論家族企業(yè)的傳承

丁昆 丁貴橋

[摘 ? 要] 改革開放40年來，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從小到大、從弱到強(qiáng)，不斷發(fā)展壯大。與此同時(shí)，老一輩民營(yíng)企業(yè)家逐漸步入老年，企業(yè)的傳承延續(xù)也顯得越來越緊迫。目前國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的傳承主要存在四個(gè)方面的問題，一是缺乏對(duì)傳承人系統(tǒng)培養(yǎng);二是只注重財(cái)產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)的傳承，而忽視了領(lǐng)導(dǎo)力的傳承;三是只注意了個(gè)人的傳承，忽視了團(tuán)隊(duì)的傳承;四是注重了業(yè)務(wù)的傳承，卻忽視了文化的傳承。家族企業(yè)的傳承成功與否，既需對(duì)傳承人循序漸進(jìn)、分階段培養(yǎng)，完善企業(yè)自身的傳承機(jī)制和建立科學(xué)的傳承制度，并提早安排，以創(chuàng)造出好的家族企業(yè)傳承環(huán)境，也需借鑒國(guó)外建立家族股份委員會(huì)模式、將財(cái)產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)分離的模式和信托基金等模式，以使企業(yè)傳承，事業(yè)延續(xù)。

[關(guān)鍵詞] 民營(yíng)企業(yè);家族企業(yè);家族企業(yè)傳承;代際傳承;企業(yè)家

[中圖分類號(hào)] F327 ?[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A ?[文章編號(hào)] 1002-8129（2020）11-0075-09

家族企業(yè)的傳承與興衰一直以來都是一個(gè)既現(xiàn)實(shí)又緊迫的課題。改革開放40年來，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從小到大、從弱到強(qiáng)，不斷發(fā)展壯大。與此同時(shí)，老一輩民營(yíng)企業(yè)家也都逐漸步入老年，龐大的企業(yè)交給誰(shuí)、怎么交？交了以后，能否穩(wěn)定發(fā)展？多元復(fù)雜的家庭關(guān)系如何協(xié)調(diào)？面臨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代、市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，少壯派能否成長(zhǎng)起來？這一切都困擾著第一代創(chuàng)業(yè)者們。古語(yǔ)有“富不過三代”的說法。在家族企業(yè)的生生不息中，企業(yè)的傳承歷來是一個(gè)復(fù)雜的問題。我國(guó)目前有約3000多萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，每年為國(guó)家提供50%的財(cái)政稅收、60%的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、70%的技術(shù)創(chuàng)新成果、80%的城鎮(zhèn)勞動(dòng)就業(yè)。而家族企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)的重要組成部分，據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)85.4%的民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，因此，家族企業(yè)的傳承，不僅是關(guān)系到家族企業(yè)自身的興衰存亡，也是關(guān)系到整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大問題。傳承順利，則事業(yè)延續(xù)，企業(yè)發(fā)展;傳承失敗，則前功盡棄，退出市場(chǎng)。家族企業(yè)的傳承，是所有家族都必須面對(duì)的一場(chǎng)重大考試，直接關(guān)系到家族企業(yè)的興衰存亡。

一、國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于家族企業(yè)傳承的主要觀點(diǎn)

家族企業(yè)傳承直接關(guān)系到各國(guó)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展問題，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于家族企業(yè)傳承的研究也越來越重視，主要觀點(diǎn)有：

1. 家族企業(yè)傳承的內(nèi)涵。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，家族企業(yè)的傳承是指家族企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、財(cái)產(chǎn)權(quán)等由家族實(shí)際控制人傳遞給繼承人的過程，這個(gè)過程實(shí)際上是政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、財(cái)產(chǎn)、聲望和社會(huì)地位的傳遞過程，包括表層的職能傳遞，深層的所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)傳遞，核心的事業(yè)、思想、文化傳遞。

2. 關(guān)于代際傳承的理論模型。主要有以下幾種：

一是美國(guó)學(xué)者克林·蓋爾西克（Kelin E. Gersick）的經(jīng)典模型。在《家族企業(yè)的繁衍——家族企業(yè)的生命周期》一書中，其描述了家族企業(yè)的三環(huán)模型，即企業(yè)、所有權(quán)、家族，分析探討了家族企業(yè)三環(huán)發(fā)展模式，闡述了家族成員在家族企業(yè)中的地位作用，家族企業(yè)的生命周期與所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)變遷的關(guān)系，為家族企業(yè)的研究提供了一種新的思路和工具。

二是西方學(xué)者朗基奈克和蘇恩（Longenecker & Schoen）的七階段接班模型，即：進(jìn)入企業(yè)前的學(xué)習(xí)培訓(xùn)階段、進(jìn)入企業(yè)的初步熟悉階段、在企業(yè)初步發(fā)揮作用階段、能夠正常發(fā)揮作用階段、可以發(fā)揮重要作用階段、接班早期試驗(yàn)階段和正式接班階段。

