石油煉化企業(yè)成本管控體系建設(shè)重點(diǎn)問(wèn)題探討

李超群，艾麗華，梁 麗

（中國(guó)石油天然氣股份有限公司吉林石化分公司，吉林 吉林市 132000）

1 石油煉化企業(yè)推動(dòng)成本管控體系建設(shè)必要性

1.1 推動(dòng)自身經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)自身社會(huì)效益

在我國(guó)改革開(kāi)放后的幾十年發(fā)展過(guò)程中，國(guó)家經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，能源與環(huán)境超負(fù)荷提供經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)能，使國(guó)內(nèi)能源的接續(xù)、環(huán)境的保護(hù)工作與經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)矛盾，石油行業(yè)對(duì)資源的依賴(lài)較重，在當(dāng)前環(huán)境中生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)需求和社會(huì)矛盾逐漸沖突，及時(shí)緩解沖突成為管理重點(diǎn)之一。因經(jīng)濟(jì)社會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，我國(guó)政府推動(dòng)供給側(cè)改革，將提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)能提到國(guó)家政策高度進(jìn)行管理，石油資源市場(chǎng)環(huán)境受宏觀調(diào)控影響較大，市場(chǎng)環(huán)境的變化使石油企業(yè)不得不對(duì)自身經(jīng)濟(jì)體制和運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。石油煉化企業(yè)是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制的重要組成部分，有必要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動(dòng)向，在國(guó)家政策的指引下完成自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升自身綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，同時(shí)保障自身可持續(xù)發(fā)展。

1.2 石油煉化企業(yè)降本增效的需求

近年來(lái)，國(guó)際油價(jià)的持續(xù)低位和新能源行業(yè)的不斷發(fā)展，對(duì)石油石化企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入產(chǎn)生了重大影響，市場(chǎng)環(huán)境縮減，運(yùn)營(yíng)壓力增加，雖然石油石化企業(yè)在控制成本，但是利潤(rùn)仍在下滑，難以滿足企業(yè)所有者和管理人員的利潤(rùn)需求。煉化業(yè)務(wù)在此環(huán)境中成為企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)點(diǎn)，因市場(chǎng)資源閑置和利潤(rùn)需求導(dǎo)向，石油煉化企業(yè)將戰(zhàn)略發(fā)展方向由效率向效益轉(zhuǎn)變，提升煉化質(zhì)量、降本增效、深度挖掘內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力因素成為發(fā)展趨勢(shì)。與傳統(tǒng)煉化市場(chǎng)相比，由于我國(guó)放開(kāi)的原油進(jìn)口的限制條件，民營(yíng)資本滲透至煉化行業(yè)，而民間資本相較于傳統(tǒng)石油從業(yè)企業(yè)而言，更重視投入產(chǎn)出比，對(duì)成本利潤(rùn)率的控制要優(yōu)于傳統(tǒng)從業(yè)企業(yè)，成品油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，市場(chǎng)細(xì)分區(qū)域完善。石油煉化企業(yè)要在嚴(yán)苛的市場(chǎng)環(huán)境中謀求發(fā)展，需要就自身成本管控體系進(jìn)行完善，提升與民間資本的對(duì)抗能力，增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在石油體系效益增長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)揮自身積極作用。

1.3 石油煉化企業(yè)生產(chǎn)流程較長(zhǎng)，成本項(xiàng)目復(fù)雜

石油煉化企業(yè)生產(chǎn)工藝與一般制造企業(yè)相比具備一定的特殊性，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)要求較高，不同生產(chǎn)環(huán)境所生產(chǎn)的產(chǎn)品不一致，在生產(chǎn)過(guò)程中需要不間斷地將多種加工方式融合在一起，并在過(guò)程中加入不同的輔料進(jìn)行煉化，進(jìn)而生產(chǎn)出不同種類(lèi)的產(chǎn)成品。因石油煉化企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的特殊性，加之生產(chǎn)周期以年度計(jì)算，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間存在較高的聯(lián)系，相同原材料的投入產(chǎn)出多種產(chǎn)品，對(duì)成本核算專(zhuān)業(yè)性要求較高，如何核算和控制成本數(shù)據(jù)成為難點(diǎn)，同時(shí)也成為成本核算的重點(diǎn)之一，良好的成本核算基礎(chǔ)能夠保障成本管理的質(zhì)量。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中，為提升生產(chǎn)質(zhì)量和效率，石油煉化企業(yè)對(duì)生產(chǎn)技術(shù)的革新和新設(shè)備的應(yīng)用較為重視，復(fù)雜的生產(chǎn)技術(shù)和流程帶來(lái)的是高額的成本投入，企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，謀求新的利潤(rùn)動(dòng)能，實(shí)現(xiàn)自身供給側(cè)改革，設(shè)備、科研等成本費(fèi)用支出成為必然，新產(chǎn)品體系、新生產(chǎn)設(shè)備、新生產(chǎn)技術(shù)均會(huì)引起產(chǎn)品成本核算模式的改變，成本管控措施也應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行重塑或整合，在準(zhǔn)確核算成本的基礎(chǔ)上控制成本。

