董事會戰(zhàn)略決策權(quán)與組織間戰(zhàn)略模仿
——CEO權(quán)力的調(diào)節(jié)作用

鄒國慶，符瑞恒

(吉林大學(xué) 商學(xué)院，吉林 長春 130012)

一、問題提出

過去40年，學(xué)者們越來越關(guān)注企業(yè)受到其他組織影響的過程和機(jī)制[1-2]。當(dāng)企業(yè)的一種行為增加了該行為被其他組織選擇的可能性時(shí)，組織間的模仿行為便產(chǎn)生了[3]。由于決策結(jié)果取決于未來環(huán)境的狀態(tài)和變化因而很難被預(yù)測，所以企業(yè)在制定研發(fā)或引進(jìn)新產(chǎn)品和新技術(shù)、采用新的管理方法和組織形式、進(jìn)入新市場、并購?fù)顿Y以及制定高管的薪酬計(jì)劃等戰(zhàn)略決策中，經(jīng)常會模仿其他企業(yè)的決策過程和方法，通過社會比較降低決策面臨的不確定性，以及提升企業(yè)的合法性[4]。

以往研究主要集中于CEO的個(gè)人特質(zhì)以及網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對企業(yè)戰(zhàn)略模仿和決策活動(dòng)產(chǎn)生的影響，指出CEO不同的性格可能會導(dǎo)致他們對其他企業(yè)信息的理解和處理方式不同，影響組織間的模仿行為；而通過成為連鎖董事，CEO能夠觀察甚至參與其他企業(yè)的決策過程，從而可能認(rèn)為其他企業(yè)的戰(zhàn)略決策和選擇是適當(dāng)?shù)牟⑵湟暈橐院鬀Q策的參考和模仿對象[5-6]。雖然這些研究有助于解釋許多情況下組織間的戰(zhàn)略模仿行為，但在很大程度上忽略了同樣能對企業(yè)決策過程中產(chǎn)生重大影響的董事會的作用。而之前有關(guān)董事會決策作用的研究主要集中在董事會的結(jié)構(gòu)特征方面，認(rèn)為結(jié)構(gòu)特征決定了董事會在企業(yè)決策過程中的權(quán)力和行為[7]，鮮有學(xué)者關(guān)注董事會對企業(yè)戰(zhàn)略選擇和決策產(chǎn)生影響的內(nèi)在機(jī)制。

鑒于此，本文從CEO的繼承決策出發(fā)，將組織間戰(zhàn)略模仿行為與決策理論相結(jié)合，分析董事會如何通過戰(zhàn)略決策權(quán)有效地收集和處理信息，從而影響企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策。同時(shí)，由于繼承計(jì)劃曾是CEO特有的職能[8]，所以本文還考慮企業(yè)現(xiàn)任CEO在促進(jìn)或阻礙董事會戰(zhàn)略決策權(quán)作用的發(fā)揮以及繼承計(jì)劃中可能扮演的角色。本文假設(shè)，戰(zhàn)略決策權(quán)使董事會能夠獲得更多候選者的客觀信息并全面地考慮繼承過程和方案，提升選擇內(nèi)部繼任者的傾向，從而減少組織間的戰(zhàn)略模仿行為。本文引入CEO權(quán)力為調(diào)節(jié)變量，認(rèn)為當(dāng)CEO的權(quán)力較小時(shí)，以上聯(lián)系會更加緊密，并對中國五個(gè)地區(qū)291家民營企業(yè)進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)，以期對CEO繼承決策、CEO與董事會關(guān)系等公司治理領(lǐng)域以及組織間戰(zhàn)略模仿等戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究做出貢獻(xiàn)。

二、理論基礎(chǔ)和研究假設(shè)

組織間的戰(zhàn)略模仿行為是理解企業(yè)重大決策成敗的有效機(jī)制，面臨不確定性的企業(yè)經(jīng)常采取模仿行為，試圖通過社會比較過程制定有效的戰(zhàn)略決策[9]。從不同的視角出發(fā)，學(xué)者們對組織間的模仿行為展開了大量分析，包括信息瀑布理論、產(chǎn)業(yè)組織理論和制度理論等。具體來說，經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“羊群效應(yīng)”和信息瀑布理論指出，在不確定性和信息不對稱的情況下，決策者傾向于認(rèn)為其他組織擁有比自己更多(或更好)的信息，因此為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)與減少損失，決策者可能傾向于采取模仿行為[10]。產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)采取模仿行為主要基于行業(yè)的競爭情況，通過避免價(jià)格戰(zhàn)或者進(jìn)行合謀以保持自身的相對地位并減少競爭對手的侵略行為，從而降低行業(yè)的競爭程度[11]。組織社會學(xué)中的制度理論認(rèn)為，組織通常在特定領(lǐng)域或制度背景下是同質(zhì)的，而組織間的模仿行為是組織同質(zhì)化的原因之一，而且在不確定的環(huán)境中模仿其他組織是獲得合法性的一種選擇[12]。

