而將業(yè)務(wù)量、工作量目標(biāo)轉(zhuǎn)化為價(jià)值量指標(biāo)，將工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體落地措施，統(tǒng)籌長短期效益，塑造有質(zhì)量、高收益的全環(huán)節(jié)價(jià)值鏈，分類進(jìn)行評價(jià)。

一是財(cái)務(wù)指標(biāo)：從企業(yè)價(jià)值增值角度出發(fā)，增長及發(fā)展戰(zhàn)略。二是客戶：從客戶角度，創(chuàng)造價(jià)值和差異化戰(zhàn)略。三是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：用以提高客戶滿意度和企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)部流程優(yōu)化。四是學(xué)習(xí)與成長：用以支持經(jīng)營創(chuàng)新及改革的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

三、基于價(jià)值管理構(gòu)建平衡計(jì)分卡

基于價(jià)值管理的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)體系，主要從戰(zhàn)略繪制、關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇、制度建設(shè)、考核評價(jià)等4個(gè)方面進(jìn)行。

（一）繪制戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖的繪制，主要是解決愿景、目標(biāo)及維度間的關(guān)系，描繪企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基本路徑。以油品銷售企業(yè)為例，其戰(zhàn)略地圖是圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化、為客戶提供滿意的商品及服務(wù)、員工收入穩(wěn)步增長為目標(biāo)確定。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇

關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇要緊緊圍繞各維度的目標(biāo)進(jìn)行選擇，要遵循SMART原則，即指標(biāo)的設(shè)定要具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)和有關(guān)性，這樣更有助于平衡計(jì)分卡在價(jià)值創(chuàng)造中的應(yīng)用效果。

1.財(cái)務(wù)維度。目前，油品銷售企業(yè)面臨的問題是新能源替代帶來的油品需求逐步萎縮趨勢，收入的增長陷入了困境、同質(zhì)化競爭加劇、成本不斷增長，企業(yè)盈利能力降低。針對這些問題，財(cái)務(wù)維度應(yīng)從企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)視角衡量盈利水平。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定收入增長戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以此為起點(diǎn)細(xì)化拆分。

第一，收入增長戰(zhàn)略。收入增長戰(zhàn)略可確定為油品類收入增長目標(biāo)、非油品類商品及服務(wù)的收入增長目標(biāo)。評價(jià)收入增長包括油品收入同比增長率、非油品收入同比增長率、高標(biāo)號汽油同比增長率。油品收入同比增長率按照環(huán)節(jié)進(jìn)一步細(xì)分，包括零售收入增長率、直分銷收入增長率；非油品收入增長率可以按照商品品類劃分，包括基礎(chǔ)商品收入增長率、服務(wù)費(fèi)商品收入增長率。細(xì)分市場中，中、高端客戶的收入增長目標(biāo)即為高標(biāo)號汽油收入同比增長率，可以按照銷售區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分。

收入增長率=當(dāng)期銷售收入/基期銷售收入

第二，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的就是降低企業(yè)的運(yùn)營成本，提高資產(chǎn)的使用效率。企業(yè)的運(yùn)營成本包括固定性成本費(fèi)用和變動(dòng)性成本費(fèi)用，固定性費(fèi)用中包括資產(chǎn)類費(fèi)用和人工類費(fèi)用兩大部分；變動(dòng)性費(fèi)用包括水電費(fèi)、取暖費(fèi)、低值易耗品攤銷、信息系統(tǒng)運(yùn)維費(fèi)、通信費(fèi)等日常運(yùn)行性費(fèi)用。資產(chǎn)使用效率包括資金管理能力和資產(chǎn)創(chuàng)效能力。

油品銷售企業(yè)的經(jīng)營根基是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的固定成本幾乎占到固定性費(fèi)用的50%以上，主要是土地成本的自然、持續(xù)增長，形成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的桎梏。除此之外，人工成本的增長也給企業(yè)經(jīng)營造成了壓力；變動(dòng)性費(fèi)用則主要是受物價(jià)上漲等因素影響。因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也是企業(yè)提升經(jīng)營成果的重要戰(zhàn)略手段。成本費(fèi)用的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)包括預(yù)算完成率、成本費(fèi)用利潤率、噸油費(fèi)用及百元毛利費(fèi)用。

①預(yù)算完成率=實(shí)際成本費(fèi)用支出情況/預(yù)算成本費(fèi)用；②成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額；③噸油費(fèi)用=費(fèi)用總額/油氣經(jīng)營總量；④百元毛利費(fèi)用=費(fèi)用總額/毛利總額*100。

