傳統(tǒng)SY制糖企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化研究

王 芳

(西安培華學院，陜西西安710125)

0 引言

伴隨著市場經(jīng)濟的多元化發(fā)展，人力資源體制內的傳統(tǒng)薪酬管理已經(jīng)不能適應多變的制糖企業(yè)內部環(huán)境。制糖企業(yè)內部工種群體的不斷擴大，使人力資源管理者在面對不斷更新的雇傭關系時，容易按照以往的薪酬體系和制度進行單方面的人員加薪來進行完善，不以員工的真正需求為轉移，最終造成制糖企業(yè)內部出現(xiàn)薪酬支付缺陷等問題。當公司內部的薪酬體系出現(xiàn)問題時，首先影響的是員工的工作態(tài)度，其次會形成“多米諾骨牌”效應，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成影響[1-3]?，F(xiàn)代化的薪酬管理體系日趨完善，普遍得到員工的認可，但薪酬管理制度設計艱難、薪酬進度實施緩慢等問題的出現(xiàn)仍會成為企業(yè)發(fā)展道路中的短板。由此可見，在競爭日益激烈的當今社會，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標、重新規(guī)劃薪酬管理體系、構建完善的管理制度仍然是一個企業(yè)急需增強的核心競爭力。

1 SY制糖企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

SY制糖企業(yè)屬于民營企業(yè)，公司總資產(chǎn)達到5.2億元，現(xiàn)有制糖員工約300人，主要職能部門有資產(chǎn)管理部、質量管理部、物料控制部等。SY制糖企業(yè)近年來發(fā)展較為迅速，據(jù)統(tǒng)計，48%的員工為近2年新入職的員工，26%的員工工齡在4年左右。同時，SY制糖企業(yè)78%的員工學歷為專科和本科，員工的綜合素質以及工作經(jīng)驗高于行業(yè)平均水平，在業(yè)內具有較大的市場競爭力。在 SY制糖企業(yè)現(xiàn)有的薪酬管理體系中，雖將最初的成本支出理念逐漸與管理理念相結合，但在薪酬管理體系的實際操作方面仍存在不足，具體表現(xiàn)如下。

1.1 薪酬水平定位過低，激勵制度有待改進

在 SY制糖企業(yè)人力資源管理內部，企業(yè)員工的薪酬管理工作缺少激勵作用，企業(yè)內部沒有形成良好的競爭環(huán)境。企業(yè)需要在成本和績效2大方面進行人力資源管理以及薪酬管理，通過分析和對比不難發(fā)現(xiàn)，以控制成本為中心的制糖企業(yè)往往會從公司的產(chǎn)業(yè)鏈入手，對制糖的生產(chǎn)過程以及運營方式進行體系設置。在 SY制糖企業(yè)內部的人力資源管理方面，可從提高薪酬增強人員的凝聚力和提高薪酬促進制糖生產(chǎn)效率 2個方面著手對公司的成本和績效進行體系設置[4]。

1.2 薪酬制度與公平度目標存在距離

在 SY制糖企業(yè)內部，薪酬制度體系缺乏公平性是造成員工對待工作態(tài)度疲倦的根本原因之一，尤其是同級部門薪酬的公平性更是敏感區(qū)域。不同生產(chǎn)部門員工雖對薪酬的額度基本呈滿意狀態(tài)，但對薪酬的公平性認可度低[5]。SY制糖企業(yè)可公布同等級的薪酬分配情況，對于不同等級的薪酬分配情況可予以保密，最大程度避免企業(yè)內部員工對薪酬的公平性產(chǎn)生質疑，堅持公司薪酬結構透明化是保持SY制糖企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)之一。

1.3 薪酬管理體系缺乏人員溝通

SY制糖企業(yè)的薪酬管理結構僅僅以員工的崗位技能表現(xiàn)為主，忽視了員工個人發(fā)展的前景以及績效，很難調動各職位員工的工作積極性。在 SY制糖企業(yè)的人力資源管理體制內主要以先提升職位等級進而提升薪酬作為對員工的嘉獎，但這種薪酬管理辦法看似合理，實則存在不可避免的漏洞。首先，固定的晉升崗位名額有限；其次，不同職級的薪酬分配予以保密。公司單方面制定薪酬，基層員工不能夠理解公司的職級劃分，產(chǎn)生“相同工作量，薪酬不一”的心態(tài)，導致技術工人離職；最后，由公司單方面宣布任用人選不符合公開透明的薪酬管理體系原則。所以，在制定薪酬管理體系前期調動公司員工一同參與探討，有利于后期具體薪酬措施時能夠得以順利開展。