具體到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程，決策理論指出，模仿行為具有理性基礎(chǔ)并建立在決策者對有效性的認(rèn)識之上[9]，而在實(shí)踐或行為結(jié)果不確定的情況下，決策者往往會采取模仿行為。企業(yè)高管通常被認(rèn)為具有有限理性，只能依賴易于收集和便于理解的信息，通過由自身經(jīng)歷、價(jià)值觀和信仰所塑造的認(rèn)知過程來進(jìn)行決策和選擇[13]。因此，由于企業(yè)戰(zhàn)略決策的成本和收益往往是不確定的，再加上與信息收集相關(guān)的高額成本以及選擇并作出最優(yōu)決策所需的資源和時(shí)間[14]，企業(yè)高管往往傾向于通過觀察與模仿其他組織的行為和實(shí)踐，以盡可能降低決策過程所需的成本，節(jié)約自身有限的時(shí)間和資源，并減少不確定性。也就是說，節(jié)約成本是企業(yè)高管進(jìn)行戰(zhàn)略模仿的主要目的，決策過程的不確定性和復(fù)雜性以及所需的資源是企業(yè)高管采取模仿行為的主要原因。

雖然CEO在企業(yè)中具有極為重要的作用[15]，其性格特征和網(wǎng)絡(luò)資源能夠在很大程度上決定企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略選擇，但董事會在企業(yè)戰(zhàn)略決策活動(dòng)中同樣發(fā)揮著重要作用[16]，例如丹姆和紐鮑爾(Demb & Neubauer，1992)指出，制定企業(yè)戰(zhàn)略并監(jiān)督其執(zhí)行是董事會的主要職能[17]。實(shí)證代理理論將企業(yè)的決策過程劃分為提議、審批、執(zhí)行、監(jiān)督四個(gè)環(huán)節(jié)，并進(jìn)一步將提議和執(zhí)行合并為決策管理權(quán)，將審批和監(jiān)督合并為決策控制權(quán)，而后者主要由董事會所有[18]，進(jìn)而形成董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)。這種權(quán)利主要受董事會的規(guī)模和資源、董事會成員的能力和經(jīng)驗(yàn)以及企業(yè)高管的變化和權(quán)力等因素的影響，并在很大程度上決定著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和績效表現(xiàn)[19]。更重要的是，為企業(yè)培養(yǎng)和選擇合適的CEO是董事會的首要任務(wù)[20]，董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)在CEO的繼承計(jì)劃中起著核心作用，能夠通過三種活動(dòng)影響CEO的繼承計(jì)劃和決策：第一，通過界定CEO職位的要求和責(zé)任，董事會能夠明確繼承過程和計(jì)劃；第二，通過確定企業(yè)未來發(fā)展所需要的資源和能力，董事會能夠決定繼任者的選擇范圍；第三，通過制定評估和培養(yǎng)計(jì)劃，董事會能夠克服信息障礙，了解候選者信息[21]。因此，董事會能夠通過CEO的繼承決策對企業(yè)重大戰(zhàn)略選擇(如戰(zhàn)略模仿行為)產(chǎn)生影響。

與此同時(shí)，CEO的繼承計(jì)劃也反映了企業(yè)未來的發(fā)展方向，來自企業(yè)內(nèi)部的繼任者通常意味著董事會滿意企業(yè)的現(xiàn)狀并將注意力放在如何保持經(jīng)營的穩(wěn)定性上，而且內(nèi)部繼任者能夠通過掌握的資源和信息，降低CEO變化帶來的不確性，維持企業(yè)自身的獨(dú)特資源基礎(chǔ)和能力，有助于提升企業(yè)的短期和長期績效表現(xiàn)[22]。此外，企業(yè)現(xiàn)任CEO也可以利用自己的權(quán)力對繼承計(jì)劃產(chǎn)生影響。例如，CEO控制著董事會的工作日程和會議安排，這在很大程度上影響著候選者資格的確定以及董事會對候選者的考察和了解；CEO可能通過分別強(qiáng)調(diào)不同候選者的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，直接影響董事會的選擇判斷，尤其當(dāng)CEO是唯一一個(gè)在董事會任職的企業(yè)高管時(shí)，其對董事會決策的影響力會進(jìn)一步提升[23]。

通過以上分析，本文提出以下理論框架如圖1所示。

圖1 理論框架

(一)董事會戰(zhàn)略決策權(quán)與內(nèi)部繼任者

董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)主要體現(xiàn)在董事會參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定、負(fù)責(zé)決策的審批、監(jiān)督?jīng)Q策的執(zhí)行以及為決策的有效實(shí)施提供資源[17]。其中，董事會主要通過內(nèi)部董事參與企業(yè)具體的決策過程，而由外部董事履行咨詢和監(jiān)督職能并提供資源。內(nèi)部董事通常也任職于企業(yè)的高級管理層，能夠參與決策的制定，獲得企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真實(shí)信息，從而為董事會對決策方案的審批和監(jiān)督提供基礎(chǔ)，減輕董事會與CEO之間的信息不對稱，促使董事會更多地參與戰(zhàn)略決策過程[24]。資源依賴?yán)碚撝赋?，組織生存的關(guān)鍵是獲得和維持資源的能力，組織依賴于資源的提供者，而企業(yè)主要通過外部董事從環(huán)境中獲取執(zhí)行戰(zhàn)略決策所需的物質(zhì)和知識資源，同時(shí)外部董事還對企業(yè)的聲譽(yù)和合法性具有重要意義[1]。

