文/江西省萍鄉(xiāng)市婦幼保健院 賴海峽
國務(wù)院辦公廳關(guān)于建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見中提出,要不斷細(xì)化公立醫(yī)院的績效管理制度,順應(yīng)國家新醫(yī)改政策,推動(dòng)公立醫(yī)院更好發(fā)展。在這樣的背景下,公立醫(yī)院的管理要從注重經(jīng)濟(jì)效益向高質(zhì)量的服務(wù)轉(zhuǎn)變,真正地解決患者看病難、看病貴的問題。醫(yī)院的管理者要從宏觀角度利用醫(yī)院資源,貫徹落實(shí)公立醫(yī)院績效改革的重要戰(zhàn)略目標(biāo),幫助公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)高效發(fā)展。
在新醫(yī)改大背景下,醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者的工作壓力逐漸加大,醫(yī)院要想在激烈的競爭中取得優(yōu)勢,就需要提高自身的經(jīng)營管理水平和醫(yī)療衛(wèi)生水平。這些方面和醫(yī)院的人力資源管理有密切的聯(lián)系,績效管理工作作為人力資源管理重要組成部分,其有序開展對醫(yī)院整體人力資源管理工作有積極的促進(jìn)作用。在績效管理工作中,績效管理針對全醫(yī)院的人力狀況進(jìn)行管理,能夠宏觀地看待醫(yī)院工作過程中存在的不足。從宏觀角度幫助醫(yī)院更好地發(fā)展,對于醫(yī)院的工作人員,績效管理工作開展是對職工個(gè)人工作價(jià)值的一種評價(jià),員工在績效管理的過程中能夠?qū)ψ约旱墓ぷ鹘Y(jié)果進(jìn)行了解,為自己的成長確定方向,幫助醫(yī)院的職工形成良好積極的工作態(tài)度,推動(dòng)醫(yī)院整體工作更好地發(fā)展。
(一)公立醫(yī)院績效管理中的公益性和盈利存在沖突。醫(yī)院存在公益性和盈利之間的矛盾。在公立醫(yī)院中,醫(yī)院本身的公益性和盈利之間的矛盾非常不利于績效考核的分配優(yōu)化發(fā)展。這是由于公立醫(yī)院是一個(gè)特殊性的行政事業(yè)單位,在秉承公益性的同時(shí)要自己承擔(dān)盈利和虧損,而醫(yī)院的主要收入都是藥品費(fèi)用。隨著醫(yī)改的全面展開,取消藥品加成,導(dǎo)致大部分公立醫(yī)院收入驟減,短期內(nèi)醫(yī)院的盈虧很難持平。近年來國家對公立醫(yī)院的財(cái)政補(bǔ)貼份額有限,導(dǎo)致醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的平均績效水平降低,在這樣的情況下,公立醫(yī)院為了保障自身的收入都需要在運(yùn)營方面加大投入,公益性就容易被淡化,因此公益性和盈利之間的矛盾會進(jìn)一步地深化,績效考核的推進(jìn)就面臨著極大的困境。
(二)傳統(tǒng)的績效考核制度與當(dāng)前新醫(yī)改的背景不匹配。傳統(tǒng)的公立醫(yī)院績效考核分配方式無法滿足當(dāng)前醫(yī)改大背景下公立醫(yī)院運(yùn)營的需求,需要對傳統(tǒng)的績效考核方式進(jìn)行更改。由于傳統(tǒng)的績效考核中缺乏宏觀性的考核,只是針對一些重點(diǎn)科室進(jìn)行考核,對全體的醫(yī)務(wù)員工沒有全面考核管理,這樣就和醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)產(chǎn)生了一定的沖突。在公立醫(yī)院的績效考核分配中,不同科室部門之間的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是不同的,因?yàn)獒t(yī)院工作人員的實(shí)際勞動(dòng)和個(gè)人價(jià)值有很大的差別,如果一直像傳統(tǒng)考核那樣采用平均主義,利用同樣的一個(gè)績效考核體系對整體員工進(jìn)行績效管理,就忽略了公平性原則。長此以往,這樣的管理體系無法取得很好的效果,也無法帶動(dòng)員工工作的積極性,更重要的是對醫(yī)院整體未來的發(fā)展沒有積極的促進(jìn)作用,這和醫(yī)改的大背景也不能匹配,無法更好地推動(dòng)醫(yī)院整體的發(fā)展。