三是美國(guó)約翰·戴維斯（John A. Davis）教授的生命階段模型[1]。其通過研究發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的子女一般在17～25歲時(shí)希望能沖破家族的束縛，建立一個(gè)屬于自己的世界;在27～33歲時(shí)能確定職業(yè)，思考父輩們的道路經(jīng)驗(yàn)并從中尋找榜樣;33歲以后大多渴望獨(dú)立自主和被家族認(rèn)可。而從父輩的角度來看，在其40～45歲時(shí)，主要精力在于企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張，喜歡直接控制運(yùn)營(yíng)企業(yè);50～60歲時(shí)開始關(guān)注企業(yè)和家庭的關(guān)系，直接控制企業(yè)的欲望減弱;60歲以后，考慮的焦點(diǎn)則是企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展問題，一般不想也無力繼續(xù)控制企業(yè)。由此說明，家族企業(yè)的傳承、權(quán)力轉(zhuǎn)移的最佳時(shí)機(jī)是父輩50歲以后，子女則在27～33歲之間。當(dāng)然這是從西方家族企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)而來的，在東方國(guó)家則通常要晚10～20年。

四是我國(guó)學(xué)者甘德安教授對(duì)家族企業(yè)交接班危機(jī)的研究，他總結(jié)出交接班面臨的十大障礙和培養(yǎng)接班人的七種模式。北京大學(xué)更是成立了“家族企業(yè)傳承研究中心”，幫助和指導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)的傳承、規(guī)劃和實(shí)施。而在企業(yè)界，方太電器的創(chuàng)始人茅理翔則創(chuàng)辦了家族企業(yè)傳承的培訓(xùn)研究學(xué)院，辦學(xué)宗旨也是以幫助民營(yíng)企業(yè)做好傳承接班工作為目標(biāo)?？傊?，家族企業(yè)的傳承已成為眾多民營(yíng)企業(yè)家及理論研究者十分關(guān)注的問題，并且也直接關(guān)系到我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的健康、穩(wěn)步、可持續(xù)發(fā)展。

3. 關(guān)于家族企業(yè)培養(yǎng)傳承接班人問題。按照我國(guó)傳統(tǒng)儒家理論，培養(yǎng)接班人（人才）的根本途徑在于“八目”，即《大學(xué)》中的格物、致知、誠(chéng)意、正心、修身、齊家、治國(guó)、平天下。儒家認(rèn)為，修身、治國(guó)、平天下的基礎(chǔ)在于格物和致知。格物致知的本意是只有在物事上能夠按照法則取舍，懂得何時(shí)“停止”追求物事，內(nèi)心才能獲得安靜，才能靜下心來思考問題，從而獲得知識(shí)和智慧。儒學(xué)集大成者朱熹更是認(rèn)為天下萬(wàn)物之中都蘊(yùn)含了無窮道理，一旦通達(dá)，便盡知天下萬(wàn)物萬(wàn)事，胸懷寬廣，必成大事。也就是說培養(yǎng)一個(gè)人，需要從小處著手，以小見大，只有對(duì)每一件小事的是非曲直、中庸適度把握好了，然后再正心、修身，最終齊家、治國(guó)、平天下。從小到大，日積月累，循序漸進(jìn)，方能成才成大業(yè)。

二、家族企業(yè)傳承現(xiàn)狀和規(guī)劃

據(jù)麥肯錫一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究表明，全球范圍內(nèi)著名家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中中國(guó)第一代創(chuàng)業(yè)者事業(yè)能傳到第二代的成功率為30%，第二代家族企業(yè)家能傳到第三代的成功率僅為13%左右，只有5%的家族企業(yè)在第三代后仍能延續(xù)。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾（Alfred Marshall）認(rèn)為“企業(yè)家能力”的代際不可繼承性是導(dǎo)致家族企業(yè)在長(zhǎng)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中租金耗散的主要原因。家族企業(yè)“富不過三代”有客觀存在的內(nèi)因，一些規(guī)律也值得研究。事實(shí)上，家族企業(yè)的傳承和興衰是一個(gè)世界性的課題，在全球企業(yè)總數(shù)中65～80%是家族企業(yè)，世界經(jīng)濟(jì)總量的50%以上是由家族企業(yè)創(chuàng)造的，70%以上的就業(yè)機(jī)會(huì)是由家族企業(yè)提供的;家族企業(yè)的生產(chǎn)效率、管理成本普遍優(yōu)于非家族企業(yè)。美國(guó)家族企業(yè)10年的股票投資回報(bào)率為15.6%，非家族企業(yè)為11.2%;日本、韓國(guó)、印尼成功的企業(yè)有90%以上是家族企業(yè)。這也說明家族企業(yè)雖然存在這樣、那樣的弊端，但仍然是世界經(jīng)濟(jì)的主要?jiǎng)恿?。在世?00強(qiáng)企業(yè)中，家族企業(yè)有175家，占比35%。美國(guó)的杜邦石油化工、福特汽車、沃爾瑪百貨商場(chǎng)、可口可樂、百事可樂;日本的豐田汽車、三井實(shí)業(yè);韓國(guó)的三星集團(tuán)、現(xiàn)代集團(tuán);德國(guó)的西門子、寶馬汽車、保時(shí)捷汽車;法國(guó)的雪鐵龍汽車、家樂福百貨、米其林輪胎;印度的信實(shí)集團(tuán)、塔塔集團(tuán)等到目前為止都屬于家族企業(yè)。