2 石油煉化企業(yè)成本管控體系建設(shè)建議

2.1 優(yōu)化原材料管理，降低閑置資金成本

伴隨煉油企業(yè)成本管控體系的完善，原有的采購(gòu)模式不能再繼續(xù)實(shí)施，高額的原材料儲(chǔ)備會(huì)增加煉油企業(yè)的資金閑置，煉油企業(yè)有必要將原材料儲(chǔ)備壓力轉(zhuǎn)移到上游供應(yīng)商處，可以選擇代理公司等中間機(jī)構(gòu)代采原油，公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要時(shí)向總部提出采購(gòu)申請(qǐng)，直接由代理公司供應(yīng)原油，一方面，保障生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠得到穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，不會(huì)因原油供應(yīng)不足導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)停滯帶來(lái)高額的停工成本和損失；另一方面，通過(guò)提升資金的流動(dòng)效率，降低融資占比等方式減低原材料儲(chǔ)備的資金成本。另外，石油煉化企業(yè)的原油儲(chǔ)備可以選擇岸罐計(jì)量替代傳統(tǒng)的計(jì)量方式，如此一來(lái)，能夠在裝船、運(yùn)輸和過(guò)泊過(guò)程中實(shí)現(xiàn)低損耗，甚至是零損耗，在根源上控制成本，降低不必要的成本支出。2019年7月開(kāi)始，我國(guó)青島港與巴西國(guó)家石油公司合作的保稅現(xiàn)貨原油庫(kù)正式啟用，原油直銷(xiāo)已經(jīng)由趨勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐，這對(duì)石油煉化企業(yè)減低原油儲(chǔ)備成本、保障原材料供應(yīng)具備重要意義，煉化企業(yè)可以對(duì)市場(chǎng)形式加以利用，降低自身原材料儲(chǔ)備，提升資金的流動(dòng)頻率，實(shí)現(xiàn)更大的資金價(jià)值。

2.2 推動(dòng)生產(chǎn)制造系統(tǒng)的應(yīng)用，促進(jìn)平衡穩(wěn)定發(fā)展

石油煉化企業(yè)對(duì)能源依賴(lài)性較高，同時(shí)對(duì)環(huán)境具備一定的影響，伴隨我國(guó)對(duì)能源和環(huán)境保護(hù)政策的不斷調(diào)整，石油煉化企業(yè)應(yīng)對(duì)自身生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)企業(yè)內(nèi)資源進(jìn)行整合，推動(dòng)生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品革新，新能源作為石油企業(yè)在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境中主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一，煉化企業(yè)有必要針對(duì)新能源所占據(jù)的清潔優(yōu)勢(shì)做出研發(fā)，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低對(duì)生態(tài)環(huán)境帶來(lái)的壓力，在根本上提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，奠定企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)中的地位。石油煉化企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境做出有效預(yù)測(cè)，以市場(chǎng)需求來(lái)約束自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，建立穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道，減少原材料、產(chǎn)成品的庫(kù)存積壓，通過(guò)對(duì)庫(kù)存量的控制實(shí)現(xiàn)既不積壓庫(kù)存，又不影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)續(xù)期，適應(yīng)市場(chǎng)變化。石油煉化企業(yè)應(yīng)就自身成本管控體系進(jìn)行建設(shè)和完善，需要就傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重塑，在生產(chǎn)資源發(fā)生變化或市場(chǎng)需求存在大規(guī)模波動(dòng)的環(huán)境下，石油煉化企業(yè)要能夠?qū)ιa(chǎn)工藝進(jìn)行分解重組，通過(guò)調(diào)整或增減工藝來(lái)控制不同產(chǎn)成品的產(chǎn)量。