決策理論指出，由于注意力和認(rèn)知資源有限，決策者往往無法制定或選擇最優(yōu)的決策方案，導(dǎo)致不穩(wěn)定的決策過程和較差的決策結(jié)果[25]。而董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)通常能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更全面的決策選擇和更好的結(jié)果[26]，這是因?yàn)椋旱谝?，董事會的?zhàn)略決策權(quán)有助于降低企業(yè)高管由于低估做出最優(yōu)決策所需的時(shí)間和資源而產(chǎn)生的決策偏差。這對于企業(yè)CEO的繼承決策來說尤為關(guān)鍵，因?yàn)槔^任者的選擇是一個(gè)持續(xù)的過程，董事會確定和考察候選者需要花費(fèi)大量的資源與時(shí)間，而缺乏董事會參與或由CEO倉促做出的繼承決策所導(dǎo)致的次優(yōu)選擇和偏差會對企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p害[27]。第二，董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)能夠幫助企業(yè)高管克服“確認(rèn)偏誤”(confirmation bias)的問題，使其更為全面地收集和分析信息，而不是只傾向于搜尋支持自己決策或認(rèn)知的信息。戰(zhàn)略決策權(quán)能夠通過制定具體的標(biāo)準(zhǔn)，使董事會有更多的機(jī)會評估候選者在未來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的能力，從而避免董事會將注意力放在候選者的知名度等次要方面[28]。第三，董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)能夠使企業(yè)高管和董事會成員通過廣泛的信息收集，降低對單一信息渠道的依賴，提升決策的質(zhì)量和有效性。通過正式的標(biāo)準(zhǔn)和過程，董事會和企業(yè)高管能夠綜合各種渠道的不同信息，全面地評估候選者的真實(shí)能力，從而更有可能為企業(yè)選擇合適的CEO繼任者。

以往研究表明，CEO繼任者的行為特征取決于繼任者來自企業(yè)內(nèi)部還是外部[29]，因此繼任者的來源對于董事會識別候選者的能力十分重要。一般來說，來自企業(yè)內(nèi)部的繼任者使企業(yè)面臨逆向選擇問題的可能性較小，并且與企業(yè)短期和長期的績效表現(xiàn)正相關(guān)；而外部繼任者則通常會使企業(yè)更有可能遭遇逆向選擇問題，同時(shí)繼任者也面臨更高程度的不確定性和信息不對稱，導(dǎo)致企業(yè)較差的短期或長期績效[22,27]。由于具有共同工作的經(jīng)歷，董事會能夠更為準(zhǔn)確地了解內(nèi)部候選者，而且隨著時(shí)間的推移，戰(zhàn)略決策權(quán)有助于董事會通過具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)對內(nèi)部候選者進(jìn)行考核和培養(yǎng)[30]，所以董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)會增加內(nèi)部候選者成為CEO繼任者的可能性。此外，內(nèi)部繼任者的選擇也是利益相關(guān)者判斷企業(yè)CEO繼承計(jì)劃有效性的一種標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槎聲耐獠窟x擇繼任者通常會使股東和機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部對CEO的繼承問題缺乏完善的準(zhǔn)備和計(jì)劃，從而可能對董事會的效率和作用提出質(zhì)疑[21]。

綜上，本文認(rèn)為，董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)能夠完善信息的收集和分析過程，提升內(nèi)部候選者成為繼任者的可能性，從而增強(qiáng)CEO繼承決策的有效性，降低企業(yè)CEO變化所帶來的不確定性。鑒于此，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)H1：董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)對內(nèi)部繼任者傾向具有正向影響。

(二)內(nèi)部繼任者與組織間戰(zhàn)略模仿

以上的分析表明，組織間的模仿行為產(chǎn)生于一個(gè)組織的決策增加了其他組織做出相同選擇的可能性。豪斯查爾德和曼納(Haunschild & Miner，1997)將組織間的模仿行為分為三種：基于頻率的模仿，即企業(yè)模仿之前被許多其他組織采取的行為或?qū)嵺`；基于特征的模仿，即企業(yè)模仿具有某些特征的組織所采取的行為或?qū)嵺`；基于結(jié)果的模仿，即企業(yè)模仿之前對其他組織產(chǎn)生明顯較好結(jié)果的行為或?qū)嵺`[3]。利伯曼和淺羽茂(Lieberman & Asaba，2006)則基于不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織間的模仿行為分為兩種：基于信息的模仿和基于競爭的模仿[4]。其中，前者指的是企業(yè)傾向于模仿被認(rèn)為擁有更多信息的其他組織，后者涉及企業(yè)通過模仿其他組織以保持競爭地位或限制競爭程度。