西方現(xiàn)代企業(yè)制度比較健全，家族企業(yè)的傳承通常由家族委員會(huì)（或企業(yè)董事會(huì)）考核選用家族人員作為企業(yè)的CEO，如果家族成員中沒有合適人選，就面向社會(huì)選聘;在以后的時(shí)間里，如果有家族成員脫穎而出，則會(huì)再選用家族成員。家族企業(yè)的選人用人機(jī)制一般比較規(guī)范，家族大多控制著企業(yè)所有權(quán)和財(cái)產(chǎn)股份的決策權(quán)。比如西門子公司是由西門子家族創(chuàng)建的，現(xiàn)在西門子家族只持有少量公司股份，西門子家族有時(shí)有人出任公司高管，大多時(shí)間無人出任，但其家族的資產(chǎn)隨著公司的發(fā)展在不斷增長(zhǎng)。再如美國(guó)著名的杜邦公司，200多年來絕大部分時(shí)間是由杜邦家族人員擔(dān)任CEO，個(gè)別時(shí)段是從社會(huì)聘用CEO;美國(guó)的福特、希爾頓、強(qiáng)生、輝瑞等公司也是類似情況。

日本是擁有百年以上家族企業(yè)最多的國(guó)家，在其家族企業(yè)的傳承中不僅融入了許多中國(guó)儒家文化的理念，也體現(xiàn)了其獨(dú)特的文化特色。如傳男不傳女，傳長(zhǎng)不傳次。家族企業(yè)傳給長(zhǎng)子，次子及其他子女沒有股份，以避免企業(yè)產(chǎn)權(quán)的分散，保證企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展;如果家中無兒子，則實(shí)行入贅制，但招贅的女婿必須改為女方姓，企業(yè)方得以傳承，也就是“養(yǎng)子”繼承。日本有句古話中有鑄就百年老鋪基礎(chǔ)的是三代之中有一“養(yǎng)子”。松下集團(tuán)掌門人松下幸之助接班采取的就是養(yǎng)子模式，其女婿即養(yǎng)子松下正治。日本家族企業(yè)的傳承，對(duì)于文化的傳承是非常重視的。每個(gè)家族企業(yè)都有家訓(xùn)，用來作為企業(yè)的靈魂，凝聚人心，代代相傳，不斷發(fā)展。同時(shí)，日本家族企業(yè)非常講究家訓(xùn)，家訓(xùn)中有許多很深的哲理。如嚴(yán)禁嫖、賭、毒，不干預(yù)政治等等。日本的百年家族企業(yè)數(shù)量為世界之最，不得不說其傳承機(jī)制的確起著特殊的作用。

改革開放以來，我國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)的傳承問題顯得越來越緊迫。家族企業(yè)的傳承主要有3種模式：“血親傳承”——子承父業(yè)的模式;“非血親傳承”——職業(yè)經(jīng)理人模式;以及“子承父業(yè)”+職業(yè)經(jīng)理人模式。歷史上我國(guó)家族企業(yè)傳承也是有一些傳統(tǒng)的，如傳男不傳女、傳長(zhǎng)不傳次，建立家規(guī)家訓(xùn)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度等。接班人的培養(yǎng)都是從小開始，耳濡目染、言傳身教，經(jīng)過十幾年甚至幾十年的實(shí)踐，才接過班繼承發(fā)展。許多百年老店、老字號(hào)企業(yè)都擁有一些屬于自己的傳奇的傳承故事。如同仁堂、六必居、東來順、全聚德、吳裕泰、稻香村、王致和、柳泉居、馬聚源、內(nèi)聯(lián)升等。目前，我國(guó)理論界和企業(yè)界都十分關(guān)注家族企業(yè)的傳承，北京大學(xué)家族企業(yè)傳承研究中心對(duì)于子女接班的培養(yǎng)方案、家族企業(yè)的股份制改造方案、職業(yè)經(jīng)理人的引入方案、引入戰(zhàn)略合伙人的合資經(jīng)營(yíng)方案等，都進(jìn)行了多方面的探索和研究。實(shí)踐中，許多家族企業(yè)的傳承是成功的。其中，實(shí)行帶三年、幫三年、看三年的交班模式取得了較好的效果。我國(guó)現(xiàn)代的家族企業(yè)由于發(fā)展時(shí)間比較短，第一代創(chuàng)業(yè)者大多白手起家，歷盡艱辛，久經(jīng)磨難，企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中頑強(qiáng)成長(zhǎng)，他們的主要精力都集中到企業(yè)發(fā)展上，無暇顧及后代的教育培養(yǎng)，也無暇顧及企業(yè)的傳承規(guī)劃。甚至有的企業(yè)創(chuàng)始人由于意外事故身亡，下一代匆忙接班，難以勝任，企業(yè)因此毀于一旦。許多企業(yè)家到年老體弱時(shí)才開始考慮企業(yè)傳承問題，此時(shí)后一代要么學(xué)業(yè)無成，吃喝玩樂，難堪大任;要么對(duì)父輩的事業(yè)毫無興趣，自有愛好;要么心有余而力不足，缺乏管理和業(yè)務(wù)知識(shí)，更缺乏心理修煉和準(zhǔn)備，想接又不敢接，上一輩想傳也不敢傳。

任何事情都要有科學(xué)的規(guī)劃。家族企業(yè)的傳承規(guī)劃既是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須要有一系列的措施、辦法和制度;也是一項(xiàng)精細(xì)的、長(zhǎng)期的工作。中國(guó)歷史上，有一整套教子育人的文化傳統(tǒng)，如封建王朝對(duì)儲(chǔ)君的選擇都有一系列的辦法和規(guī)則。家族企業(yè)的傳承也有一定傳統(tǒng)的辦法，值得研究探討借鑒。