石油煉化企業(yè)要調(diào)整煉化過(guò)程，有必要剔除傳統(tǒng)的高能耗工藝，對(duì)難以滿足生產(chǎn)質(zhì)量和效率需求的老舊工藝進(jìn)行革新，從而滿足市場(chǎng)對(duì)清潔型石油產(chǎn)品的需求。從短期角度看，石油煉化企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)工藝革新、生產(chǎn)設(shè)備替換需要高額的成本投入，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，生產(chǎn)工藝的革新和生產(chǎn)設(shè)備的投入能夠降低生產(chǎn)過(guò)程中的損耗，能夠在過(guò)程中控制產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的生產(chǎn)資源建立最具備性?xún)r(jià)比的工藝流程，不僅降低了生產(chǎn)過(guò)程中的材料損耗成本，更通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求的分析，調(diào)整生產(chǎn)工藝控制產(chǎn)品種類(lèi)，控制預(yù)期產(chǎn)成品的庫(kù)存成本。煉油企業(yè)在當(dāng)前環(huán)境中有必要就現(xiàn)代化、自動(dòng)化的生產(chǎn)信息傳遞系統(tǒng)進(jìn)行應(yīng)用，MES生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)等系統(tǒng)能夠?qū)κ蜔捇髽I(yè)內(nèi)部物料、原材料等生產(chǎn)資源進(jìn)行有效配置，做到整體的材料儲(chǔ)備平衡，通過(guò)數(shù)據(jù)模式運(yùn)行模式優(yōu)化傳統(tǒng)的物料管理模式，維系成本支出的穩(wěn)定。

2.3 尋找切入點(diǎn)，推動(dòng)精細(xì)化成本管理

石油煉化企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自身成本管控體系的建設(shè)和完善，需要在制度上提供保障，建設(shè)出完善的管理制度作為成本管理工作人員的工作依據(jù)，在事前、事中和事后分別進(jìn)行控制和分析管理，首先在事前要對(duì)成本效益進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，在事中對(duì)成本投入與預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，盡可能保障成本管控不脫離預(yù)測(cè)，保障預(yù)期成本利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)，事后對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本脫離預(yù)算部分進(jìn)行分析，必要成本納入下一次預(yù)算編制成本因素中，不必要的成本落實(shí)崗位責(zé)任，在日后工作中進(jìn)行規(guī)避。在實(shí)踐工作中，石油煉化企業(yè)可以從工藝變更角度作為切入點(diǎn)，在工藝變更過(guò)程中滲透成本管理理念，并在變更過(guò)程中落實(shí)成本管理，后期成本管理也依靠新工藝流程進(jìn)行監(jiān)管控制，強(qiáng)化石油煉化企業(yè)成本管理的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行常態(tài)化管控，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避或有成本。精細(xì)化成本管理是現(xiàn)代化企業(yè)成本管理的重要模式之一，對(duì)于石油煉化企業(yè)而言，精細(xì)化成本管理需要滲透至采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、存儲(chǔ)、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用的支出，提升投入產(chǎn)出比，塑造低成本運(yùn)營(yíng)的慣性模式，對(duì)石油煉化企業(yè)控制成本具有絕對(duì)的積極意義。占用資金產(chǎn)生的成本、超預(yù)算的費(fèi)用、脫離管控的成本和未能實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)之間存在必然的關(guān)系，石油煉化企業(yè)需要將成本費(fèi)用的管控納入績(jī)效考核指標(biāo)，將成本費(fèi)用與績(jī)效掛鉤，明確成本控制分配原則，將成本費(fèi)用控制的壓力逐層細(xì)分，最終形成有效反饋。單體公司的成本管理是基于自身管理能夠考量的成本項(xiàng)目進(jìn)行分析，在實(shí)踐工作中石油煉化企業(yè)的成本管理工作可以與同行業(yè)其他企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，尋求成本費(fèi)用管理差異，以外部管理成果推動(dòng)內(nèi)部成本管理建設(shè)，內(nèi)部各職能部門(mén)之間也可以就費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)標(biāo)，規(guī)避可控費(fèi)用的不合理支出。

3 結(jié) 語(yǔ)

石油煉化企業(yè)的成本管控體系建設(shè)需要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況進(jìn)行，有針對(duì)性地對(duì)可控成本進(jìn)行控制，規(guī)避不必要成本費(fèi)用的流出，在整體上符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在細(xì)節(jié)上符合企業(yè)戰(zhàn)略部署需求，建設(shè)出層次分明的成本費(fèi)用管理框架，在不阻礙效益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行優(yōu)化控制，在根源上實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。流程的優(yōu)化、工藝的革新、員工的參與、管理水平的提升均是成本管控體系建設(shè)關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題，綜合而言，石油煉化企業(yè)成本管控體系建設(shè)要以效益為核心，實(shí)現(xiàn)成本多元化、精細(xì)化管理，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，謀求可持續(xù)發(fā)展。