CEO的繼承和變化是一個(gè)復(fù)雜的過程，可能導(dǎo)致企業(yè)采取不同類型的戰(zhàn)略變革，從根本上改變企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展方向，使企業(yè)面臨巨大的動(dòng)蕩和不確定性。克萊頓等(Clayton et al.，2005)指出，在CEO繼承事件發(fā)生后的兩年時(shí)間內(nèi)，企業(yè)的業(yè)績和股價(jià)波動(dòng)都在增加[31]。而由于組織間的戰(zhàn)略模仿行為能夠通過社會比較過程降低不確定性，從而成為企業(yè)在CEO發(fā)生變化的情況下考慮的一種重要選擇[4,32]。制度理論也指出，當(dāng)一種實(shí)踐的結(jié)果不確定時(shí)，企業(yè)傾向于模仿其他組織的選擇[2]。更具體地，來自企業(yè)外部的繼任者由于往往不熟悉企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、獨(dú)特資源和能力，缺乏企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和支持，同時(shí)肩負(fù)著短期內(nèi)帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行變革的期望和使命，所以傾向于迅速采取行動(dòng)重組高管團(tuán)隊(duì)，選擇過去與自己有共同工作經(jīng)歷的成員進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，并在制定和選擇戰(zhàn)略時(shí)更多地通過模仿和依賴自己之前在其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來降低不確定性[33]。相比之下，來自企業(yè)內(nèi)部的繼任者所面臨的不確定性程度較低，因?yàn)閮?nèi)部繼任者足夠了解企業(yè)的資源與能力并擁有董事會與高管團(tuán)隊(duì)的支持(盡管通常由于內(nèi)部競爭而無法完全獲得支持)，試圖在維持企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和決策，而并不傾向于采取戰(zhàn)略變革或者模仿其他企業(yè)的行為來降低不確定性。鑒于此，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)H2：內(nèi)部繼任者傾向?qū)M織間戰(zhàn)略模仿具有負(fù)向影響。

(三)內(nèi)部繼任者的中介作用

以上的分析表明，來自企業(yè)內(nèi)部的繼任者通常面臨較低的不確定性和信息不對稱，使企業(yè)遭遇逆向選擇問題的可能性也較小。資源基礎(chǔ)理論指出，企業(yè)制定戰(zhàn)略和獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是有價(jià)值的稀缺資源，而這種資源所產(chǎn)生的高額租金的可持續(xù)性，則是模仿障礙和隔離機(jī)制的直接作用[34]。

在資源基礎(chǔ)理論中，組織間的戰(zhàn)略模仿是企業(yè)需要主動(dòng)避免的行為與威脅，因?yàn)槿绻７缕渌髽I(yè)的資源選擇或戰(zhàn)略決策，企業(yè)只能從短暫的競爭優(yōu)勢中獲得收益，無法保證長期的績效表現(xiàn)；而來自其他企業(yè)的模仿行為，則會使企業(yè)喪失獨(dú)特的資源基礎(chǔ)和競爭優(yōu)勢[35]。來自企業(yè)內(nèi)部的繼任者會避免進(jìn)行組織間的戰(zhàn)略模仿，一方面是因?yàn)閮?nèi)部繼任者之前參與了企業(yè)戰(zhàn)略的制定和選擇過程并了解相應(yīng)戰(zhàn)略的真實(shí)效果，能夠更好地處理企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的知識與資源的組合狀況[36]，識別企業(yè)所擁有的競爭優(yōu)勢和能力，將企業(yè)獨(dú)特的資源基礎(chǔ)與長期績效表現(xiàn)有效地結(jié)合起來，從而降低企業(yè)在“因果模糊”(causal ambiguity)等不確定情況下通過模仿行為獲得短暫競爭優(yōu)勢的動(dòng)力。另一方面，為了維持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，內(nèi)部繼任者還會積極構(gòu)建模仿壁壘，通過提升戰(zhàn)略的執(zhí)行效率、加大對企業(yè)獨(dú)特資源基礎(chǔ)的投資和開發(fā)力度以及降低對外部環(huán)境的依賴程度等方式，增加其他企業(yè)采取模仿行為所需的時(shí)間和成本，從而降低其他企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略模仿的可能性[37]。

以上分析指出，戰(zhàn)略決策權(quán)使董事會能夠有計(jì)劃地通過各種任務(wù)和活動(dòng)評估內(nèi)部候選者真實(shí)的經(jīng)營能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提升董事會對內(nèi)部候選者的了解程度。此外，董事會通過信息的收集與處理過程，還能夠形成對現(xiàn)任CEO決策和經(jīng)營有效性的參考和監(jiān)督，使董事會能夠進(jìn)一步明確CEO職位的要求并對企業(yè)內(nèi)部目前缺乏的資源或能力有更清楚的認(rèn)識，為未來針對性地培養(yǎng)和評估內(nèi)部候選者以彌補(bǔ)現(xiàn)任CEO經(jīng)營的不足與缺陷提供基礎(chǔ)和依據(jù)[38]。需要注意的是，雖然董事會也能夠通過戰(zhàn)略決策權(quán)更好地了解并可能選擇外部繼任者來彌補(bǔ)現(xiàn)任CEO的不足或改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，但與內(nèi)部候選者相比，董事會缺乏全面了解外部候選者所需的時(shí)間和資源，再加上外部候選者并不熟悉企業(yè)內(nèi)部的情況與環(huán)境，使企業(yè)可能面臨更高的逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)，因此董事會通常傾向于從外部引進(jìn)職位低于CEO的(高層)管理者，這樣既有助于董事會觀察和了解外部候選者，也有利于滿足企業(yè)對外部資源和能力的需求[21,33]。

