企業(yè)持續(xù)釋放增長(zhǎng)力的關(guān)鍵

王曉明 龔焱 梁濤

組織覺醒是實(shí)現(xiàn)“破界增長(zhǎng)”所需要三大驅(qū)動(dòng)力之一：“組織覺醒”是指把大公司多層級(jí)管理方式變更成管委會(huì)和專業(yè)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的多業(yè)務(wù)單元并行的“強(qiáng)中臺(tái)、快前臺(tái)”的扁平化組織架構(gòu)，重業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，去官僚政治。

基于獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，給予團(tuán)隊(duì)多種形式的激勵(lì)（股權(quán)、期權(quán)、分紅、獎(jiǎng)金等），授權(quán)具備創(chuàng)業(yè)精神和經(jīng)驗(yàn)的人才主導(dǎo)核心業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)搶灰色地帶的工作，打破部門邊界，進(jìn)行跨職能協(xié)作。

把企業(yè)從個(gè)人英雄驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的方式轉(zhuǎn)型成組織能力驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的方式。

企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致。但正如世界上沒有兩片完全相同的葉子一樣，人與人之間待人接物的方式總有差異。要想讓一個(gè)個(gè)齒輪嚴(yán)絲合縫地咬合在一起，企業(yè)需要用制度喚醒組織的執(zhí)行力。

打破邊界的組織架構(gòu)

面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)形勢(shì)以及日趨激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)組織內(nèi)部反應(yīng)速度的要求已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)極高的水平。畢竟當(dāng)一個(gè)新的消費(fèi)熱點(diǎn)、一種新的商業(yè)模式出現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)投其所好的速度越快，就能越早地進(jìn)入紅利期，獲取更多的收益。

企業(yè)組織內(nèi)部的反應(yīng)速度，取決于管理者的管理能力和信息傳達(dá)的效率。一般情況下，管理者發(fā)布的信息會(huì)按照企業(yè)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，從管理層到基層，一步步向下傳遞。

這就意味著，企業(yè)的組織架構(gòu)越簡(jiǎn)單，信息傳遞的環(huán)節(jié)越少，相應(yīng)地速度就會(huì)越快，這也是現(xiàn)在很多企業(yè)一直追求組織扁平化的主要原因。扁平化說來容易，實(shí)現(xiàn)起來卻難度重重，很少有企業(yè)能真正做到。

盡管互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?cè)谶^去兩年都在進(jìn)行大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，但是如果組織不夠扁平化，在如此殘酷的競(jìng)爭(zhēng)格局當(dāng)中也很難將團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力發(fā)揮到極致。

從目前來看，很多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)在組織破界化的道路上邁出了堅(jiān)實(shí)的一步，映客、拼多多等行業(yè)翹楚都已經(jīng)享受到扁平化帶來的企業(yè)整體效率提升。

1.映客

映客在最初創(chuàng)立的時(shí)候，采用的就是極簡(jiǎn)的組織架構(gòu)，創(chuàng)業(yè)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)甚至只由三個(gè)創(chuàng)始人組成。

在后續(xù)的發(fā)展中，映客依然把這種傳統(tǒng)延續(xù)了下來，即便在用戶規(guī)模過億，各部門的人員數(shù)量都呈現(xiàn)出不同程度的增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部沿用的依然是創(chuàng)業(yè)初期所設(shè)立的扁平化的三層架構(gòu)：管理者、部門負(fù)責(zé)人、基層員工。

在映客，所有類型的工作崗位都按這三個(gè)層級(jí)劃分。這種極簡(jiǎn)的組織架構(gòu)，為映客帶來了極速的商業(yè)決策。

首先，作為最接近用戶的人群，基層的工作人員在收到或感知到用戶的需求變化時(shí)，能夠快速、直接地與管理者達(dá)成聯(lián)系。這樣，管理者與用戶之間，等同于建立了一個(gè)高速直達(dá)的綠色通道，用戶的需求可以快速地被管理者獲知，相應(yīng)地，提出應(yīng)對(duì)方案的速度也會(huì)隨之加快。

其次，在映客扁平化的組織架構(gòu)中，信息的傳達(dá)只需要經(jīng)過部門負(fù)責(zé)人這一次中轉(zhuǎn)，就可以成功到達(dá)基層，省去了很多中間傳遞的時(shí)間，進(jìn)一步提高了決策實(shí)施的效率。與此同時(shí)，信息傳導(dǎo)過程的簡(jiǎn)化也避免了在決策信息傳遞過程中，出現(xiàn)各級(jí)管理人員解讀偏差，錯(cuò)誤指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的情況。