(三)醫(yī)院績效統(tǒng)計(jì)信息能力有限。在公立醫(yī)院內(nèi)部要做好績效管理,就需要對績效做好有效統(tǒng)計(jì)。當(dāng)前在新醫(yī)改的背景下,大部分公立醫(yī)院績效統(tǒng)計(jì)信息能力非常有限,這主要是由于在公立醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息化程度有限。醫(yī)院內(nèi)部財(cái)務(wù)和信息化管理無法有效融合在新醫(yī)改背景下,要求未來公立醫(yī)院績效考核應(yīng)該和醫(yī)院的運(yùn)營發(fā)展相匹配。這就要求醫(yī)院內(nèi)部需要對信息數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的采集,這樣才能夠保證績效改革有效地推進(jìn),但是當(dāng)前大部分公立醫(yī)院信息化建設(shè)有限,這就導(dǎo)致他們無法有效地對數(shù)據(jù)進(jìn)行全面獲取以及宏觀性的評價(jià),降低了數(shù)據(jù)核算效率,導(dǎo)致信息不對稱,進(jìn)一步影響醫(yī)院整體的績效統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
(四)公立醫(yī)院績效管理制度目標(biāo)較為模糊。在公立醫(yī)院內(nèi)部,優(yōu)化公立醫(yī)院績效管理體系需要對公立醫(yī)院的績效管理制度進(jìn)行確立,而當(dāng)前的公立醫(yī)院績效制度和管理目標(biāo)都較為模糊。大多數(shù)醫(yī)院以經(jīng)濟(jì)利益最大化作為目標(biāo),在做績效考核的過程中,將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為重要考核內(nèi)容。在考核過程中,醫(yī)院各部門各級考核之間的責(zé)任不明確,體系不完善。很多醫(yī)院基層職工甚至不了解醫(yī)院總體的目標(biāo)和工作計(jì)劃,更不知道如何將醫(yī)院的宏觀目標(biāo)和自己的工作進(jìn)行有效聯(lián)系。還有一個(gè)最大的問題就是在傳統(tǒng)的公立醫(yī)院績效管理中,績效管理只是財(cái)務(wù)工作的一部分,缺乏專業(yè)的管理人員,這就導(dǎo)致醫(yī)院績效管理水平的提升和管理的優(yōu)化發(fā)生了困難。
(一)立足醫(yī)院實(shí)際,制定合適的績效管理制度。公立醫(yī)院傳統(tǒng)的績效分配是按照資歷進(jìn)行績效考核的,這樣無法在整個(gè)考核過程中體現(xiàn)所有工作人員的價(jià)值。當(dāng)前在保障績效考核的設(shè)計(jì)和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的前提下,針對公立醫(yī)院各科室分別做好考核分配方案,例如針對臨床科室人員職能科室人員設(shè)置不同考核方案,在臨床科室內(nèi),設(shè)置醫(yī)生和護(hù)士不同的考核方案,這樣的考核能夠更加科學(xué)。由于在當(dāng)前醫(yī)改的背景下,醫(yī)院績效考核是需要不斷完善的,因此在考核完成后要通過反饋機(jī)制,收集所有醫(yī)護(hù)人員對考核的意見,不斷對績效考核的方案做出優(yōu)化,形成良性的循環(huán)。
在公立醫(yī)院績效管理體系優(yōu)化的過程中,最重要的就是公立醫(yī)院績效管理制度。公立醫(yī)院績效管理制度要從醫(yī)療質(zhì)量工作效率、科室管理、患者滿意度等多方面建立起多元化的考核體系,這樣的體系要與整體的醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)以及醫(yī)務(wù)人員的崗位相適合,這樣才能夠使得醫(yī)院績效管理更好地開展。在醫(yī)院的績效管理中設(shè)置的考核目標(biāo),要利用定性、定量相結(jié)合的方式,這樣能夠避免單一的考核出現(xiàn)的片面性,能夠更全面地對考核結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。在對醫(yī)院做好績效管理的過程中,要讓績效考核有跡可循,在大多數(shù)醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的認(rèn)可下制定績效管理制度,做好績效管理工作。公立醫(yī)院在醫(yī)改的背景下,必須要意識到績效管理制度不是靜態(tài)的,而是作為一個(gè)動(dòng)態(tài)的制度,它是要和醫(yī)院的發(fā)展緊密聯(lián)系的,只有這樣才能夠幫助公立醫(yī)院績效管理體系更好地運(yùn)行。