綜上，本文認(rèn)為，董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)對企業(yè)重大戰(zhàn)略選擇(如戰(zhàn)略模仿行為)的影響，需要作用于CEO內(nèi)部繼任者的行為特征。也就是說，通過使董事會更多地從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選擇能夠滿足CEO職位多方面要求的繼任者，董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)才能對組織間的戰(zhàn)略模仿產(chǎn)生顯著影響。鑒于此，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)H3：內(nèi)部繼任者傾向在董事會戰(zhàn)略決策權(quán)與組織間戰(zhàn)略模仿的關(guān)系中起中介作用。

假設(shè)H4：董事會戰(zhàn)略決策權(quán)對組織間戰(zhàn)略模仿具有負(fù)向影響。

(四)CEO權(quán)力的調(diào)節(jié)作用

以往研究表明，由于更了解職位要求和候選者信息，所以企業(yè)現(xiàn)任CEO通常認(rèn)為自己是確定企業(yè)未來發(fā)展方向和評估候選者的最佳人選，在很大程度上主導(dǎo)著繼承計(jì)劃[8]。代理理論指出，CEO傾向于利用權(quán)力追求自身的目標(biāo)和偏好的結(jié)果[39]。由于董事會在收集和處理信息的過程中面臨的不對稱性和障礙，可能導(dǎo)致董事會與CEO之間不信任和代理問題的產(chǎn)生，所以具有較大權(quán)力的CEO會通過投機(jī)行為阻礙董事會制定的繼承決策的有效實(shí)施。這一方面是因?yàn)镃EO與董事會在繼任者應(yīng)當(dāng)具備的能力以及候選者的優(yōu)勢和劣勢等方面的意見通常不一致[38]，另一方面是因?yàn)镃EO容易過度自信，試圖通過權(quán)力選擇與自己相似的、能夠繼續(xù)執(zhí)行和貫徹自己制定的決策或者凸顯自己強(qiáng)勢地位的弱勢繼任者，從而使企業(yè)的決策過程帶有CEO的個(gè)人特征，延續(xù)和擴(kuò)大CEO的影響力[39]。因此，雖然董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)能夠有效地收集和處理信息，有利于降低CEO的投機(jī)行為，但具有較大權(quán)力的CEO仍然能夠通過向董事會傳遞過濾后的信息、控制董事會的工作安排等方式影響候選者信息的質(zhì)量和數(shù)量，從而提升或降低董事會繼承決策的有效性[21]。

以上分析指出，董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)能夠增加企業(yè)內(nèi)部候選者成為CEO繼任者的可能性，而CEO的權(quán)力則會對這一過程產(chǎn)生消極影響。具體來說，當(dāng)權(quán)力較大時(shí)，CEO傾向于限制董事會對候選者信息的有效收集和分析[40]，并通過投機(jī)行為操縱繼承計(jì)劃的進(jìn)行，降低董事會戰(zhàn)略決策權(quán)的有效性；而當(dāng)權(quán)力較小時(shí)，CEO則很難對董事會有效的信息收集和處理過程產(chǎn)生阻礙和影響，從而傾向于加強(qiáng)與董事會之間的合作與交流，協(xié)助董事會對候選者進(jìn)行能力評估展開的培養(yǎng)計(jì)劃，促進(jìn)董事會戰(zhàn)略決策權(quán)作用的發(fā)揮。

綜上，本文認(rèn)為，有較大權(quán)力的CEO會限制董事會戰(zhàn)略決策權(quán)的有效性，使董事會難以提升內(nèi)部候選者成為CEO繼任者的可能性，降低董事會對組織間戰(zhàn)略模仿行為的影響；而權(quán)力較小的CEO則會增強(qiáng)董事會戰(zhàn)略決策權(quán)的作用，提升董事會對CEO繼承決策和企業(yè)重大戰(zhàn)略決策的影響。鑒于此，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)H5：CEO權(quán)力調(diào)節(jié)內(nèi)部繼任者傾向在董事會戰(zhàn)略決策權(quán)與組織間戰(zhàn)略模仿關(guān)系中的中介作用，即CEO的權(quán)力越大，董事會戰(zhàn)略決策權(quán)對內(nèi)部繼任者傾向的影響越弱，反之則越強(qiáng)。

三、研究方法與設(shè)計(jì)

(一)研究樣本

本文采用問卷調(diào)查方法進(jìn)行測量并檢驗(yàn)上述假設(shè)。由于主要涉及企業(yè)CEO的繼承計(jì)劃和戰(zhàn)略決策過程，而根據(jù)董事會和CEO在不同企業(yè)中發(fā)揮作用的差異，本文選擇非國有、非家族控制的民營企業(yè)為樣本。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類》(GB/T 4754—2017)以及省級政府提供的企業(yè)目錄，隨機(jī)抽取439家企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)研，其中樣本企業(yè)分布在東北地區(qū)(包括遼寧、吉林和黑龍江)、西北地區(qū)(包括甘肅、陜西)、華北地區(qū)(包括北京、天津和河南)、華東地區(qū)(包括上海、浙江)以及華南地區(qū)(包括廣東)，涉及能源、化工、機(jī)械、電子、服裝、金融和咨詢等行業(yè)。問卷的填寫對象為樣本企業(yè)的高層管理者(包括總經(jīng)理、CEO、首席人力資源官或人力資源部門主管)和董事會成員。