最后，部門和部門之間并沒有嚴(yán)格的界限。公司文化倡導(dǎo)“爭(zhēng)搶灰色地帶”，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。公司CTO在某個(gè)階段會(huì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品導(dǎo)向性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，當(dāng)一些工作沒有非常明確的歸屬或者極為重要的時(shí)候，管委會(huì)就會(huì)成立一個(gè)項(xiàng)目組。這個(gè)項(xiàng)目組是跨越各個(gè)部門界限的業(yè)務(wù)單元，其目的是協(xié)調(diào)各個(gè)部門的資源來達(dá)成一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

組織破界化，為管理者與基層員工的直接交流創(chuàng)造了良好的條件。映客這款產(chǎn)品的開發(fā)，從最初設(shè)計(jì)到最終成形，企業(yè)的管理者始終參與其中。

2.拼多多

同樣作為上市公司的拼多多，采用的也是類似的“CEO—中層—基層”三級(jí)組織架構(gòu)，但因?yàn)閮烧咚幮袠I(yè)的差異，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也大相徑庭，所以在組織破界化的形態(tài)上也有所區(qū)別。

作為技術(shù)輸出的服務(wù)平臺(tái)，映客擁有成熟的算法推薦與審核機(jī)制，對(duì)員工數(shù)量的需求并不高。

所以，管理者和基層可以形成高效的垂直互動(dòng)，換句話說，映客是通過拉近管理層與基層之間的距離實(shí)現(xiàn)了組織破界化的。

拼多多的破界化是通過省略中間架構(gòu)的方式來實(shí)現(xiàn)的。作為電商平臺(tái)，為了更好地服務(wù)千人千面的商家與用戶，同時(shí)也為了開拓市場(chǎng)，吸引更多的店鋪入駐，企業(yè)需要大量的員工進(jìn)行銷售和客服工作。從當(dāng)前來看，拼多多的員工總數(shù)已經(jīng)超過了2000人，但在這2000人中只有30個(gè)左右的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也就是中層管理人員，其余的都是負(fù)責(zé)基層工作的一線人員。也就是說一個(gè)中層管理人員要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)50個(gè)-60個(gè)基層工作人員。按照常規(guī)來說，在相對(duì)較大的員工基數(shù)下，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步進(jìn)行拆分，但拼多多并沒有這樣做。依然堅(jiān)持三層架構(gòu)，雖然增加了中層管理人員的工作強(qiáng)度和難度，但省略了中層以下的部門、團(tuán)隊(duì)兩層架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了高效的信息傳遞與決策。

可見，組織扁平化一方面有助于提升組織的執(zhí)行力，另一方面可以讓企業(yè)“生于憂患”，而不是“死于安樂”。當(dāng)然，在選擇如何進(jìn)行扁平化操作時(shí)，企業(yè)也要根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)進(jìn)行篩選。對(duì)于體量較小、員工數(shù)量不多的企業(yè)，可以借鑒映客拉近管理層與基層距離的方法；員工基數(shù)較大的企業(yè)，可以以拼多多為標(biāo)桿，簡(jiǎn)化組織內(nèi)部架構(gòu)。

反常規(guī)的自組織管理

自組織理論是20世紀(jì)60年代末期開始建立并發(fā)展起來的一種系統(tǒng)理論。主要研究組織從混沌無序的初級(jí)形態(tài)向穩(wěn)定有序的中級(jí)形態(tài)逐漸演化的過程和規(guī)律。是關(guān)于在沒有外部指令條件下，組織內(nèi)部各子組織之間能自行按照某種規(guī)則形成一定的結(jié)構(gòu)或功能的自組織現(xiàn)象的一種理論。企業(yè)作為組織的一種特定形態(tài)，追求內(nèi)部的高效與活力，是自然進(jìn)步的規(guī)律，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然需求。

所以近幾年來，自組織理論受到很多不同行業(yè)企業(yè)的關(guān)注，其中有一部分已經(jīng)在嘗試引入自組織管理來提升企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行效率。

