集團(tuán)公司資金集中管理研究
——以A中小型集團(tuán)公司為例

周玲梅

（涼山州國(guó)有工業(yè)投資發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司，四川 西昌 615000）

（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系與管理關(guān)系尚未統(tǒng)一，無(wú)法發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)

集團(tuán)公司所屬成員企業(yè)為單獨(dú)的法人單位，之前都有自己獨(dú)立的銀行賬戶，企業(yè)經(jīng)營(yíng)單打獨(dú)斗，要保證企業(yè)充足的流動(dòng)資金，企業(yè)平均存量資金較大，資金分散，各成員企業(yè)資金閑置與短缺無(wú)法互補(bǔ)。

（二）傳統(tǒng)管理模式不適應(yīng)集團(tuán)化企業(yè)融資需求

集團(tuán)公司所屬成員企業(yè)為獨(dú)立單個(gè)企業(yè)時(shí)，集團(tuán)內(nèi)銀行賬戶眾多，各賬戶存量資金相對(duì)較少，與金融機(jī)構(gòu)的融資談判砝碼較低，融資能力差，貸款成本高，資產(chǎn)負(fù)債率低，杠桿效率不明顯，資產(chǎn)收益率低。

一、引言

（三）管理者思想固化，缺乏全局意識(shí)、大局意識(shí)

根據(jù)《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》要求，在改革重組國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的新時(shí)代背景下，各級(jí)地方地府對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行重組整合，國(guó)資國(guó)企改革已基本完成，針對(duì)重組整合后的集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)盤(pán)活資源存量，做大增量，調(diào)整行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)國(guó)有資本強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入優(yōu)勢(shì)資源領(lǐng)域，推動(dòng)地方落后產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，資金集中管理是實(shí)現(xiàn)國(guó)資國(guó)企改革重組集團(tuán)公司集中管控的有效管理方式之一。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)政府對(duì)國(guó)企改革目標(biāo)，規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)，必有采用以資金集中管理為手段的集中管控模式。如何實(shí)施資金集中管理是企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及財(cái)務(wù)部門(mén)從核算會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理又一新的課題。本文研究的目的就是通過(guò)分析A集團(tuán)公司在實(shí)行資金集中管理過(guò)程中所遇到的問(wèn)題提出相應(yīng)的解決對(duì)策，為集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理提供有價(jià)值的借鑒。

集團(tuán)公司所屬成員企業(yè)管理人員思想已固化，對(duì)集團(tuán)公司集中管控理念難以接受，思想認(rèn)識(shí)還停留在傳統(tǒng)企業(yè)管理模式。通過(guò)出資人劃入集團(tuán)公司的成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于資金集中管理認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為本企業(yè)資金納入集團(tuán)公司集中管理后會(huì)對(duì)本企業(yè)資金使用和計(jì)劃產(chǎn)生較大影響，不但資金支付審批流程復(fù)雜繁瑣，降低資金的使用效率，還因?yàn)榧瘓F(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)的過(guò)度監(jiān)管，不利于發(fā)揮自身資本的靈活性。因此，各成員企業(yè)消極配合集團(tuán)公司資金集中管理工作，甚至還存在強(qiáng)烈反對(duì)的情緒。

（四）缺乏健全的制度機(jī)制和規(guī)范的操作程序

二、A集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

A投資發(fā)展集團(tuán)有限責(zé)任公司是XX地區(qū)2018年國(guó)資國(guó)企改革后成立的國(guó)有資本產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)公司，集團(tuán)公司注冊(cè)資本98%是由國(guó)有資本出資人從原所有權(quán)人手中無(wú)償劃轉(zhuǎn)的股本或資本，2%由出資人貨幣資金出資。集團(tuán)公司功能定位為傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)業(yè)、水電資源和裝備制造業(yè)的整合運(yùn)營(yíng)、投融資，新材料、新能源等新興產(chǎn)業(yè)的培育運(yùn)營(yíng)、投融資。公司發(fā)展目標(biāo)為在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控的前提下，集中資源、技術(shù)、資金力量，由“傳統(tǒng)能源為主”向“清潔能源為主”轉(zhuǎn)型發(fā)展，由“傳統(tǒng)重資產(chǎn)行業(yè)”向“服務(wù)輕資產(chǎn)行業(yè)”以及資產(chǎn)證券化轉(zhuǎn)型發(fā)展。實(shí)現(xiàn)全級(jí)次集團(tuán)化管控是集團(tuán)公司近期首要任務(wù)和目標(biāo)，也是集團(tuán)公司步入高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)。