2.客戶維護(hù)?？蛻艟S度主要解決的就是如何提高客戶滿意度的問題，圍繞此目標(biāo)，主要是分類解決客戶的需求，提升企業(yè)的知名度，以獲得溢價(jià)效益。具體可將客戶分為忠實(shí)客戶、快速客戶、價(jià)格敏感客戶。其中，忠實(shí)客戶主要是忠于品牌，且價(jià)格敏感度低；快速客戶對品牌不敏感，消費(fèi)主要是解決基本需求，包括出行、實(shí)物，重點(diǎn)關(guān)注效率；價(jià)值敏感性客戶對品牌無忠誠度，僅關(guān)注價(jià)格，價(jià)格越低越好。針對不同客戶，設(shè)定差異化戰(zhàn)略，針對不同的戰(zhàn)略設(shè)定差異化業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，業(yè)績評價(jià)指標(biāo)包括訂單轉(zhuǎn)化率、客戶投訴率、市場份額、活躍客戶增長率、新增客戶數(shù)量、神秘顧客評分等。

①訂單轉(zhuǎn)化率=油品客戶購買非油銷售額/油品銷售總額；②客戶投訴率=客戶投訴人數(shù)（訂單）/客戶總?cè)藬?shù)（總訂單數(shù)量）；③市場份額=企業(yè)銷售額/行業(yè)銷售額；④活躍客戶增長率=當(dāng)期活躍客戶增長數(shù)/基期客戶總數(shù)；⑤神秘顧客評分包括客戶對服務(wù)環(huán)境、商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等方面最基本的評價(jià)，包括安全、環(huán)保、綠色、干凈、優(yōu)質(zhì)、熱情等方面。

3.內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程維度是服務(wù)于價(jià)值創(chuàng)造的流程再造過程，包括營運(yùn)管理流程、顧客管理流程、創(chuàng)新管理流程和法規(guī)與社會流程等4個(gè)流程，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中規(guī)模擴(kuò)張、提高運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本、維護(hù)客戶關(guān)系等角度進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。營運(yùn)管理流程方面包括庫存周轉(zhuǎn)率、要貨滿足率、現(xiàn)金流量、配送成本等；顧客管理流程方面包括客戶響應(yīng)時(shí)間、投訴處理效率等；創(chuàng)新管理流程方面包括新產(chǎn)品開發(fā)、新服務(wù)開發(fā)、新增合作商戶等；法規(guī)與社會流程方面包括安全環(huán)保事件、社會輿論等。

①庫存周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均庫存商品余額；②要貨滿足率=1-缺貨商品/銷售商品；③配送成本=配送總成本/配送單數(shù)（配送量）；④客戶響應(yīng)時(shí)間=接受客戶訂到到完成訂單時(shí)間；⑤投訴處理效率=投訴訂單解決數(shù)量/總投訴數(shù)；⑥新產(chǎn)品開發(fā)、新服務(wù)開發(fā)、新增合作商戶即為新增數(shù)量；⑦安全環(huán)保事件評價(jià)即企業(yè)不出現(xiàn)安全環(huán)保事件；⑧社會輿論評價(jià)即企業(yè)不出現(xiàn)影響企業(yè)形象的社會輿論事件。

4.學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長維度是組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化的保障，提升各部門組織的協(xié)同效益，提升企業(yè)及個(gè)人的專業(yè)能力，提升戰(zhàn)斗力的手段。學(xué)習(xí)與成長維度主要包括人、組織、信息三類。人力方面，聚焦如何增強(qiáng)個(gè)人主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)員工的核心競爭力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力；組織方面，主要針對的是如何使流程再造；信息方面，聚焦如何增強(qiáng)大數(shù)據(jù)處理能力。綜上所述，學(xué)習(xí)與成長維度的評價(jià)主要包括員工流失率、關(guān)鍵崗位專業(yè)素質(zhì)、員工培訓(xùn)合格率、業(yè)務(wù)流程修訂率、業(yè)務(wù)系統(tǒng)更新率、系統(tǒng)崩潰率等。

①員工流失率=當(dāng)期離職員工數(shù)/平均在崗人數(shù)；②關(guān)鍵崗位專業(yè)素質(zhì)即專業(yè)崗位的職稱水平、注冊執(zhí)業(yè)證書等；③員工培訓(xùn)合格率=培訓(xùn)合格人數(shù)/參加培訓(xùn)員工人數(shù)；④業(yè)務(wù)流程修訂率=業(yè)務(wù)流程及制度的修訂梳理/業(yè)務(wù)流程及制度總數(shù)；⑤業(yè)務(wù)系統(tǒng)更新率即業(yè)務(wù)系統(tǒng)更新的頻率是否滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求、是否匹配；⑥系統(tǒng)崩潰率即系統(tǒng)是否發(fā)生過崩潰的情況，是否能承受業(yè)務(wù)高峰時(shí)的系統(tǒng)壓力。

（三）制度建設(shè)