本文借鑒國內(nèi)和國際期刊的成熟量表并考慮中國情境對題項(xiàng)進(jìn)行適當(dāng)修改，其中有關(guān)CEO權(quán)力和組織間戰(zhàn)略模仿的部分須由CEO(包括董事長、總經(jīng)理)完成。為保證問卷調(diào)查的效度，在正式問卷大規(guī)模發(fā)放前，首先對長春市5家民營企業(yè)的12位高層管理者和董事會成員(包括一位董事長、一位CEO、三位總經(jīng)理、兩位人力資源主管和五位董事)進(jìn)行了半結(jié)構(gòu)化訪談并向其發(fā)放初始問卷，了解企業(yè)真實(shí)具體的繼承程序、落實(shí)過程中面臨的主要問題和初始問卷的不足(這些企業(yè)不包括在樣本中)。根據(jù)獲得的信息和得到的反饋，對問卷進(jìn)行了修改和完善，使問卷的內(nèi)容更清晰、格式更易于填寫，并形成了正式問卷。在此基礎(chǔ)上，本文對樣本企業(yè)的高層管理者和董事會成員展開正式的問卷調(diào)查，采取的方式包括直接到樣本企業(yè)發(fā)放問卷、通過當(dāng)?shù)馗咝５腅MBA中心向符合條件的高層管理者現(xiàn)場發(fā)放或郵寄問卷以及通過電子郵件和問卷星等方式將電子問卷發(fā)放給樣本企業(yè)的高層管理者和董事會成員。

在整個(gè)過程中，共發(fā)放439份問卷，回收327份，在刪除未包含企業(yè)高層管理者或董事會成員數(shù)據(jù)、信息填寫不規(guī)范、填寫者未經(jīng)歷企業(yè)高管變更等存在缺失值和異常值的問卷后，共得到有效問卷291份，問卷有效回收率為66.3%。樣本的基本特征詳見表1。

表1 樣本基本特征表

(二)變量測量

本研究共包括4個(gè)變量，即董事會戰(zhàn)略決策權(quán)為自變量，組織間戰(zhàn)略模仿為因變量，內(nèi)部繼任者傾向?yàn)橹薪樽兞?，CEO權(quán)力為調(diào)節(jié)變量。其中，內(nèi)部繼任者傾向和組織間戰(zhàn)略模仿采用李克特七級量表，填寫者根據(jù)實(shí)際情況用1～7代表“非常不認(rèn)可”到“非常認(rèn)可”的程度變化；董事會戰(zhàn)略決策權(quán)采用二選一迫選的自我報(bào)告量表，填寫者根據(jù)實(shí)際情況選擇“是”或“否”，“是”計(jì)為1分，“否”計(jì)為0分，然后加總算出得分情況；CEO權(quán)力則采用客觀的測量方法，通過虛擬變量進(jìn)行測量并對結(jié)果直接相加求平均值。

(1)董事會戰(zhàn)略決策權(quán)：參考申克等(Schepker et al.，2018)[21]開發(fā)的量表，通過10個(gè)題項(xiàng)，如“CEO候選人的人才評估是否有正式的工具”“對候選人的表現(xiàn)和發(fā)展是否有反饋機(jī)制”等，對董事會如何在繼承過程中通過決策權(quán)收集和分析候選者的信息進(jìn)行測量。

(2)內(nèi)部繼任者傾向：參考瓦塞爾曼(Wasserman，2003)[41]的方法，通過4個(gè)題項(xiàng)，如“在不確定的情況下，企業(yè)會通過重用內(nèi)部管理者渡過難關(guān)”“企業(yè)的發(fā)展在很大程度上依賴于CEO的工作能力，無論CEO是否了解企業(yè)”等，測量董事會對內(nèi)部繼任者的期望和評價(jià)。

(3)CEO權(quán)力：參考權(quán)小鋒和吳世農(nóng)(2010)[42]的方法，通過結(jié)構(gòu)權(quán)力、專家權(quán)力、所有權(quán)權(quán)力和聲譽(yù)權(quán)力4個(gè)維度所包含的8個(gè)虛擬變量，如“CEO是否兼任董事長”“CEO是否具有高級職稱”等，對CEO在企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力進(jìn)行測量。

(4)組織間戰(zhàn)略模仿：參考韋斯特法爾等(Westphal et al.，2001)[6]的方法，主要考慮企業(yè)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的模仿情況，通過8個(gè)題項(xiàng)，如“企業(yè)積極獲取競爭對手的戰(zhàn)略決策信息”“企業(yè)系統(tǒng)分析競爭對手的戰(zhàn)略變化”等，對企業(yè)采取的組織間戰(zhàn)略模仿行為進(jìn)行測量。

本文選擇的控制變量包括企業(yè)層面的變量和個(gè)人層面的變量。企業(yè)層面的控制變量包括企業(yè)規(guī)模、地域差異以及董事會規(guī)模。其中，企業(yè)規(guī)模通過企業(yè)員工人數(shù)的自然對數(shù)進(jìn)行劃分；地域差異按照《中國分省企業(yè)經(jīng)營環(huán)境指數(shù)2017年報(bào)告》提供的數(shù)據(jù)，用“1”代表排名前十的發(fā)達(dá)地區(qū)(華東、華南、華北)，用“0”代表其他不發(fā)達(dá)的地區(qū)(西北、東北)；董事會規(guī)模包括“5人及以下”“6～10人”“11～15人”和“16人以上”，分別賦值1～4。個(gè)人層面的控制變量則主要包括CEO年齡和企業(yè)工作年限，其中CEO年齡分為“30歲及以下”“31～35歲”“36～40歲”“41～45歲”及“46歲以上”，分別賦值1～5；企業(yè)工作年限則分為“1年及以下”“1年至3年(包括3年)”“3年至5年(包括5年)”和“5年以上”，分別賦值1～4。