集團(tuán)公司下屬全資、控股、參股子企業(yè)共19家，其中按

集團(tuán)公司所屬成員企業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作較差，企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)及人員業(yè)務(wù)技術(shù)水平良莠不齊，個(gè)別企業(yè)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)還不能適應(yīng)新的財(cái)務(wù)管理模式；集團(tuán)公司缺乏健全的制度體系，缺少財(cái)務(wù)管理的規(guī)范流程；缺乏健全的考核機(jī)制，資金集中工作缺乏保障措施，在實(shí)際工作中不利于資金集中管理工作的開(kāi)展。

三、完善A集團(tuán)公司資金集中管理的對(duì)策措施

針對(duì)A集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，A集團(tuán)公司采取了以下對(duì)策措施：

（一）找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，厘清股權(quán)關(guān)系，確定集團(tuán)企業(yè)管控模式

為統(tǒng)一A集團(tuán)公司計(jì)劃決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)，完成一級(jí)財(cái)務(wù)管理和核算職能，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督。集團(tuán)公司通過(guò)調(diào)研找準(zhǔn)戰(zhàn)略定位，以實(shí)現(xiàn)地方政府經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)發(fā)展方向。首先將代表政府履行出資人（地方國(guó)資委）權(quán)利劃轉(zhuǎn)的全資、控股、參股企業(yè)股權(quán)、資產(chǎn)及時(shí)辦理工商、產(chǎn)權(quán)變更登記，完善法人治理結(jié)構(gòu)，厘清股權(quán)關(guān)系。在此基礎(chǔ)上集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的資金管理體制，強(qiáng)化資金收支監(jiān)管，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用效率，降低資金成本，促進(jìn)集團(tuán)整體管理水平和管理效果的提升。

（二）以完善的組織機(jī)構(gòu)來(lái)保障管理模式的改變，明確企業(yè)各級(jí)決策層和高管層的職責(zé)分工

集團(tuán)公司以完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和確定集團(tuán)管理基本模式來(lái)保證資金集中管理的實(shí)現(xiàn)，由集團(tuán)公司總經(jīng)理牽頭組織專班負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作。

1．設(shè)專門(mén)的集團(tuán)公司資金小組承辦集中資金的具體收支管理工作，檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)所屬成員企業(yè)資金收支管理工作，對(duì)集團(tuán)公司所屬成員企業(yè)的資金收支情況及時(shí)監(jiān)控，特別是資金的流出情況，對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)立即向主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。資金小組是公司財(cái)務(wù)部的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，在財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作。

2．所屬各成員企業(yè)建立本單位資金管理小組，并設(shè)專人負(fù)責(zé)。各所屬企業(yè)資金小組負(fù)責(zé)落實(shí)集團(tuán)公司資金管理的相關(guān)規(guī)定，設(shè)定專職財(cái)務(wù)人員與集團(tuán)公司資金小組建立對(duì)口聯(lián)系，通過(guò)指定銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)中心，準(zhǔn)確核算資金收支，定期核對(duì)賬目。

（三）建立健全集團(tuán)公司資金集團(tuán)管理規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程規(guī)范，保證資金集中管控實(shí)施

集團(tuán)公司在制定的《基本財(cái)務(wù)管理制度（試行）》中明確企業(yè)資金集中管控模式，并制定各項(xiàng)配套管理制度來(lái)保障資金集中管理制度的執(zhí)行。結(jié)合集團(tuán)公司所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及管理要求，公司并以A集團(tuán)公司《全面預(yù)算管理辦法（試行）》《全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則（試行）》《財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法（試行）》《現(xiàn)金流量預(yù)算管理辦法（試行）》等規(guī)章制度來(lái)規(guī)范資金歸集的操作程序；集團(tuán)公司資金小組從上至下制定各部門(mén)、各崗位統(tǒng)一工作制度，規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程，包括部門(mén)規(guī)章、崗位職責(zé)、崗位操作規(guī)范、業(yè)務(wù)操作流程；以制度管控為手段，保證管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，利用管理成效促使成員企業(yè)支持資金集中管理系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)；制定各所屬企業(yè)的核算應(yīng)執(zhí)行的核算辦法，并保證與原有核算相銜接；集團(tuán)內(nèi)各單位建立健全對(duì)本單位客戶、供應(yīng)商的信用評(píng)價(jià)制度，對(duì)于信用額度的制訂、執(zhí)行、監(jiān)督的職責(zé)進(jìn)行分離，有效控制應(yīng)收款項(xiàng)和預(yù)付款風(fēng)險(xiǎn)未經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，公司及所屬全資、控股企業(yè)均不得為公司外企業(yè)提供借款資金；按照權(quán)責(zé)對(duì)等原則，為非全資子公司提供借款時(shí)，要求其他股東按持股比例同步借款；對(duì)于無(wú)法同步提供借款資金的，應(yīng)由未履責(zé)股東為放款人提供足額的擔(dān)?；虻盅捍胧?/p>