2 SY制糖企業(yè)薪酬體系優(yōu)化方案

2.1 構建SY制糖企業(yè)全面薪酬管理策略

在 SY制糖企業(yè)構建薪酬管理體系時需著重從人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2個方面對薪酬管理進行決策，如圖1所示。

圖1 SY制糖企業(yè)薪酬體系優(yōu)化結構

2.1.1 SY制糖企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

SY制糖企業(yè)由于績效考核體系的不健全，導致現(xiàn)有的人力資源戰(zhàn)略性薪酬管理方案無法調動員工的工作熱忱，直接影響企業(yè)的長遠發(fā)展。構成人力資源戰(zhàn)略性薪酬管理決策主要是在薪酬結構決策、薪酬水平?jīng)Q策、薪酬體系決策3個方面統(tǒng)一進行管理，主要功能為幫助企業(yè)內部對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，增強企業(yè)的對外競爭力以及執(zhí)行能力，通過薪酬管理對員工進行正面的激勵作用。

2.1.2 SY制糖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

在綜合考慮企業(yè)所處環(huán)境(社會環(huán)境、市場經(jīng)濟環(huán)境、業(yè)內競爭環(huán)境等)后，可根據(jù)實際情況策劃詳細的發(fā)展策略[6]。

企業(yè)內部薪酬的設計是對企業(yè)內部各級人員進行行為規(guī)范的根本準則，在對員工制定薪酬標準時，往往會受到工齡、工作技能水平、受教育程度的影響，如何形成良好的各平級之間的良性競爭是企業(yè)繼續(xù)考慮的問題。

2.2 SY制糖企業(yè)高管薪酬設計方案

對高管層面的企業(yè)員工的薪酬管理，在企業(yè)薪酬設計中占有不可忽視的地位。根據(jù)對上一年高管人員的薪酬調查情況可以發(fā)現(xiàn)，一個良好的高管薪酬管理對制糖企業(yè)的發(fā)展可以起到至關重要的推動作用。在高管的薪酬管理體系中，增加即時獎金方案是平衡企業(yè)管理者權益的最優(yōu)選擇，根據(jù)高管對于生產(chǎn)線的掌握情況制定的薪酬管理方案如表1所示。高管獎金發(fā)放的3種方案，獨立與非獨立生產(chǎn)線工作所規(guī)定完成時間不同，而獎金發(fā)放金額與生產(chǎn)線工作可獨立完成與不能獨立完成有直接關系。

2.3 制糖專業(yè)技術人員薪酬設計方案

表1 即時獎金發(fā)放方案 單位：萬元

在 SY制糖企業(yè)構建專業(yè)技術人員的薪酬方案時，應在優(yōu)化方案中重視季度獎金在專業(yè)技術人員薪酬中的占比結構，詳情如表2所示。專業(yè)技術人員的薪酬基本工資可在基礎工資的基礎上增加月度獎金或者季度獎金作為對住房以及交通的補貼。具體的發(fā)放額度需根據(jù)專業(yè)技術人員的實際崗位工作量以及企業(yè)規(guī)定的工作目標完成結果進行總體的預算，并對薪酬預算結構進行審核，防止出現(xiàn)對績效核對產(chǎn)生遺漏的情況。專業(yè)技術人員的薪酬管理是企業(yè)激勵員工工作效率的最優(yōu)選擇，在基礎工資不變的情況下，堅持按勞分配制度，擴大薪酬的差異性，為選拔優(yōu)異的專業(yè)技術人才提供參考[7]。

表2 制糖專業(yè)技術人員薪酬結構

2.4 制糖生產(chǎn)線人員薪酬設計方案

在 SY制糖企業(yè)的整體公司人員結構中可以發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)人員的占比數(shù)量遠超于高管和專業(yè)技術人員的數(shù)量總和，并且更加年輕化。通過對生產(chǎn)員工部分人員的民意調查可以發(fā)現(xiàn)，員工對于固定薪酬的優(yōu)化以及改革較為熱情，同時也希望企業(yè)可以增加更多的隱性福利，例如獎金、休假天數(shù)等。在保持 SY制糖企業(yè)產(chǎn)能均衡的情況下，增加了季度獎金以及休假天數(shù)的福利管理制定方案，如表3所示。