國(guó)內(nèi)來看，當(dāng)下我國(guó)一些家族企業(yè)的傳承規(guī)劃安排還是十分嚴(yán)密的。如山西陽(yáng)泉某家族企業(yè)集團(tuán)，把接班人培養(yǎng)教育按六個(gè)階段規(guī)劃安排：

一是家庭教育階段：18歲之前從各方面嚴(yán)格要求，除了接受學(xué)校的常規(guī)教育外，注意進(jìn)行有關(guān)商業(yè)經(jīng)濟(jì)意識(shí)和商業(yè)倫理的輔導(dǎo)教育，使其心智逐步成熟。

二是精英教育階段：大學(xué)本科及研究生要在知名大學(xué)接受教育，積累商業(yè)知識(shí)及與父輩公司相關(guān)的專業(yè)能力，積累廣泛的人際關(guān)系資源。

三是基層鍛煉階段：大學(xué)畢業(yè)后以及學(xué)習(xí)期間，在本企業(yè)或外企業(yè)從基層的崗位做起，從各方面進(jìn)行鍛煉，積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和人脈資源。

四是角色適應(yīng)階段：基層鍛煉后到不同崗位的中層及高層職位再鍛煉，并參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。

五是全面熟悉階段：對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷、法律、人力資源、管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行全面熟悉把握;參與研究與分析問題，全面熟悉企業(yè)人際關(guān)系資源。

六是作為公司主要負(fù)責(zé)人正式全面參與公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，全面提升管理能力，以實(shí)際業(yè)績(jī)和能力，獲取合作方、員工、管理人員的信任和支持。按照以上六個(gè)步驟，循序漸進(jìn)，逐步培養(yǎng)，幫助扶持，歷練成長(zhǎng)，最終順利完成交接傳承。

另外，格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)始人梁慶德對(duì)其子梁紹賢的傳承;盼盼集團(tuán)創(chuàng)始人韓召善對(duì)其子韓國(guó)賀的傳承;九州通集團(tuán)劉寶林對(duì)其子劉登攀的傳承;稻花香集團(tuán)創(chuàng)始人蔡宏柱對(duì)其子蔡開云的傳承等，都是在比較系統(tǒng)的傳承規(guī)劃下，順利完成交接的。

然而，更多時(shí)候有的企業(yè)由于各種原因?qū)ζ髽I(yè)的傳承規(guī)劃重視不夠，付出了沉重的代價(jià)。有的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)非常成功，然而在事業(yè)頂峰時(shí)，由于各方面的原因不幸早故，龐大的產(chǎn)業(yè)一時(shí)無法傳承，多年的心血付諸東流，令人嘆息。最典型是2003年甘肅長(zhǎng)青置業(yè)董事長(zhǎng)劉恩謙被害身亡，毫無傳承規(guī)劃，其龐大的房地產(chǎn)事業(yè)全部擱置，既是家族企業(yè)的損失，也是社會(huì)的損失;2003年山西海鑫鋼鐵集團(tuán)董事長(zhǎng)李倉(cāng)海被害去世，千億資產(chǎn)由20歲的兒子李兆會(huì)繼承，由于毫無準(zhǔn)備，事先也無傳承規(guī)劃，最終在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大潮中破產(chǎn)淘汰;2006年浙江臨海市“臨海船王”嚴(yán)寶龍被害身亡，沒有傳承規(guī)劃，事業(yè)一時(shí)難以為繼，損失巨大。

三、家族企業(yè)傳承存在的問題

家族企業(yè)傳承是事關(guān)企業(yè)興衰、持續(xù)發(fā)展的一道重要關(guān)口，如何順利傳承直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。目前，我國(guó)許多企業(yè)正面臨著企業(yè)傳承的考驗(yàn)。如萬(wàn)達(dá)集團(tuán)王健林正在嘗試交班給兒子王思聰;娃哈哈宗慶后擬交班給女兒宗馥莉;美的集團(tuán)總裁何享健，已讓其子何劍鋒步入了接班人的軌道。但是更多的家族企業(yè)還在困惑之中，許多兒女不愿意接班，或由于各種原因不能接班。家族企業(yè)的傳承問題已成為我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。

家族企業(yè)的傳承，家文化是核心，子承父業(yè)是幾千年的傳統(tǒng)，傳男不傳女的思想比較濃厚，傳長(zhǎng)不傳次稍淡薄一些。中國(guó)人均權(quán)思想比較濃厚，家產(chǎn)給幾個(gè)兒子均分的情況比較多（不像日本只傳給長(zhǎng)子），是導(dǎo)致家族企業(yè)容易分散、難以做長(zhǎng)做強(qiáng)的重要原因之一。目前中國(guó)家族企業(yè)的傳承方式，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

