股權(quán)設(shè)計(jì)：從激勵(lì)到盈利的跨越

王俊強(qiáng)

對一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司來說，股權(quán)的最大作用就是設(shè)計(jì)出基于寡頭定位的長期企業(yè)價(jià)值，以吸引有遠(yuǎn)大抱負(fù)的人才、優(yōu)質(zhì)的資源方、雄厚的資金方加盟。而對一個(gè)資源豐富的大公司來講，股權(quán)設(shè)計(jì)的核心就是要孵化出若干個(gè)小單元體以實(shí)現(xiàn)一山容多虎，并不斷推動(dòng)小平臺的動(dòng)態(tài)裂變，盤活沉睡的人力資本

觸動(dòng)利益比觸動(dòng)靈魂難得多。在觸動(dòng)利益的諸多工具中，股權(quán)激勵(lì)之名可謂響徹古今與中西。在電影《白銀帝國》中，四把大算盤在院子里噼里啪啦地響個(gè)不停，向我們生動(dòng)地再現(xiàn)了支撐票號數(shù)百年的身股制分紅現(xiàn)場。

航海業(yè)的大發(fā)展，以及由此衍生出的香料貿(mào)易、鴉片貿(mào)易，都離不開股份制的推波助瀾。在美國硅谷的崛起過程中，數(shù)不勝數(shù)的人因“被迫”接受創(chuàng)業(yè)公司的期權(quán)而搖身變成億萬富翁。

馬無夜草不肥，人無股權(quán)不富。上市公司層出不窮的造富運(yùn)動(dòng)也讓蠢蠢欲動(dòng)的廣大非上市公司愛上了股權(quán)激勵(lì)神器。一時(shí)間，找工作不談股、做HR不懂股，那你似乎就OUT了。但，真是這樣么？

一股就靈：股權(quán)激勵(lì)跌宕的發(fā)展歷程

在《資本論》中，馬克思如是說，“一有適當(dāng)?shù)睦麧?，資本就膽大起來。如果有10%的利潤，它就保證到處被使用;有20%的利潤，它就活躍起來;有50%的利潤，它就鋌而走險(xiǎn);有100%的利潤，它就敢踐踏一切人間法律;有300%的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險(xiǎn)。”馬克思的這段話，既寫透了資本的本性，也將財(cái)富面前人性的貪婪刻畫得淋漓盡致。

改革開放開啟了中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展之路。在人口紅利的支撐下，很長一段時(shí)間內(nèi)，很多行業(yè)都是供不應(yīng)求的。彼時(shí)，機(jī)遇就是財(cái)富，動(dòng)力就是生產(chǎn)力。于企業(yè)而言，最核心的問題就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)其勇往直前搶市場。股權(quán)激勵(lì)應(yīng)運(yùn)而生，正當(dāng)其時(shí)。

對中國企業(yè)而言，現(xiàn)代意義上的股權(quán)激勵(lì)這個(gè)新物種雖誕生不久，但從其指導(dǎo)思想來看，卻也經(jīng)歷了幾次蝶變。

第一階段，從股權(quán)福利到股權(quán)激勵(lì)。

早在2007年時(shí)，很多企業(yè)家之所以想搞股權(quán)激勵(lì)，其出發(fā)點(diǎn)就是為了感念老員工在公司創(chuàng)業(yè)路上的辛勤付出。也就是說，彼時(shí)的股權(quán)激勵(lì)其實(shí)是一種股權(quán)福利，企業(yè)希望借此對老功臣進(jìn)行封賞，同時(shí)營造感恩的企業(yè)文化。提及頻率比較高的股權(quán)激勵(lì)典型案例當(dāng)屬倡導(dǎo)股散人聚的蒙牛。

但好心未必有好報(bào)。所謂升米恩、斗米仇，激勵(lì)過度或引導(dǎo)錯(cuò)誤，好心就會(huì)辦壞事，股散人散的場景并不少見。面對巨額財(cái)富突降，很多老員工躺在股份上睡起了大覺。有股的不奮斗，無股的沒奔頭，不少企業(yè)陷入了激勵(lì)的尷尬境地。