（四）企業(yè)以全面預(yù)算管理為手段，以企業(yè)健全的內(nèi)控體系為保障，實(shí)施資金集中管控

集團(tuán)公司所屬企業(yè)資金收支均應(yīng)納入預(yù)算管理。各企業(yè)在編制年度財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等預(yù)算的基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)每月資金狀況編制月度資金預(yù)算、周資金預(yù)算、日資金收支預(yù)算報(bào)資金小組。各所屬企業(yè)應(yīng)將匯總的年度資金預(yù)算和月度資金預(yù)算，按集團(tuán)公司資金小組要求報(bào)送到集團(tuán)資金小組，每周資金預(yù)算、日資金收支預(yù)算按企業(yè)資金使用情況與集團(tuán)公司資金小組工作人員對(duì)接，以保證資金高效使用。年度預(yù)算應(yīng)由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，月度預(yù)算應(yīng)由分管副總批準(zhǔn)，周預(yù)算、日預(yù)算由資金小組設(shè)專人負(fù)責(zé)進(jìn)行審核。各項(xiàng)資金預(yù)算報(bào)表項(xiàng)目和報(bào)送時(shí)限由集團(tuán)公司資金小組按管理要求設(shè)置，資金信息報(bào)表按照規(guī)定項(xiàng)目分類反映資金收支信息外，需要與資金預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，為管理提供有用信息。按資金周轉(zhuǎn)使用需求，要求成員企業(yè)定時(shí)以電子方式報(bào)送資金日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月度資金預(yù)算報(bào)表，達(dá)到信息及時(shí)有效滿足領(lǐng)導(dǎo)決策需要。

四、結(jié)論和啟示

綜上所述，通過(guò)一年的準(zhǔn)備，一年的試運(yùn)行，A投資集團(tuán)公司順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)全資、控股成員企業(yè)的資金集中管控。由于企業(yè)集團(tuán)資金集中，集團(tuán)本部存量資金增大，吸引金融機(jī)構(gòu)與企業(yè)的融資合作意愿，增強(qiáng)集團(tuán)公司信用等級(jí)，增加了與金融機(jī)構(gòu)談判的籌碼。集團(tuán)公司將存量資金按整個(gè)集團(tuán)企業(yè)流動(dòng)資金使用頻率將存量資金分期分批在銀行做多種存款組合，一年增加存款利息300余萬(wàn)元，這樣既不影響企業(yè)現(xiàn)金的流動(dòng)性，還能利用在銀行的平均資金余額作超短期信用貸款，做到多頻率、低成本的最佳融資選擇，而降低了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用。同時(shí)，解決了納入集團(tuán)公司資金集中管控企業(yè)在資金使用過(guò)程中出現(xiàn)的一部分成員企業(yè)資金短缺，而另一部分成員企業(yè)出現(xiàn)資金結(jié)余的現(xiàn)象。通過(guò)集團(tuán)資金管理小組合理調(diào)配資金短缺企業(yè)和結(jié)余企業(yè)之間的資金，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資金平均存量余額低，有效使用率高的目的?？傊?，集團(tuán)公司實(shí)行內(nèi)部資金集中管控制度，確保了集團(tuán)公司在能源行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位，加強(qiáng)了集團(tuán)公司在金融市場(chǎng)的融資能力與償債能力；加速了集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高了資金使用效率，為集團(tuán)公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局和合理進(jìn)行投資重大決策等提供了有效的財(cái)務(wù)支持。