一是傳承人缺乏系統(tǒng)培養(yǎng)。我國(guó)現(xiàn)在的家族企業(yè)基本都是20世紀(jì)80年代改革開放后發(fā)展起來的，初代創(chuàng)始人白手起家、艱苦創(chuàng)業(yè)建立起來的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之難可想而知，通常沒有精力、沒有時(shí)間關(guān)注下一代的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，也更談不上對(duì)傳承人系統(tǒng)的培養(yǎng)。目前第一代創(chuàng)業(yè)人雖事業(yè)有成，但年齡都在60歲左右，傳承突然成為了一個(gè)緊迫的問題。廣東省工商聯(lián)曾對(duì)省內(nèi)家族企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，在現(xiàn)有家族企業(yè)一代創(chuàng)業(yè)者中，對(duì)傳承人有系統(tǒng)培養(yǎng)的只占21%;在一代企業(yè)家中考慮傳承的占30%，暫時(shí)不考慮的占70%，普遍存在等等看、到時(shí)間再說、不放心的心態(tài)。

二是注重財(cái)產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)的傳承，忽視了領(lǐng)導(dǎo)力的傳承。家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)的傳承是形式上的傳承，相對(duì)容易，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)力的傳承。領(lǐng)導(dǎo)力主要包括組織管理能力、社交公關(guān)能力、人才駕馭能力、經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析能力，甚至包括心理素質(zhì)能力、道德品行能力等。領(lǐng)導(dǎo)力的傳承，需要豐富的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作為基礎(chǔ)，需要科學(xué)決策機(jī)制，需要優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，切實(shí)解決好企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展動(dòng)力、創(chuàng)新能力問題，這是企業(yè)傳承興衰存亡的關(guān)鍵一環(huán)。美國(guó)個(gè)人電腦知名企業(yè)王安電腦公司在個(gè)人電腦方面把握先機(jī)，一時(shí)風(fēng)聲水起，年銷售額曾達(dá)到30億美元，在同行中占有重要位置。然而在企業(yè)傳承中出現(xiàn)問題，一代創(chuàng)業(yè)者王安將企業(yè)傳承給兒子王烈，所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)都傳承了，但領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒有順利傳承。王烈由于與開發(fā)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)相處不協(xié)調(diào)，致使整個(gè)團(tuán)隊(duì)離開企業(yè)，企業(yè)最后不得不走上破產(chǎn)之路[2]。

三是注意了個(gè)人的傳承，忽視了團(tuán)隊(duì)的傳承。一個(gè)好漢三個(gè)幫，家族企業(yè)千頭萬(wàn)緒，傳承人的培養(yǎng)是關(guān)鍵，而接班團(tuán)隊(duì)同樣重要，要注重傳承人與決策、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、技術(shù)、人力、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)，形成上下貫通、內(nèi)外協(xié)調(diào)的運(yùn)行團(tuán)隊(duì);運(yùn)籌帷幄、洞若觀火、把握先機(jī)的決策團(tuán)隊(duì);充滿激情、開拓進(jìn)取、搶前爭(zhēng)先的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，從而在傳承中再創(chuàng)業(yè)，使企業(yè)充滿生機(jī)與活力。世界著名企業(yè)洛克菲勒、杜邦、沃爾瑪傳承百年不衰，一個(gè)非常重要的原因就是在機(jī)制上、制度上確保了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)等團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各專業(yè)團(tuán)隊(duì)與傳承人的無縫對(duì)接。我國(guó)晉商幾百年不斷，一個(gè)重要原因是憑借大掌柜有經(jīng)營(yíng)權(quán)沒有控股權(quán)的制度，使其管理團(tuán)隊(duì)忠于職守，確保了晉商幾百年不衰。

四是注重了業(yè)務(wù)的傳承，忽視了文化的傳承。家族企業(yè)的傳承，深層次是文化的傳承。家族企業(yè)的核心價(jià)值觀念，幾十年管理的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的管理文化、決策、人才、激勵(lì)、人文、創(chuàng)新、公共關(guān)系等文化基因，都存在傳承和發(fā)展的問題。丟掉了企業(yè)的文化就丟掉了企業(yè)的根，企業(yè)就失去了靈魂，就會(huì)成為一盤散沙。第一代創(chuàng)業(yè)者與時(shí)俱進(jìn)、扎根實(shí)業(yè)、開拓進(jìn)取的企業(yè)家精神如果沒有傳承下去，泡沫經(jīng)濟(jì)、急功近利、投機(jī)取巧的劣質(zhì)文化將會(huì)左右第二代接班人企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向，最終必將走向衰敗。

四、家族企業(yè)傳承與創(chuàng)新發(fā)展

家族企業(yè)傳承不成功，既是所有權(quán)、管理權(quán)的傳承不成功，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展的不成功。在科學(xué)技術(shù)日新月異、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，任何企業(yè)如果因循守舊、創(chuàng)新不足，就如逆水行舟、不進(jìn)則退，最終將被優(yōu)勝劣汰的大潮所淹沒。眾多企業(yè)在傳承中失敗，與其說是家族企業(yè)傳承的失敗，不如說是企業(yè)創(chuàng)新不足，慘遭市場(chǎng)淘汰的結(jié)果。