四、數(shù)據(jù)分析結(jié)果

(一)共同方法偏差和信效度檢驗(yàn)

1.共同方法偏差

本研究對共同方法偏差的控制包括過程控制與統(tǒng)計(jì)控制。在過程控制中，為了確保填寫者專注于企業(yè)實(shí)際的繼承程序并減少回顧性偏差，要求填寫者提供企業(yè)正在實(shí)行的CEO繼承計(jì)劃的信息，而不是參考之前的繼承事件，還通過題項(xiàng)的反向設(shè)置、錯(cuò)序排列等方式并盡量使用企業(yè)高管熟悉的語言設(shè)計(jì)問卷，從而有效避免數(shù)據(jù)的偏誤問題。在統(tǒng)計(jì)控制中，本研究采用哈曼(Harman)單因素檢驗(yàn)的方法[43]，通過驗(yàn)證性因子分析來檢驗(yàn)共同方法偏差問題。利用AMOS軟件，將所有題項(xiàng)均負(fù)荷于1個(gè)公因子，所得的擬合度指標(biāo)均未達(dá)到建議值(x2/df=6.171，RMSEA=0.172，GFI=0.668，AGFI=0.710，TLI=0.692，CFI=0.705)，即單一的因素?zé)o法解釋所有的變異。因此，本文較好地控制了共同方法偏差問題。

2.信度檢驗(yàn)

本研究采用反映內(nèi)部一致性水平的克朗巴哈系數(shù)測量量表的信度。如表2所示，董事會戰(zhàn)略決策權(quán)、內(nèi)部繼任者傾向、CEO權(quán)力和組織間戰(zhàn)略模仿的克朗巴哈系數(shù)值均在0.8以上，因此，本文的量表具有較好的信度。

表2 信度和收斂效度檢驗(yàn)

3.效度檢驗(yàn)

本文采用驗(yàn)證性因子分析方法檢驗(yàn)量表的收斂效度和區(qū)分效度。其中，收斂效度的檢驗(yàn)主要參考因子載荷、AVE和CR值，如果因子載荷值超過0.7、AVE值超過0.5且CR值大于0.7，那就表明量表的收斂效度較高。而區(qū)分效度則通過比較變量AVE值的平方根與該變量和其它變量間相關(guān)系數(shù)的絕對值大小來檢驗(yàn)，如果變量AVE值的平方根大于該變量和其他變量間相關(guān)系數(shù)的絕對值，那就說明量表具有較好的區(qū)分效度。如表2所示，所有題項(xiàng)的因子載荷值均在0.7以上，AVE值均大于0.5且CR值都大于0.7，同時(shí)每個(gè)變量AVE值的平方根值均大于該變量與其他變量間相關(guān)系數(shù)的絕對值(見表3)。因此，本文的量表具有良好的收斂效度和區(qū)分效度。

(二)描述性統(tǒng)計(jì)與相關(guān)分析

如表3所示，組織間戰(zhàn)略模仿與董事會戰(zhàn)略決策權(quán)、內(nèi)部繼任者傾向均有顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系，內(nèi)部繼任者傾向則與董事會戰(zhàn)略決策權(quán)顯著正相關(guān)，與本文提出的預(yù)期假設(shè)一致。從相關(guān)系數(shù)來看，所有值都在0.6以下，不具有強(qiáng)相關(guān)性，為進(jìn)一步的假設(shè)檢驗(yàn)提供了良好基礎(chǔ)。

表3 描述性統(tǒng)計(jì)、相關(guān)系數(shù)和區(qū)別效度檢驗(yàn)

(三)假設(shè)檢驗(yàn)

如表4所示，本文采用逐步法，首先將內(nèi)部繼任者傾向作為因變量，加入控制變量，通過模型1得到控制變量對內(nèi)部繼任者傾向的影響。在此基礎(chǔ)上，模型2加入董事會戰(zhàn)略決策權(quán)，分析其對內(nèi)部繼任者傾向的影響，得到的回歸系數(shù)為0.201(P<0.05)，說明假設(shè)H1成立。模型3—模型6則將組織間戰(zhàn)略模仿作為因變量進(jìn)行分析。模型3檢驗(yàn)的是控制變量的影響，發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和董事會規(guī)模對組織間戰(zhàn)略模仿的影響顯著。在此基礎(chǔ)上，模型4加入內(nèi)部繼任者傾向，分析其對組織間戰(zhàn)略模仿的影響，得到的回歸系數(shù)為-0.206(P<0.01)，說明假設(shè)H2成立。模型5是董事會戰(zhàn)略決策權(quán)對組織間戰(zhàn)略模仿的回歸，發(fā)現(xiàn)董事會戰(zhàn)略決策權(quán)顯著地負(fù)向影響組織間戰(zhàn)略模仿(β=-0.247，P<0.01)，說明假設(shè)H4成立。模型6同時(shí)將董事會戰(zhàn)略決策權(quán)和內(nèi)部繼任者傾向放入模型中，發(fā)現(xiàn)董事會戰(zhàn)略決策權(quán)的回歸系數(shù)為-0.284，顯著低于之前的-0.247，而且內(nèi)部繼任者傾向的回歸系數(shù)顯著(β=-0.259，P<0.01)，說明內(nèi)部繼任者傾向的中介作用存在，假設(shè)H3得到驗(yàn)證。