團(tuán)隊(duì)自組織是“破界增長(zhǎng)”的一個(gè)重要實(shí)踐。簡(jiǎn)單來說，自組織管理就是讓組織內(nèi)部的員工自己管理自己，所謂最高境界的管理就是無為而治。實(shí)現(xiàn)自組織管理，不僅可以提升企業(yè)內(nèi)部的工作效率，還可以增強(qiáng)組織的自適應(yīng)性，因?yàn)閱T工的自我管理等同于將他們放置在一個(gè)開放的環(huán)境中，任憑他們野蠻生長(zhǎng)。

這樣一來，員工在生存壓力以及主人翁精神的驅(qū)動(dòng)下，自然會(huì)具備更強(qiáng)的活力，能夠適應(yīng)多變的外部環(huán)境，甚至可以從開放的環(huán)境中吸引先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)作為企業(yè)發(fā)展的養(yǎng)料。歸根結(jié)底，企業(yè)的自組織管理，與激發(fā)員工的工作積極性有著直接、緊密的聯(lián)系。

所以，對(duì)于企業(yè)來說，想要提升自組織管理的水平，就要想方設(shè)法利用各種途徑，提高員工的主觀能動(dòng)性?？偟膩碚f，企業(yè)要重視員工，強(qiáng)調(diào)自由創(chuàng)造，而不是把他們放在被管理者的角色上。

1.Supercell

Supercell是芬蘭的一家游戲創(chuàng)作公司，成立于2010年，已經(jīng)開發(fā)并運(yùn)營(yíng)了《部落沖突》《卡通農(nóng)場(chǎng)》《海島奇兵》《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》《荒野亂斗》等全球熱門游戲。

Supercell曾經(jīng)被福布斯稱為“歷史上增長(zhǎng)速度最快的游戲公司”，曾經(jīng)每天大約盈利250萬美元。

2 0 1 6年騰訊以8 4億美元收購(gòu)了S u p e r c e l l84.3%的股份。僅在2016年，Supercell游戲內(nèi)購(gòu)就產(chǎn)生了23億美元的收入。更令人驚訝的是，Supercell在2014年的人均盈利就已經(jīng)是高盛的10倍。這背后隱藏著Supercell在自組織管理方面的智慧。

Supercell從創(chuàng)立之初就一直堅(jiān)信最好的員工才能創(chuàng)造最好的游戲，所以在員工招聘的過程中，Supercell幾近嚴(yán)苛，但成功進(jìn)入公司的員工，企業(yè)也會(huì)格外重視。

Supercell的內(nèi)部管理方式與足球或者籃球聯(lián)賽的俱樂部管理制度有些相似，CEO?？āづ思{寧認(rèn)為，“真正的明星是球員本身，而不是管理層或者教練組”。

所以Supercell的組織架構(gòu)是自下而上，而不是自上而下的，開發(fā)團(tuán)隊(duì)在工作上有絕對(duì)的自主性和決定權(quán)，管理者只負(fù)責(zé)為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和開發(fā)條件。

Supercell在管理上采取了非常激進(jìn)的架構(gòu)：

小型開發(fā)人員團(tuán)隊(duì)具有高度的自主權(quán)，并自行制定關(guān)鍵的戰(zhàn)略、創(chuàng)意和生產(chǎn)決策；而管理層則負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)方面，例如人力資源、營(yíng)銷和金融。

潘納寧曾經(jīng)說過：“Supercell是由一系列獨(dú)立的小團(tuán)隊(duì)組成的，這些小團(tuán)隊(duì)有自己獨(dú)立的目標(biāo)，完全有自主權(quán)，負(fù)責(zé)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、工作分配、側(cè)重點(diǎn)安排，當(dāng)然他們對(duì)于最終的產(chǎn)品結(jié)果也是要負(fù)責(zé)的?！薄肮竟芾韺硬⒉粚?duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)有過多干涉。我們不跟蹤員工，我們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間方面很靈活。我們只有一條規(guī)則，做最適合團(tuán)隊(duì)和游戲的事情。我們相信他們能夠做到?！?/p>

Supercell一直堅(jiān)信，想要開展一項(xiàng)成功的業(yè)務(wù)，管理者只需要做到兩件事：第一件，匯集最好的團(tuán)隊(duì)；第二件，為他們創(chuàng)造最佳的環(huán)境。而這也正是Supercell企業(yè)內(nèi)部自組織管理成功的秘訣。