家族企業(yè)的傳承無異于二次創(chuàng)業(yè)。孟子說：“故天將大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行弗亂其所為;所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能。人恒過，然后能改，困于心，衡于慮，而后作。征于色，發(fā)于聲，而后喻。入則無法家拂士，出則無敵國(guó)外患者，國(guó)恒亡。然后知生于憂患，而死于安樂也?！保ā睹献印じ孀酉隆罚┘易迤髽I(yè)的興起，是創(chuàng)業(yè)一代在社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中摸爬滾打，經(jīng)風(fēng)雨、求生存，抓住各種機(jī)遇發(fā)展起來的。他們當(dāng)年對(duì)市場(chǎng)變化的判斷、技術(shù)發(fā)展的形勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況十分熟悉，縱有變化，都能夠沉著應(yīng)對(duì)，使企業(yè)充滿生機(jī)與活力;對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞、生產(chǎn)設(shè)備的優(yōu)劣、員工的素質(zhì)都了如指掌，可以及時(shí)了解判斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，作出正確的決策。而二代接班人往往是從學(xué)校畢業(yè)再到企業(yè)，對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、技術(shù)、人事等都需要有一個(gè)全面認(rèn)識(shí)了解的過程，這個(gè)過程通過交談、文字、報(bào)表了解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須深入基層與員工一起工作，才有體會(huì)和感覺。海外許多家族企業(yè)對(duì)于二代接班人的培養(yǎng)往往需要?dú)v經(jīng)十幾年，甚至幾十年的時(shí)間。尤其是日本、歐洲許多家族企業(yè)的接班人都是到了四五十歲才開始接手，有的甚至到了60來歲才接手。這就是說家族企業(yè)的傳承實(shí)際上是接班人再次創(chuàng)業(yè)的過程，絕不是坐享其成、簡(jiǎn)單接過領(lǐng)導(dǎo)指揮權(quán)的過程。華人家族企業(yè)的傳承接班安排普遍都比較晚，我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的臺(tái)塑集團(tuán)王永慶之子王文淵、霖林集團(tuán)蔡萬(wàn)霖之子蔡宏圖、新光集團(tuán)吳火獅之子吳東進(jìn)、遠(yuǎn)東集團(tuán)徐有庠之子徐旭東等都是60歲以后才接班。這種高齡交班的模式下雖然導(dǎo)致接班人年齡偏大，時(shí)間晚了一些，但能夠確保企業(yè)平穩(wěn)的交接，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。

家族企業(yè)傳承必須在創(chuàng)新中傳承。企業(yè)必須在升級(jí)換代、開拓創(chuàng)新中生存發(fā)展。家業(yè)是守不住的，與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新才能生存發(fā)展。浙江方太廚房設(shè)備公司的成功傳承就是我國(guó)家族企業(yè)傳承的典范，其主要經(jīng)驗(yàn)有以下幾點(diǎn)：一是教育兒女有方。兒女從小沒有嬌慣，而是嚴(yán)格要求，學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)秀。兒子大學(xué)本科為國(guó)內(nèi)重點(diǎn)大學(xué)，研究生攻讀電子電力專業(yè)，與家族企業(yè)行業(yè)相關(guān);女兒學(xué)校畢業(yè)后一直與父親一起創(chuàng)業(yè)。二是扶持女兒女婿創(chuàng)業(yè)。讓女兒女婿興辦塑料配件廠與其主廠配套，既解決了原配套廠違約造成的困難，也解決了主廠生產(chǎn)的后顧之憂。同時(shí)也為女兒女婿創(chuàng)業(yè)發(fā)展找到了途徑。三是尊重兒子的選擇，支持兒子傳承創(chuàng)業(yè)的設(shè)想。兒子畢業(yè)后在上海行政機(jī)關(guān)工作，父親勸兒子回來繼承企業(yè)，兒子與父親約定三章：另行辦廠、轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)抽油煙機(jī)、另組團(tuán)隊(duì)。父親全力支持兒子這一想法。四是妥善安排所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。一代創(chuàng)業(yè)人將財(cái)產(chǎn)86%的所有權(quán)分給兒子，14%的所有權(quán)分給女兒，但全部的經(jīng)營(yíng)權(quán)都交給兒子，女兒只有資產(chǎn)分紅權(quán)，沒有經(jīng)營(yíng)權(quán)。這樣既體現(xiàn)了資產(chǎn)的恰當(dāng)分配，又確保了企業(yè)資產(chǎn)的完整性。經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的集中，有利于企業(yè)持久長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。五是并非傳而不管，而是帶三年、幫三年、看三年。到兒子真正成熟后再放手，實(shí)現(xiàn)父子的豐富經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新精神的有機(jī)結(jié)合，從而收獲傳承的碩果。

五、家族企業(yè)傳承機(jī)制的構(gòu)建

家族企業(yè)的傳承成功與否，關(guān)鍵在于傳承機(jī)制科學(xué)與否，這是家族企業(yè)傳承的根本大計(jì)，總體來說要做好以下幾個(gè)方面的工作：

1. 對(duì)傳承人要循序漸進(jìn)，分階段培養(yǎng)。對(duì)傳承接班人要經(jīng)過基層鍛煉、崗位磨煉，積累管理知識(shí)和技術(shù)知識(shí);通過管理、社交、文化三個(gè)圈子交織鍛煉，積累社會(huì)經(jīng)驗(yàn);通過財(cái)務(wù)、管理、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)崗位的歷練，積累領(lǐng)導(dǎo)才能和管理經(jīng)驗(yàn);通過不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐修煉，全面熟悉管理權(quán)、所有權(quán)、人際權(quán)、核心文化權(quán)運(yùn)營(yíng)，最后全面接管家族企業(yè)。

