企業(yè)管理中如何科學構(gòu)建績效考核指標

閻瑜

摘要：現(xiàn)代企業(yè)管理人力資源管理作為一項總的系統(tǒng)性學科，其重要組成部分就是績效考核，其使命是促進人力資源管理的健全評價。提高組織績效，績效考核指標是績效考核的核心和關(guān)鍵。近年來越來越多的公司認識到績效考核的重要性，但在許多公司中，績效考核指標的偏差和扭曲是一種非常普遍的現(xiàn)象。本文從績效考核指標設計的核心問題開始，在此基礎上提出制定科學考核指標的若干對策，并考慮到公司績效考核規(guī)劃中存在的問題，并解釋了績效考核指標的誤差的背后原因。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;績效考核;考核指標

前言

為了實現(xiàn)目標導向、行為指向、增加凝聚力和促進公平競爭作用的有效發(fā)揮，要對設計績效考核指標這項基礎性工作提高足夠的重視程度。其設計合理與否，在實踐中就成為了這次考核能否成功的關(guān)鍵因素。只有遵循了SMART原則和在下文所列出的指標規(guī)劃思路，才能使績效考核有效且成功。

一、抓住被考核對象特點

績效考核指標要根據(jù)考核部門或職位進行區(qū)別。不同部門、不同工作任務、對公司作用不同，那么績效考核的目的也不同。因此，考核指標的設計應該根據(jù)每個考核對象的特點、狀態(tài)來設計，這些指標應該非常個性化，而不是所有人都被用作一種指標。

為了確保考核指標系統(tǒng)的一致性，許多公司使用相同的考核指標，即相同數(shù)量的指標來考核每個部門。雖然實現(xiàn)統(tǒng)一的計量水平，看似完全公平，但在實踐中往往只能評價，不能衡量工作成果。部門和員工認為，績效考核只不過是一種形式，它不僅打擊高效部門的積極性，而且鼓勵惡心競爭，認為職能不佳的部門沒有進取心，高分部門似乎非常出色。事實上，績效劃分的水平與管理者的期望和整個組織的實際績效基準不同，這混淆了部門考核的標準，導致失去了改進和提高績效的目標和動力。

因此，在設計考核指標時，要根據(jù)部門和崗位的特點，設計能實際反映考核主體的價值的指標，只有這樣才有意義。

二、突出重點和關(guān)鍵

評價指標要注重關(guān)鍵。在設計考核指標時，20%的工作將按照2/8原則提供80%的價值。設計考核指標應更加注重20%的重要工作，考慮考核的重點。由于考核指標是相互關(guān)聯(lián)的，要抓住關(guān)鍵指標。有時過于復雜的指標只能降低對象滿意度，而不能起到指導作用。

考核指標在明白不能完全相同時，往往會受到另一個極端的影響，過分地執(zhí)著于指標設計的全面性之上，反而使得指標設計失去了重點與方向。各部門或個人，無法在考核指標中看出本部門要重點完成的任務是什么，被繁雜而無序的考核指標沖昏了頭。另一個方面，施加考核的HR部門，既在設計上花費了大量力氣，又得在執(zhí)行上費時費力。

因此，抓住重點是設計考核指標的另一個重要思路，指標的制定沒必要過于全面完整，不能只針對數(shù)量，更應注意質(zhì)量，才能充分體現(xiàn)考核重要性，使得部門工作以公司考核指標為標準。

三、與企業(yè)目標一致

績效考核指標應與公司的戰(zhàn)略目標一致，從而能夠提高企業(yè)的整體績效。從而將戰(zhàn)略責任分配到部門并使其履行相應的責任。

同時，績效考核必須從公司總體戰(zhàn)略的運營角度考核每個員工或部門的作用?？己藨从痴麄€價值鏈的功能，而不僅僅是單個節(jié)點。企業(yè)的總體目標必須通過考核指標來分解。

另一方面，考核指標應考慮到價值鏈中的節(jié)點或單位之間的關(guān)系，注意共同利益的相關(guān)性，確保各部門目標在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中的一致性。只有部門目標與整體單位的目標保持一致，才能確保業(yè)務的順利。如果這兩個目標不一致，很容易造成被動狀況。

績效考核指標是組織價值導向的指南，為了最大限度地減少績效考核數(shù)據(jù)的失真，必須避免不清晰或武斷的目標，而應建立戰(zhàn)略目標導向的績效考核指標。

四、能量化的盡量量化，但不為量化而量化

也許在考核中最常提到的詞就是“量化”。普遍認為，量化指標比模糊指標更客觀，更不容易受到主觀因素的影響。但作為一家公司，沒有量化肯定是不可能的，但單靠量化更不可能。

一方面，公司職能部門和員工的工作非?，嵥楹蜔o形，很難直接衡量，如治理效率、質(zhì)量控制、安全措施等。因此，企業(yè)需要通過轉(zhuǎn)換指標，利用數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等轉(zhuǎn)換系數(shù)實現(xiàn)量化，以便于衡量、確定和描述具體工作，只有這樣，才能有利于指標的評價。

另一方面，考核指標同樣的不能受另一個極端影響，一味追求量化即所謂的“為了量化而量化”。舉例來說，當企業(yè)將“年度招聘率”設置為一個HR考核條件，但考慮到招聘人數(shù)限制，并且追求招聘員工數(shù)量，導致不符合公司工作要求的員工隨后大量離職，反而對公司產(chǎn)生負面影響。

因此，在設計考核指標時要理解“量化”的程度，不能極端，否則不僅達不到考核的目的，而且會對企業(yè)造成不良后果。

五、考核行為和考核結(jié)果并重

過于沉重的行為評價使部門受到約束，效果不強，并抑制個性和創(chuàng)造力，最終導致不能對組織的整體發(fā)展做出貢獻。而太重于結(jié)果評價，也容易造成主體的僥幸心理，使之有機會走捷徑，不惜采用無良手段。一套好的考核指標，就是行為和結(jié)果之間的適當平衡，應突出業(yè)績結(jié)果的重要性，但也考慮對于過程的要求。例如，安全部門的考核結(jié)果包括公司有無發(fā)生危險事故，因此往往將安全巡查量設計成考核指標，很容易導致工作行為和工作結(jié)果錯位，導致偏離考核指標，安全部門很容易就能完成任務，并放開警惕。因此，該指標的設計應變?yōu)槲ｋU事件發(fā)生率，這將有助于安全部門提高警惕，盡其所能防止不安全事件。

行為指標可以是對績效指標的必要補充，而績效指標可有助于考核者的行為量化。因此，強調(diào)行為和注重結(jié)果，兩者不能偏廢。

結(jié)束語

最后，制定科學的績效考核指標，要考慮到上述五個方面?？己酥笜说钠?，不僅影響考核的有效性，甚至對公司業(yè)務的發(fā)展都是負面的?？傊?，要真正做好績效評價，最關(guān)鍵的是要有效分解戰(zhàn)略。這些措施有效地避免了考核的偏差和錯誤，以確保績效考核的有效性和動機，避免形式主義，真正服務于公司的戰(zhàn)略目標。

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