表4 回歸分析結(jié)果

本文采用Sobel檢驗(yàn)和Bootstrap檢驗(yàn)進(jìn)一步說明內(nèi)部繼任者傾向的中介作用。如表5所示，Sobel檢驗(yàn)的結(jié)果顯示，Z值顯著(P<0.01)且為-2.498，因此內(nèi)部繼任者傾向的中介作用顯著。與此同時(shí)，如表6所示，通過偏差校正的Bootstrap檢驗(yàn)，內(nèi)部繼任者傾向的間接效應(yīng)值為-0.041，且區(qū)間[-0.068，-0.015]不包含零，因此內(nèi)部繼任者傾向在董事會戰(zhàn)略決策權(quán)與組織間戰(zhàn)略模仿之間的中介作用得到了進(jìn)一步說明。

表5 Sobel檢驗(yàn)結(jié)果

表6 Bootstrap檢驗(yàn)結(jié)果

本文采用層次回歸法檢驗(yàn)CEO權(quán)力的調(diào)節(jié)作用。如表7所示，在模型2的基礎(chǔ)上，依次加入CEO權(quán)力和交互項(xiàng)(決策權(quán)×權(quán)力)，得到模型7和模型8。在模型8中，交互項(xiàng)的系數(shù)為-0.273，在P<0.01上顯著。與加入交互項(xiàng)前的模型7相比，R2增加了0.049，說明CEO權(quán)力負(fù)向調(diào)節(jié)董事會戰(zhàn)略決策權(quán)與內(nèi)部繼任者傾向之間的關(guān)系。本研究進(jìn)一步采用海因斯(Hayes，2013)[44]提出的方法檢驗(yàn)CEO權(quán)力的調(diào)節(jié)作用。如表8所示，當(dāng)CEO的權(quán)力較小時(shí)(-1SD)，95%的置信區(qū)間[-0.102，-0.059]，不包含零，說明此時(shí)內(nèi)部繼任者傾向的中介作用顯著。而當(dāng)CEO的權(quán)力較大時(shí)(+1SD)，95%的置信區(qū)間[-0.081，0.103]，包含零，說明此時(shí)內(nèi)部繼任者傾向的中介作用不顯著。因此，CEO權(quán)力在內(nèi)部繼任者傾向?qū)Χ聲?zhàn)略決策權(quán)與組織間戰(zhàn)略模仿之間的中介作用中具有顯著調(diào)節(jié)作用，假設(shè)H5得到驗(yàn)證。

表7 調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果

表8 被調(diào)節(jié)的中介檢驗(yàn)結(jié)果

五、研究結(jié)論與啟示

本文以企業(yè)CEO的繼承決策為背景，深入分析董事會戰(zhàn)略決策權(quán)通過更好的信息收集和處理對企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響的內(nèi)在機(jī)制，同時(shí)考慮了CEO權(quán)力可能發(fā)揮的作用。通過實(shí)證檢驗(yàn)291家企業(yè)的數(shù)據(jù)，本文的假設(shè)均得到支持，即董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)顯著地負(fù)向影響組織間的戰(zhàn)略模仿，而且這一影響過程部分通過內(nèi)部繼任者傾向發(fā)揮作用，并受到CEO權(quán)力的負(fù)向調(diào)節(jié)。

本文的貢獻(xiàn)和啟示如下：第一，從決策理論的視角出發(fā)，通過將董事會的戰(zhàn)略決策權(quán)與CEO的繼承計(jì)劃結(jié)合起來，明確了董事會如何運(yùn)用權(quán)力收集和分析信息，從而對企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程產(chǎn)生影響，彌補(bǔ)了關(guān)于公司治理領(lǐng)域董事會決策作用和影響研究的不足。第二，通過具體考慮和分析CEO繼承決策對企業(yè)戰(zhàn)略制定和選擇的影響機(jī)制以及內(nèi)部繼任者的行為特征，本文拓展了CEO繼任者來源的相關(guān)理論，克服以往研究主要集中于繼任者來源對企業(yè)績效表現(xiàn)影響的局限性。第三，本文探索了企業(yè)現(xiàn)任CEO對繼承決策的影響，指出CEO對繼承計(jì)劃的影響并非必然出于追求個(gè)人利益的原因，也可能由于與董事會存在客觀的分歧，并相信自己更有能力做出明智的決定，從而深化了涉及董事會與CEO關(guān)系的公司治理研究。第四，本文強(qiáng)調(diào)無論是董事會還是CEO本人都容易受到?jīng)Q策和認(rèn)知偏差的影響，所以董事會和企業(yè)高管應(yīng)共同努力，充分發(fā)揮董事會的決策和資源提供作用以及管理層的信息優(yōu)勢，從而有效地應(yīng)對環(huán)境的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。