2. 完善企業(yè)本身的傳承機(jī)制。企業(yè)運(yùn)行的模式、現(xiàn)代制度的完善，都是傳承成功的重要條件。試想一個(gè)管理制度混亂、人事上任人唯親、激勵(lì)制度朝令夕改、財(cái)務(wù)管理雜亂無章、產(chǎn)品質(zhì)量漏洞百出、企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制不暢的企業(yè)，傳承是很難成功的。過去可能靠一代創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力，家族成員的共同拼搏維持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。但傳給第二代后過去的凝聚力沒有了，原來掩蓋的矛盾可能會(huì)紛紛暴露，稍有不慎就有可能前功盡棄、功虧一簣。成功的企業(yè)都有一套完整的制度，維系企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有一套搜集信息、分析形勢(shì)、咨詢決策的專門團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)董事會(huì)提供決策建議，從而保證企業(yè)不犯系統(tǒng)性決策錯(cuò)誤，維護(hù)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。這種完善的制度機(jī)制對(duì)企業(yè)傳承接班人的培養(yǎng)、防范傳承接班人的重大失誤都具有重要的保障作用。

歐美許多家族企業(yè)的各項(xiàng)管理制度比較健全、激勵(lì)機(jī)制完善、創(chuàng)新機(jī)制先進(jìn)，為企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。也說明公司的制度優(yōu)勢(shì)、機(jī)制優(yōu)勢(shì)能為企業(yè)的順利傳承起到保障作用。美國(guó)的洛克菲勒、沃爾瑪、可口可樂、麥當(dāng)勞，德國(guó)的西門子、寶馬，日本的豐田等大型家族企業(yè)基本都具備有這樣的制度優(yōu)勢(shì)。我國(guó)許多中小家族企業(yè)缺乏這種機(jī)制，許多制度、規(guī)定、獎(jiǎng)懲都在一代創(chuàng)始人的頭腦中，隨時(shí)可能變化;許多政府、客戶、上下游市場(chǎng)的人脈資源都集中在一代創(chuàng)業(yè)者的身上，傳承不好就會(huì)丟失，這使家族企業(yè)傳承的成功率大大降低。

3. 家族企業(yè)傳承早安排。家族企業(yè)傳承人需未雨綢繆早作安排，特別是對(duì)企業(yè)的股權(quán)作好計(jì)劃安排，以避免傳承演變?yōu)榧易宄蓡T的利益糾紛。從家族企業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)導(dǎo)火索來分析，許多企業(yè)都是上一代由于各方面的原因未留下計(jì)劃安排，突然離世后，按照法律規(guī)定只能將企業(yè)股權(quán)平均分配給各個(gè)子女及相關(guān)利益人員，從而造成股權(quán)分散，引發(fā)管理權(quán)、分紅權(quán)、發(fā)展方向之爭(zhēng)，造成企業(yè)分崩離析。

印度信實(shí)集團(tuán)的創(chuàng)始人德魯拜·海拉昌德·阿巴尼在20世紀(jì)70年代創(chuàng)造了輝煌的事業(yè)，企業(yè)股東達(dá)330萬(wàn)之多。他的3個(gè)兒子都很能干，但當(dāng)時(shí)有人提出將信實(shí)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)由3個(gè)兒子平分時(shí)，德魯拜強(qiáng)烈反對(duì)。他認(rèn)為信實(shí)集團(tuán)是一個(gè)整體，是信用的象征，分散則弱而虛。所以他挑選二兒子作為接班人，并決定給大兒子和三兒子每人一大筆錢作為補(bǔ)償，將他們從集團(tuán)清理出去。果然第二代德魯拜將信實(shí)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)得更大更好。他有2個(gè)兒子且各有千秋。然而在2002年7月因中風(fēng)突然去世時(shí)，沒有留下任何遺囑，一個(gè)資產(chǎn)高達(dá)155億美元的帝國(guó)企業(yè)面臨著傳承問題。兩個(gè)兒子的權(quán)力之爭(zhēng)逐步顯現(xiàn)，項(xiàng)目投資分歧、參與政治態(tài)度的取向等等，造成了集團(tuán)股票價(jià)格的不斷下跌。最終在母親科齊拉本的調(diào)解下，將信實(shí)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部分割，大兒子穆克什掌控石油、天燃?xì)?、化工和紡織品業(yè)務(wù);小兒子阿尼爾掌控電訊、能源和金融業(yè)務(wù)，同時(shí)獲得10億美元的現(xiàn)金補(bǔ)償。集團(tuán)公司仍然名義保持統(tǒng)一，從而暫時(shí)解決了紛爭(zhēng)，保住了企業(yè)[3]。

4. 建立科學(xué)的傳承制度。為了使家族企業(yè)順利地傳承，需要建立健全相應(yīng)的國(guó)家法律制度、企業(yè)傳承制度、退休制度、培養(yǎng)制度、擇優(yōu)制度、家族委員會(huì)制度等，讓家族企業(yè)傳承科學(xué)化、制度化。日本家族企業(yè)傳承比較成功與日本的傳長(zhǎng)制有很大的關(guān)系。美國(guó)福特汽車公司有上一代65歲的退休制度，為下一代接班創(chuàng)造條件。我國(guó)的許多臺(tái)商、港商到80多歲還沒有退休，下一代許多60多歲了還沒有接班，實(shí)則是影響了企業(yè)的健康發(fā)展。