平衡計(jì)分卡在企業(yè)價(jià)值管理中的應(yīng)用仍處于處級階段，想要達(dá)到預(yù)期效果，必須用制度作為保證，因此制度建設(shè)是重要環(huán)節(jié)。制度建設(shè)就是要解決誰來評價(jià)、評價(jià)哪些內(nèi)容、如何評價(jià)的問題。首先，要明確在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)下，各組織部門在價(jià)值鏈管理中所承擔(dān)的責(zé)任及擁有的權(quán)利，充分調(diào)動(dòng)各組織部門的能動(dòng)性；其次，明確各組織部門在平衡計(jì)分卡實(shí)施中需要評價(jià)哪些內(nèi)容、被評價(jià)哪些內(nèi)容；再次，要明確如何評價(jià)的問題，不能簡單粗暴地將指標(biāo)層層分解，才能讓指標(biāo)的設(shè)置、評價(jià)更有意義；最后，制度建設(shè)要貫穿于企業(yè)價(jià)值管理的全過程，持續(xù)的制度建設(shè)將促使業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。

（四）績效評價(jià)

績效評價(jià)是保證平衡計(jì)分卡有效運(yùn)行的一個(gè)有效保障，平衡計(jì)分卡方法是定性加定量的結(jié)合。定量角度，一方面可以參考?xì)v史業(yè)績、預(yù)算指標(biāo)，在遇到突發(fā)大事件時(shí)結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行修正，比如黑天鵝事件導(dǎo)致實(shí)際經(jīng)營條件已與年度預(yù)算編制條件存在巨大偏差，為了體現(xiàn)績效指標(biāo)的彈性及軟性，提高員工價(jià)值創(chuàng)造的積極性，可以對績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂；另一方面，也可選擇行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者其主要競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到向行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)看齊、向標(biāo)桿企業(yè)看齊的目的。定性角度，專業(yè)的事情還是要交給專業(yè)的人來做，可以借助內(nèi)部專家團(tuán)隊(duì)的力量，必要時(shí)可以外包給咨詢公司，確保平衡計(jì)分卡實(shí)施的效果。

四、績效評價(jià)體系的實(shí)施與保障

（一）領(lǐng)導(dǎo)層的絕對支持

首先，平衡計(jì)分卡從概念設(shè)計(jì)到實(shí)施推廣，是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，依賴于領(lǐng)導(dǎo)層對戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)解讀與精確定位；其次，對企業(yè)確定的發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)層成員間要保持高度統(tǒng)一，才能確定與之匹配的競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標(biāo)落地；最后，在平衡計(jì)分卡嵌入企業(yè)管理的全過程中，領(lǐng)導(dǎo)層要做最有力、最廣泛的支持，這是決定平衡計(jì)分卡在企業(yè)中是否成功的最關(guān)鍵因素。

（二）全員參與與績效考核相結(jié)合

平衡計(jì)分卡在企業(yè)轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著積極的作用，本質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略變革的縮影，除與企業(yè)生命周期相關(guān)外，更事關(guān)全體員工的切身利益。因此，要讓全體員工了解與戰(zhàn)略執(zhí)行的全面信息，打通上、下雙向獲取信息的渠道，使全體員工深入?yún)⑴c，將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一，從而變被動(dòng)為主動(dòng)，有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)評價(jià)體系中的薄弱點(diǎn)，進(jìn)行及時(shí)修正，循環(huán)往復(fù)、不斷前進(jìn)。同時(shí)，將績效考核與其相結(jié)合，利用獎(jiǎng)懲手段，落實(shí)每名員工的工作目標(biāo)。

（三）配套制度及流程建設(shè)

實(shí)施過程中，要以客戶為中心，以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過不斷完善制度體系，不斷更新流程，以滿足平衡計(jì)分卡中內(nèi)部流程這一維度的要求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)在客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長角度等維度的目標(biāo)，最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)

大數(shù)據(jù)時(shí)代，平衡計(jì)分卡的實(shí)施涉及大量數(shù)據(jù)處理，除基礎(chǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)類外，亦添加了“千人千面”的數(shù)據(jù)算法邏輯，涉及客戶維度的各類特征指標(biāo)尤為繁雜、細(xì)碎。為完成海量數(shù)據(jù)的專業(yè)化處理，提取能夠?yàn)槠胶庥?jì)分卡實(shí)施所需要的信息，就要對信息系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，增強(qiáng)從前端獲取數(shù)據(jù)到后端處理數(shù)據(jù)的能力，為平衡計(jì)分卡發(fā)揮戰(zhàn)略管理作用提供信息化、數(shù)字化支持。

五、結(jié)語

通過構(gòu)建企業(yè)平衡計(jì)分卡，確定了從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度對企業(yè)各環(huán)節(jié)進(jìn)行評價(jià)的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)問題，初步探索式地解決了長期以來困擾企業(yè)的業(yè)績評價(jià)問題，使長短期目標(biāo)得以兼容。目前，該評價(jià)體系僅針對油品銷售企業(yè)的初步探索，評價(jià)指標(biāo)體系如何推廣、落地也面臨著挑戰(zhàn)，未來將繼續(xù)對此方面內(nèi)容進(jìn)行深入研究。