誰能讀透歷史，誰就能創(chuàng)造未來。越來越多的企業(yè)開始放棄股權(quán)福利，開啟了面向未來的股權(quán)激勵(lì)之路。在快速致富的感召之下，激勵(lì)對象的積極性得以充分釋放，一個(gè)個(gè)標(biāo)桿企業(yè)拔地而起。

第二階段，從股權(quán)稀缺品到股權(quán)必需品。

倒推十年，相比美國公司及國內(nèi)上市公司來說，中國非上市公司中做股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)還是鳳毛麟角的。持有企業(yè)稀缺性的股權(quán)激勵(lì)，成為核心員工的靚麗標(biāo)簽。

好東西總是叫人一哄而上。近幾年，隨著股權(quán)激勵(lì)示范效用的不斷釋放，股權(quán)激勵(lì)的培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)也從稀缺走向了泛濫。風(fēng)卷殘?jiān)浦?，幾乎所有的企業(yè)都沐浴了一把股權(quán)激勵(lì)的“春風(fēng)”。與此同時(shí)，各式各樣的股權(quán)激勵(lì)操作手法登上了歷史舞臺。從稀缺品到必需品，股權(quán)激勵(lì)的蛻變可謂神速。

第三階段，從激勵(lì)對外殺敵到內(nèi)部盲動(dòng)紛爭。

單從調(diào)動(dòng)員工積極性的角度來講，股權(quán)激勵(lì)的作用毋庸置疑，但前提是企業(yè)的發(fā)展方向正確且可開發(fā)的外部市場巨大。不巧的是，高速發(fā)展之后，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型升級的中速時(shí)代。

在高速發(fā)展時(shí)，很多行業(yè)都踏入了紅海廝殺的血腥戰(zhàn)場。前途未卜導(dǎo)致作戰(zhàn)方向迷失，企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越重，激勵(lì)淪為了盲動(dòng)。當(dāng)外部開源受挫，內(nèi)部僧多肉少必然引發(fā)對有限優(yōu)質(zhì)資源的爭奪。

股權(quán)激勵(lì)，這把理應(yīng)向外殺敵的利劍突然轉(zhuǎn)向，刺向了企業(yè)內(nèi)部甚至老板自己。因股價(jià)不達(dá)標(biāo)而導(dǎo)致上市公司股權(quán)激勵(lì)方案流產(chǎn)的案例比比皆是，曾飽受股權(quán)之痛的企業(yè)更是不勝枚舉，例如真功夫的家族內(nèi)訌、雷士照明的創(chuàng)始人出局、萬科的寶萬諜戰(zhàn)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的夫妻互撕……

升級迭代：從股權(quán)激勵(lì)到股權(quán)盈利

作為企業(yè)家手中的一張王牌公司治理工具，股權(quán)在推動(dòng)企業(yè)變革中的力量一直不容小覷。但任何工具都不是包治百病的神藥，股權(quán)威力的發(fā)揮也必須順應(yīng)時(shí)代之勢，切合行業(yè)之時(shí)，方能成就企業(yè)之事。

時(shí)代之勢，從中小企業(yè)的百花齊放到寡頭企業(yè)的天下一統(tǒng)。

改革開放的前半程催生了大量的中小企業(yè)，它們在巨頭企業(yè)的夾縫中靠游擊戰(zhàn)尋求生存空間，日子也算過得有滋有味。但最近這些年，中小企業(yè)（尤其是傳統(tǒng)制造企業(yè)）的日子越來越不好過了。黑暗而漫長的寒冬中，不時(shí)傳來中小企業(yè)的哀嚎。

放置于歷史長河中，每個(gè)階段的企業(yè)發(fā)展史都有其主題，完全競爭之后將步入寡頭壟斷的格局。西方四百年的商業(yè)史已經(jīng)向我們揭示了這一真相，寡頭化是行業(yè)演進(jìn)的必然趨勢。未來，企業(yè)若不能找尋到適合自己的細(xì)分領(lǐng)域并崛起為寡頭，必將淪為寡頭的獵物！

戰(zhàn)略指引航向，格局決定結(jié)局。以終為始重新審視股權(quán)，股權(quán)設(shè)計(jì)的根本目的不再是調(diào)動(dòng)員工的積極性，而意在提升企業(yè)家及高管的格局與境界，使其能夠看透時(shí)代之勢與企業(yè)發(fā)展的終局。