六、建立現(xiàn)代家族企業(yè)傳承機(jī)制

家族企業(yè)的傳承除了傳統(tǒng)的血源傳承以外，國(guó)外普遍實(shí)行將財(cái)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的傳承和信托基金傳承兩種模式。

1. 建立家族股份委員會(huì)將財(cái)產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)分離的傳承模式。為了解決財(cái)產(chǎn)平均分配與管理權(quán)集中的矛盾，家族企業(yè)在傳承中通常面臨著財(cái)產(chǎn)權(quán)的平均分配與管理權(quán)分散的狀況，常常引發(fā)管理權(quán)之爭(zhēng)，使企業(yè)管理混亂，甚至造成企業(yè)解體。為了解決管理權(quán)集中的問題，一些家族企業(yè)探索將財(cái)產(chǎn)權(quán)與管理經(jīng)營(yíng)權(quán)分離傳承的辦法，取得較好的效果，即上一代企業(yè)家主持建立家族管理委員會(huì)，從下一代中選擇一名接班人全權(quán)管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)則按公平的原則分配給下一代所有有繼承權(quán)的人員，但其他人員只有財(cái)產(chǎn)權(quán)，沒有經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，實(shí)行財(cái)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的分離傳承。從已實(shí)行權(quán)錢分離企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況看，效果是比較好的。

2. 信托基金傳承模式。通過委托信托基金進(jìn)行家族企業(yè)的傳承，在西方已經(jīng)有幾百年的歷史，他們建立了一整套的法律、稅收、登記注冊(cè)、監(jiān)督管理制度，運(yùn)行模式比較成熟，是西方比較通行的一種傳承模式。美國(guó)的洛克菲勒家族、肯尼迪家族、比爾·蓋茨、默多克等都是采用信托基金的辦法進(jìn)行傳承，且運(yùn)轉(zhuǎn)情況良好。信托基金傳承模式主要內(nèi)容是企業(yè)創(chuàng)始人或上一代企業(yè)資產(chǎn)所有人作為委托人將企業(yè)的資產(chǎn)、資金、經(jīng)營(yíng)權(quán)，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)（通常為30-50年）委托基金會(huì)（公司）進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，設(shè)定委托目標(biāo)、權(quán)限、責(zé)任;明確監(jiān)管人的地位、權(quán)限、責(zé)任;確定受益人的范圍、權(quán)限、承接企業(yè)的條件等。信托基金傳承模式的好處一是可以避免高額的遺產(chǎn)稅，國(guó)外的遺產(chǎn)稅通常高達(dá)50%左右，影響企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng);二是有效地解決有的家族無人繼承、不愿經(jīng)營(yíng)問題;三是可以有效地保全家族資產(chǎn)，可以從法律上避免企業(yè)破產(chǎn)、資產(chǎn)清算的危險(xiǎn);四是可以限制受益人任意揮霍、盲目投資現(xiàn)象。

當(dāng)前，我國(guó)的信托基金傳承還剛剛起步，目前只有平安銀行、興業(yè)銀行及少數(shù)企業(yè)設(shè)立了信托傳承基金承攬家族企業(yè)的傳承業(yè)務(wù)。由于我國(guó)在家族企業(yè)信托基金傳承方面的法律、稅收、工商注冊(cè)、監(jiān)督管理制度還比較欠缺，特別是資產(chǎn)信托注冊(cè)過戶的稅收政策還沒有頒布，導(dǎo)致一些民營(yíng)企業(yè)到國(guó)外辦理信托基金傳承手續(xù)。如海底撈董事長(zhǎng)張勇夫婦到新加坡成立了1000億人民幣規(guī)模的離岸家族信托基金。龍湖集團(tuán)董事局主席吳亞軍女士與丈夫蔡奎在香港通過匯豐銀行匯豐國(guó)際信托公司建立了上百億港元的家族離岸信托基金。為此，盡快完善我國(guó)的信托基金機(jī)制，制定相應(yīng)的法律、稅收、工商注冊(cè)、監(jiān)督管理制度迫在眉睫，這是國(guó)內(nèi)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重大戰(zhàn)略需求，應(yīng)引起政府管理部門的重視。

筆者認(rèn)為，我國(guó)家族企業(yè)的傳承近期仍將處于困難時(shí)期。在職業(yè)經(jīng)理人制度尚未完善，信托基金、產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)管理制度仍處于探索階段之時(shí)，家族企業(yè)的傳承將處在一個(gè)艱難的時(shí)期。家族企業(yè)傳承的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化緊迫且勢(shì)在必行。建立符合中國(guó)特色的家族企業(yè)傳承機(jī)制、信托基金經(jīng)營(yíng)機(jī)制、接班人培養(yǎng)體系、職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)行管理機(jī)制的訴求和目標(biāo)，雖已受到企業(yè)家及社會(huì)的高度重視，但任重道遠(yuǎn)。而相應(yīng)的法律、稅收、登記、注冊(cè)、監(jiān)督、公證制度的建立，傳承理論、傳承模式、傳承教育、傳承培訓(xùn)、傳承服務(wù)等相應(yīng)的研究，也都需要加快跟進(jìn)。

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[責(zé)任編輯：汪智力]