自組織管理雖然是讓員工自己管理自己，但并不意味著在整個(gè)過程中，管理者可以袖手旁觀。

尤其在員工自組織行為出現(xiàn)偏差的時(shí)候，管理者要及時(shí)做出調(diào)整，止損的同時(shí)也要糾正發(fā)展的方向。

2.Valve

Valve是美國(guó)的一家電子游戲開發(fā)公司，大眾所熟知的《反恐精英》《求生之路》《DOTA2》等游戲，以及廣為人知的Steam游戲平臺(tái)皆是出自該公司之手。在業(yè)界，Valve的名氣甚至比Supercell還要響亮，其在團(tuán)隊(duì)自組織方面有非常值得稱道的地方。

Valve評(píng)價(jià)自己是一家沒有“管理”的公司。Valve對(duì)于員工的自主性異常重視。除了給予開發(fā)團(tuán)隊(duì)100%的授權(quán)，Valve還強(qiáng)調(diào)管理者要做好服務(wù)，認(rèn)為輔導(dǎo)和幫助缺一不可。雖然Valve采用的是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的組織形式（員工自主選擇合適的項(xiàng)目，然后在企業(yè)內(nèi)部自主招募成員形成小型臨時(shí)團(tuán)隊(duì)），但通常也會(huì)在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中設(shè)置“協(xié)調(diào)人”角色。

這個(gè)人并非傳統(tǒng)意義上的管理者，他不會(huì)直接干預(yù)其他團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)作過程，但是他會(huì)記住關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的一切資源和信息。這樣，團(tuán)隊(duì)成員在遇到問題的時(shí)候，就可以從“協(xié)調(diào)人”那里獲取準(zhǔn)確的答案和有效的支持。

同時(shí)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部階段性總結(jié)的時(shí)候，“協(xié)調(diào)人”的存在，也可以從整體角度對(duì)不同成員負(fù)責(zé)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行審視，幫助團(tuán)隊(duì)解決一些整體性的問題，為團(tuán)隊(duì)提供方向性的指引。

Valve對(duì)于員工的支持不僅僅體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)“協(xié)調(diào)人”的存在，還體現(xiàn)在對(duì)其工作積極性的激勵(lì)。對(duì)于大多數(shù)重視人才自主性的企業(yè)來說，在管理上都會(huì)存在一定風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樘嵘瞬殴ぷ鞯淖灾餍阅軌蜥尫潘麄兊膭?chuàng)造性，同時(shí)也會(huì)帶來相對(duì)自由的工作氛圍。

如果人才的自制力不足，長(zhǎng)時(shí)間處在無人管理的狀態(tài)下，他們可能就會(huì)喪失工作的積極性。

Valve為了避免這種不利于企業(yè)發(fā)展的情況出現(xiàn)，也用合理的薪酬激勵(lì)制度對(duì)人才的工作積極性進(jìn)行了激活。Valve的薪資主要受到兩種評(píng)估結(jié)果的影響，一種是綜合評(píng)估，另一種是同事評(píng)價(jià)。

在綜合評(píng)估中，員工的專業(yè)能力、開發(fā)產(chǎn)品的數(shù)量、對(duì)團(tuán)隊(duì)以及產(chǎn)品做出的貢獻(xiàn)值都是評(píng)估的重要因素。

這樣，在利益的驅(qū)動(dòng)下，員工就會(huì)積極主動(dòng)地去創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)有效的自組織管理。

而同事評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的存在，也避免了高水平人才之間因?yàn)閳?jiān)持個(gè)性而產(chǎn)生矛盾與糾紛，從而進(jìn)一步提高了團(tuán)隊(duì)協(xié)作開發(fā)的效率。

其實(shí)無論是團(tuán)隊(duì)“協(xié)調(diào)人”的存在，還是薪酬制度的激勵(lì)，Valve對(duì)于員工的支持都是相對(duì)“隱性”的，在員工絕對(duì)自主的整體環(huán)境下，這些不起眼的輔導(dǎo)與幫助，能夠?qū)崿F(xiàn)更加高效的自組織管理。

通過這些企業(yè)的案例我們可以看到，組織覺醒能夠讓一家企業(yè)的人員更加自下而上地驅(qū)動(dòng)，更加自組織地管理。

讓每一位員工能夠不單單作為工作鏈條的一環(huán)線性前進(jìn)，而是能夠更全面多維地成長(zhǎng)。從而促使企業(yè)自身不斷突破，實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)速度。