經(jīng)營之局，企業(yè)經(jīng)營的重心由經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營企業(yè)價(jià)值。

對搞企業(yè)的人來說，追求利潤最大化無疑是企業(yè)經(jīng)營的核心指標(biāo)。但當(dāng)下，對實(shí)際操盤企業(yè)經(jīng)營的人來說，現(xiàn)金流與市場占有率顯得更加重要。圍繞產(chǎn)品做利潤的時(shí)代漸漸遠(yuǎn)去了，經(jīng)營企業(yè)價(jià)值的重要性與緊迫性日益凸顯。管理學(xué)大師彼得？德魯克指出，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?/p>

資本時(shí)代，做一家值錢的公司比賺錢的公司更加具有長遠(yuǎn)意義。賺錢的公司不一定值錢，但值錢的公司最終必將賺錢。經(jīng)營產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)的是占領(lǐng)消費(fèi)者心智，而經(jīng)營企業(yè)價(jià)值，其本質(zhì)就是經(jīng)營股權(quán)，關(guān)鍵是占領(lǐng)投資人心智。對投資人來說，他們的核心訴求不是拿企業(yè)的利潤分紅，而是要索取更大的股權(quán)增值。

股權(quán)之力，股權(quán)的價(jià)值由內(nèi)部動(dòng)力挖潛轉(zhuǎn)向內(nèi)外資源整合。

過去，對外部市場紅火而內(nèi)部跑冒滴漏嚴(yán)重的企業(yè)來說，推行員工股權(quán)激勵(lì)的效果非常明顯。如今，企業(yè)最大的壓力在于外部市場收縮，找不到突破的方向?；蛘哒f，企業(yè)若要走出經(jīng)濟(jì)寒冬，單靠內(nèi)部員工的力量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

股權(quán)，不應(yīng)僅僅是激勵(lì)員工的工具，更應(yīng)該是企業(yè)進(jìn)行資源整合的重要抓手。以股權(quán)為紐帶，東家（大股東）、掌柜（高管）、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、資源方、資金方、智力服務(wù)商等都可以而且應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵推動(dòng)力。

在整合思維之下，各利益相關(guān)方通過共同持股、交叉持股等方式實(shí)現(xiàn)了長期利益的一致性，大家可以齊心協(xié)力共建生態(tài)寡頭，在細(xì)分領(lǐng)域爭奪屬于自己的一席之地。拼多多在淘寶、京東、蘇寧易購三大巨頭的夾縫中快速闖出一片新天地，這就是新寡頭誕生法則的鮮活樣本。

突圍之口，立足企業(yè)發(fā)展主題尋找股權(quán)系統(tǒng)的引爆點(diǎn)。

股權(quán)是個(gè)核武器，找準(zhǔn)引爆點(diǎn)非常關(guān)鍵。不同的企業(yè)有不同的引燃方式，套用其他企業(yè)的模板不僅無效，相反還可能會(huì)傷及自己。這就是股權(quán)激勵(lì)被很多人稱作雙刃劍的根源所在。

股權(quán)方案是從頂層系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來的，但實(shí)施效果絕對是從引爆點(diǎn)逐步蔓延開來的。比如，對一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司來說，股權(quán)的最大作用就是設(shè)計(jì)出基于寡頭定位的長期企業(yè)價(jià)值，以吸引有遠(yuǎn)大抱負(fù)的人才、優(yōu)質(zhì)的資源方、雄厚的資金方加盟。而對一個(gè)資源豐富的大公司來講，股權(quán)設(shè)計(jì)的核心就是要孵化出若干個(gè)小單元體以實(shí)現(xiàn)一山容多虎，并不斷推動(dòng)小平臺的動(dòng)態(tài)裂變，盤活沉睡的人力資本。

未來，寡頭崛起與中小企業(yè)大面積消亡的場景將同步上演。股權(quán)，是企業(yè)擁抱寡頭時(shí)代的強(qiáng)有力抓手。但凡事都有兩面性，上帝欲讓其滅亡，必先讓其瘋狂。同其他所有的管理工具一樣，股權(quán)也有其適用土壤。如果不對自己的企業(yè)把脈聽診，一味地抱著一股就靈的心態(tài)強(qiáng)行實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，必將后患無窮。

作者系上海東掌通管理咨詢創(chuàng)始人