公司戰(zhàn)略及財務戰(zhàn)略探討

孫述彬

摘 ?要：在市場競爭逐步處于白熱化階段，戰(zhàn)略規(guī)劃通過對自身發(fā)展優(yōu)勢與資源存量的考量，對經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品選擇編制長遠的指導計劃，為企業(yè)一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理提供目標方向。而財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系的一個重要分支，服務于企業(yè)戰(zhàn)略部署，其管理重點在于資本資源的配置和使用效益，與企業(yè)戰(zhàn)略存在著相輔相成的關(guān)系。本文在價值視域下探討企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)，并針對戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略協(xié)同管理提出相應的策略建議。

關(guān)鍵詞：公司戰(zhàn)略;財務戰(zhàn)略;策略探討

一、戰(zhàn)略管理基本概述

信息技術(shù)的融入使得企業(yè)經(jīng)營管理所處的內(nèi)外部環(huán)境更加復雜，戰(zhàn)略管理理論應運而生，這對于企業(yè)的內(nèi)部管理方法提出了更高的要求。與傳統(tǒng)企業(yè)管理存在明顯差異，戰(zhàn)略管理是以價值為導向，研究培育企業(yè)核心競爭力的方法，并從管理視角為企業(yè)提供行業(yè)發(fā)展前景、競爭對手狀況、宏觀政策導向、新興領(lǐng)域優(yōu)勢、投資風險、現(xiàn)金流量、成本差異等信息，將內(nèi)部管理視野拓展到外部環(huán)境，密切關(guān)注整個市場的動向，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的全過程控制。

二、價值視域下企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略聯(lián)系分析

戰(zhàn)略管理理論提出，企業(yè)戰(zhàn)略體系本身是一個多層次的結(jié)構(gòu)，以公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略作為主要內(nèi)容。其中，公司戰(zhàn)略是對企業(yè)長期發(fā)展的整體性規(guī)劃;經(jīng)營戰(zhàn)略則是指在公司戰(zhàn)略指導下，圍繞業(yè)務活動所制定的部門戰(zhàn)略;職能戰(zhàn)略的存在是為了支持和落實公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略，它需要以內(nèi)部職能劃分為基礎(chǔ)，為職能管理領(lǐng)域制定戰(zhàn)略，包括財務戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。

（1）財務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略部署的前提條件

處于同一發(fā)展階段的企業(yè)受到管理水平、行業(yè)性質(zhì)、政策導向、資源存量、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、盈利能力等因素的影響，企業(yè)的價值輸出差別較小。因而，企業(yè)可以利用財務戰(zhàn)略對公司戰(zhàn)略的制約作用，當企業(yè)在部署戰(zhàn)略或?qū)嵤?zhàn)略投資時，需要借助財務部門的分析功能，檢驗財務戰(zhàn)略思維方面的可行性，包括投資領(lǐng)域發(fā)展態(tài)勢、投入與回報的均衡性以及金融市場對融資活動的影響程度等，確保戰(zhàn)略規(guī)劃與外部資本環(huán)境的一致性，也能夠避免風險投資?？梢哉f，脫離財務戰(zhàn)略的約束性開展戰(zhàn)略部署，企業(yè)價值最大化就無從實現(xiàn)。例如，2004年的“德隆事件”足以證明，德隆集團雖然長期以戰(zhàn)略創(chuàng)新作為發(fā)展優(yōu)勢，但戰(zhàn)略目標設(shè)置忽略了其自身條件

和財務約束性。由于德隆集團的投資項目大多為長期股權(quán)投資，其整合產(chǎn)業(yè)又以傳統(tǒng)制造行業(yè)為主，投資周期長且回報率較低，而企業(yè)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)卻以中短期貸款為主。因?qū)ν獠拷鹑诃h(huán)境了解不足，造成戰(zhàn)略投資與財務戰(zhàn)略錯配，德隆集團最終陷入破產(chǎn)困境。