(二)提升醫(yī)院績效統(tǒng)計(jì)信息能力。在當(dāng)前數(shù)據(jù)化時(shí)代,公立醫(yī)院自身的績效管理工作開展的過程中,涉及了整個(gè)醫(yī)院人力資源的管理,工作量非常大,加之新醫(yī)改對績效管理工作提出了更高的要求,因此就需要利用到現(xiàn)在信息化管理方式,對績效展開管理。公立醫(yī)院可以利用信息技術(shù)搭建一個(gè)系統(tǒng)平臺,這樣能夠幫助公立醫(yī)院績效管理體系不斷完善和優(yōu)化。醫(yī)院內(nèi)部人員結(jié)合實(shí)際工作情況,配合信息管理系統(tǒng)對數(shù)據(jù)做好處理,將各項(xiàng)績效管理工作做好。在醫(yī)院內(nèi)部做好績效統(tǒng)計(jì)收集,需要應(yīng)用信息化的平臺,利用信息技術(shù)做好績效考核分配工作。在公立醫(yī)院,為了優(yōu)化績效考核分配,推動(dòng)績效考核分配的高效率發(fā)展,利用建立信息化平臺,通過醫(yī)院強(qiáng)化運(yùn)營成本核算和控制,將醫(yī)院員工的工作量轉(zhuǎn)為具體的價(jià)值,放在績效考核中,將醫(yī)院的運(yùn)營管理工作形成具體的信息數(shù)據(jù),再將這些信息數(shù)據(jù)和醫(yī)院績效考核有機(jī)統(tǒng)一,為績效的考核分配提供有效的數(shù)據(jù)參考,讓醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的績效考核內(nèi)容更加豐富,推動(dòng)醫(yī)院整體運(yùn)營水平的提升。
(三)公立醫(yī)院績效管理中要將公益性與利益性相結(jié)合。要將公益性和利益性有機(jī)結(jié)合,有效推動(dòng)醫(yī)院績效管理的改革。在公立醫(yī)院,要明確堅(jiān)持公益性和效益性有機(jī)結(jié)合,才能夠更好地提升醫(yī)院職工的積極性。結(jié)合宏觀角度,立足公益基本,從醫(yī)院戰(zhàn)略高度出發(fā),做好績效管理工作。績效管理的改革是整個(gè)醫(yī)院都需要重視的事情,因此需要醫(yī)院全員參與,可以通過借鑒國外先進(jìn)的績效管理方法,結(jié)合醫(yī)院自身的發(fā)展戰(zhàn)略要求,制定符合醫(yī)院發(fā)展的績效管理規(guī)劃。為了更好地調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性,讓績效管理體系符合員工的需求,在績效管理改革的過程中,要?jiǎng)訂T全體醫(yī)院職工參與到績效考核分配方案的設(shè)計(jì)體系中去。在醫(yī)院全員參與的過程中,幫助管理人員深入了解醫(yī)院職工的需求,使全體員工了解醫(yī)院績效考核分配方案的實(shí)際內(nèi)容,有助醫(yī)院后期更順利地推行實(shí)施。
(四)明確公立醫(yī)院績效管理目標(biāo)。公立醫(yī)院要做好績效管理體系的優(yōu)化,就需要明白績效管理工作的最終目的,績效管理主要是為了幫助全體醫(yī)院職工能夠意識到自己的工作價(jià)值,為自己未來的發(fā)展提供明確的方向,讓自身的工作和醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)統(tǒng)一,在醫(yī)院發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。在傳統(tǒng)的績效管理工作中,績效考核只是一項(xiàng)規(guī)則制度,這樣缺乏人性化的管理,讓醫(yī)院的績效管理工作難以取得突破和成效,因此當(dāng)前需要從人性化角度做好醫(yī)院的績效管理工作,真正地站在醫(yī)院職工的角度,讓職工們能夠明白醫(yī)院績效管理內(nèi)容,明確公立醫(yī)院績效管理的目標(biāo),讓所有員工朝著同樣的目標(biāo)不斷努力,這樣才能夠真正地讓績效管理工作落到實(shí)處。
綜上所述,當(dāng)前公立醫(yī)院績效管理體系的優(yōu)化是國家整體衛(wèi)生體制的重要組成部分。公立醫(yī)院在堅(jiān)持醫(yī)改政策下有效開展績效管理體系的優(yōu)化,能讓公立醫(yī)院給民眾提供更高質(zhì)量的服務(wù),幫助公立醫(yī)院在激烈的市場競爭中得到更好的發(fā)展。