在生產(chǎn)員工的薪酬管理設計方案中，對獎金的占比和季度考核的結構進行了調整，在通過季度考核的情況下，可以適當?shù)脑黾蛹径泉劷鹨约凹径刃菁偬鞌?shù)，并且將選擇權交給生產(chǎn)人員，可以選擇下季度帶薪休假或者減少休假時間獲得更多的獎金。從表3中可以看出，休假天數(shù)增加，則季度獎金減少。如季度獎金基數(shù)為1000元，某員工考核季度考核數(shù)值達到 0.8的優(yōu)秀標準，若下季度不休假，則可獲得800元季度獎金；若下一季度休假3天則獲得季度獎金500元。

“以假代薪”主要是針對 SY制糖企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩情況而制定的薪酬方案，若產(chǎn)能不足則不能夠使用。人性化的人力資源管理方式將薪酬的發(fā)放體系和企業(yè)的產(chǎn)能結構緊密相連，促進了 SY制糖企業(yè)內部良好秩序的形成。

表3 生產(chǎn)人員以假代薪實施方案

3 SY制糖企業(yè)薪酬管理執(zhí)行及效果評估

對 SY制糖企業(yè)的薪酬管理體系調整能否在企業(yè)發(fā)展過程中起到關鍵作用，需要利用薪酬管理效果評估進行鑒定。薪酬管理實施評估是通過收集、分析、反饋薪酬制度對企業(yè)的經(jīng)營狀況的具體實際影響，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供參考[8]。

對薪酬的效果評估過程主要集中在3個階段。首先，需要在前期制定評估方案；其次，中期對薪酬管理政策進行實際的評估考量；最后，根據(jù)評估的結果在后期對企業(yè)薪酬管理實施制定針對性的解決方案。

特別需要注意的是，在薪酬效果評估過程中需要遵循3項基本原則。第一，堅持評估的科學性原則，在評估的過程中需要符合薪酬管理體系的計算方法原則；第二，堅持精簡實用原則，對企業(yè)薪酬管理體系實施過程中得到的數(shù)據(jù)信息實行“取之精華，去其糟粕”的選取方法，利用更具精準性、代表性的數(shù)據(jù)為實施薪酬管理評估的結果進行計算；第三，堅持目的性原則，將計算口徑以及計算方法進行目標確定，將更為核心的指標凸顯出來，重點評估。根據(jù)上述的3個原則，本文制定了薪酬管理體系的實施評估指標，結果如表4所示。

對薪酬管理體系的實施效果評估主要由 SY制糖企業(yè)內的領導班子進行全局把控，同時挑選高管、制糖技術專業(yè)人員、生產(chǎn)人員對薪酬管理體系的實施情況進行隨機調查并打分[9]。在對最后的平均分計算結果進行分析對比后，繪制出 SY制糖企業(yè)的薪酬管理體系實施評估情況匯總表，見表5。

表4 SY制糖企業(yè)薪酬管理實施評估指標

表5 SY制糖企業(yè)薪酬管理體系實施分數(shù)匯總表 單位：%

通過表5的分析對比可看出，在SY制糖企業(yè)公司內部實施薪酬管理后，各級人員關于薪酬管理成效、員工出勤率的分數(shù)評估漲幅分別為 17.73%、23.08%(絕對值)，同時企業(yè)員工離職率縮減至45.76%，公司員工離職率相較新方案實施前降低約21.13%(絕對值)，且績效考核優(yōu)秀員工人數(shù)增長了17.00%(絕對值)，整體提高了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展力以及科技研發(fā)能力、公司凝聚力[10]。在實施該薪酬計劃的半年內，SY制糖企業(yè)在行業(yè)內的資產(chǎn)占比有所增加，凈資產(chǎn)增長至51.68%，但對于公司經(jīng)營水平的提升較為緩慢，增長率為6.95%(絕對值)。這說明了高管薪酬管理方案實施相較專業(yè)技術人員和生產(chǎn)線員工的薪酬管理實施需要更為長期的效果跟蹤。總體來說，此薪酬管理體系的優(yōu)化方案取得了一定的成效，并且對 SY制糖企業(yè)內部良性競爭環(huán)境的形成起到了推進作用，因此，薪酬管理方案的優(yōu)化設計是可取的。

4 結語

本文依據(jù)薪酬管理理論對 SY制糖企業(yè)中與公司經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)的傳統(tǒng)薪酬管理體系進行了創(chuàng)新優(yōu)化，整體提升了企業(yè)的行業(yè)競爭力，促進了 SY制糖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。