（2）財務戰(zhàn)略體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的價值目標

《資本成本、公司理財與投資理論》一書當中明確提出了“企業(yè)價值”理論，即企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營管理期間，其業(yè)務活動所創(chuàng)造的現(xiàn)金流量折現(xiàn)值?，F(xiàn)金流量規(guī)模越大、周轉(zhuǎn)速率越高，企業(yè)經(jīng)營風險就會隨之降低，企業(yè)的價值增長速度也會加快。因此，為了保證企業(yè)價值最大化，公司戰(zhàn)略目標必須要體現(xiàn)企業(yè)資金運營方面的指標，將企業(yè)的發(fā)展方向轉(zhuǎn)化為定性的效益指標;同時，在信息技術(shù)應用與外部資本市場運作的共同影響下，財務管理將成為現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，財務管理工作中所涉及的成本管理、預算管理、績效管理等已經(jīng)應用到了企業(yè)各業(yè)務流程與作業(yè)環(huán)節(jié)，財務指標也將成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行成效的評價工具。

（3）財務戰(zhàn)略是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的核心保障

對于任何企業(yè)而言，核心競爭力是企業(yè)實現(xiàn)價值增值的基礎(chǔ)保障，也是公司制定戰(zhàn)略目標的指導方向。而財務戰(zhàn)略在這一過程中的作用不僅僅在于價值鏈優(yōu)化，還在于價值增長。例如，企業(yè)設(shè)置融資戰(zhàn)略最直接的目的不是降低資金成本，而是確保企業(yè)各項業(yè)務活動能夠得到充足的資金支持。以房地產(chǎn)這樣高負債的行業(yè)為例，萬達集團在2001年實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以“訂單商業(yè)地產(chǎn)”為競爭優(yōu)勢，逐步進入高速發(fā)展階段。但萬達集團在快速擴張的同時，其資金需求量也穩(wěn)步上升，進一步加劇了企業(yè)的財務風險與資金壓力。為了支持戰(zhàn)略發(fā)展，萬達集團對其財務戰(zhàn)略進行的調(diào)整，通過以售養(yǎng)租、應收賬款管理、多渠道融資等方式，解決了資金問題，確保企業(yè)戰(zhàn)略計劃能夠貫徹落實。

三、企業(yè)加強戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略管理的策略分析

（1）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標協(xié)同發(fā)展

從企業(yè)戰(zhàn)略體系角度而言，基于戰(zhàn)略高度所制定的財務戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略等，不同職能領(lǐng)域下的戰(zhàn)略體系之間存在著相互作用的關(guān)系。為了確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)務與資源合理配置，企業(yè)需要協(xié)調(diào)各項戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標協(xié)同發(fā)展。一方面，企業(yè)要考慮到不同職能部門的經(jīng)營立場和業(yè)績考評指標存在差異，因此，將整體戰(zhàn)略目標分解細化到財務部門與業(yè)務部門，在財務戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略布局下再制定財務管理制度與業(yè)務流程規(guī)劃;另一方面，確定財務戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略體系當中的核心地位，要求其他職能部門也要參與到財務戰(zhàn)略制定過程中，包括投資活動、融資活動等，有效提升財務決策的科學性，發(fā)揮戰(zhàn)略整合的協(xié)同效應。

（2）基于戰(zhàn)略矩陣選擇財務戰(zhàn)略

戰(zhàn)略矩陣就是以銷售實際增長與可持續(xù)增長的差值作為橫軸，以經(jīng)濟增加值作為縱軸，將企業(yè)的生命周期分為四個象限，分別為成長期、成熟期、衰退期和風險期。在四個象限中客觀反映企業(yè)所處的發(fā)展階段，有利于企業(yè)把握現(xiàn)狀，通過對資金存量、價值創(chuàng)造能力等關(guān)鍵指標的評價，制定合理的財務戰(zhàn)略。

當企業(yè)處于成長期時，企業(yè)具備一定的價值增值能力，但企業(yè)運行資金缺口較大。在這一階段，企業(yè)應當以可持續(xù)增長率作為財務戰(zhàn)略目標，將更多的資金集中于主營業(yè)務和產(chǎn)品方面，通過提高銷售利潤來加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)。在投資方面，對于效益較高的業(yè)務和產(chǎn)品追加投資，并采取兼并和收購的方式擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模;在融資方面，針對當前資金短缺的問題，可以采取適當調(diào)整短期借款規(guī)模的方式來解決，為了企業(yè)長效發(fā)展，還需要積極開展股權(quán)融資，吸引更多的外部資金流入內(nèi)部資本市場;在分配方面，盡量減少現(xiàn)金紅利分配比例，增加盈余留存，解決下一輪資金短缺問題。

當企業(yè)處于成熟期，企業(yè)已經(jīng)具備充足的現(xiàn)金流量，選擇何種發(fā)展戰(zhàn)略將成為企業(yè)關(guān)注的重點。在投資方面，企業(yè)需要在主營業(yè)務的基礎(chǔ)上不斷開發(fā)新產(chǎn)品或涉獵新業(yè)務領(lǐng)域，制定投資多元化策略;在融資方面，為了降低融資成本，企業(yè)可以逐步擴大股權(quán)融資比例，縮小債券融資比例;在分配方面，針對企業(yè)股東利益分配，可以制定合理的股利政策，逐步提高股利支付率，穩(wěn)定股東的投資信心。

當企業(yè)處于衰退期，企業(yè)整體價值則進入萎縮狀態(tài)，企業(yè)資本回報率下降，但仍有一定的現(xiàn)金盈余，這一階段，降低資本成本、改進資本結(jié)構(gòu)將成為財務戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容。在投資方面，企業(yè)要精簡投資項目，只保留風險相對小、收益回報相對穩(wěn)定的項目作為主營業(yè)務;在融資方面，采取“內(nèi)源型”融資方式，以股東投資、盈余收益和債轉(zhuǎn)股等方式為主;在分配方面，由于這一階段企業(yè)的盈利能力不足，為了保證企業(yè)正常經(jīng)營，紅利分配以無股利或低股利為主，旨在增加企業(yè)資本累積。

當企業(yè)處于風險期，則說明企業(yè)現(xiàn)存資金流量已經(jīng)無法支持日常運營，企業(yè)需要及時調(diào)整財務戰(zhàn)略。綜合考慮影響企業(yè)盈利因素的主觀性和客觀性，通過重組產(chǎn)品業(yè)務或出售產(chǎn)品業(yè)務等方式，留存企業(yè)實力，降低企業(yè)運營風險。

（3）健全戰(zhàn)略性財務評價體系

業(yè)績評價系統(tǒng)作為一項綜合性的考核工作，不僅可以衡量企業(yè)一定時間內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，還可以為企業(yè)SWOT分析和戰(zhàn)略制定提供信息依據(jù)。戰(zhàn)略性財務業(yè)績評價就是以戰(zhàn)略高度和價值角度，從財務維度和非財務維度分別設(shè)置指標體系，全面且動態(tài)地評價企業(yè)經(jīng)營狀況，并以編制評價報告的方式反饋相關(guān)信息，引導企業(yè)形成正確的戰(zhàn)略決策。目前，普遍應用于戰(zhàn)略性財務績效評價體系的方法為BSC和EVA，例如，BSC就是從戰(zhàn)略高度對財務管理、客戶服務、業(yè)務流程、學習與成長這四個方面描述企業(yè)戰(zhàn)略實踐過程;EVA則是以企業(yè)一定時期稅后凈利潤與投入成本之間的差額變化情況，來衡量企業(yè)經(jīng)濟增加值，以價值增長作為業(yè)績評價的主要指標。

四、結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略制定需要發(fā)揮財務戰(zhàn)略的約束作用，以經(jīng)濟價值增加、核心競爭力形成作為戰(zhàn)略目標，分別制定投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略以及分配戰(zhàn)略等，在確保財務戰(zhàn)略相對獨立的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展。但公司戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略也不是簡單“服從”和“約束”的關(guān)系，不僅需要相互印證，還需要在各個發(fā)展階段不斷協(xié)調(diào)，才能達成統(tǒng)一和平衡，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]高艷花.企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略協(xié)同進步[J].首席財務官，2019（12）：52-53