矩陣式企業(yè)研發(fā)人員的績效考核研究

胡燕慧

摘要：文章在對矩陣式組織結(jié)構(gòu)特點進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)用層次分析法與模糊評價法，把定性分析與定量分析相結(jié)合，得出一套綜合的模糊層次分析法對研發(fā)人員進(jìn)行績效考核，績效考核結(jié)果更為客觀、公正、全面。此套績效考核方法為有效地提高研發(fā)人員的工作積極性與工作效率提供了新的思路，具有一定的實操性，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展起到一定的推動作用。

關(guān)鍵詞：績效考核;研發(fā)人員;矩陣式組織;模糊層次分析法（FAHP）

一、引言

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，經(jīng)濟(jì)增速放緩，生產(chǎn)要素成本上漲，外部市場存在較大的不穩(wěn)定性與不確定性，中小企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在激烈的競爭環(huán)境中生存發(fā)展，不少企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、升級價值鏈，同時，在內(nèi)部管理上也不斷的提升與創(chuàng)新，提升運行效率，在激烈的市場競爭中獲得自身發(fā)展的源動力，這其中一方面就體現(xiàn)在人力資源績效考核管理上。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式以自上而下垂直式的層級結(jié)構(gòu)為主，部門壁壘多、溝通成本大、響應(yīng)速度慢，難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)在原有垂直結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，引入橫向管理機(jī)制，二者有機(jī)結(jié)合，形成矩陣式的組織架構(gòu)。組織里的人員同時接受直線職能主管與橫向項目主管的同時管理，比如在有些企業(yè)中，研發(fā)主管主要負(fù)責(zé)技術(shù)評估評審方面的技術(shù)管理及人員招聘、行政等方面的職能管理，而項目管理主管則主要負(fù)責(zé)各個項目的全生命周期過程管控。顯然，新的組織架構(gòu)下，傳統(tǒng)的績效考核制度無法完全滿足企業(yè)的發(fā)展需要。那么，如何在矩陣式組織里激勵研發(fā)團(tuán)隊成員，提高工作效率，成為新形勢下企業(yè)管理中亟需解決的問題。研發(fā)團(tuán)隊是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的動力和源泉，通過構(gòu)建科學(xué)、合理、高效的研發(fā)人員績效考核機(jī)制，激發(fā)研發(fā)人員的工作績效，具有重要的意義和價值。

二、構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系

（一）基本原理

層次分析法（AHP）依據(jù)同質(zhì)公理、互反公里、合成公理這三個基本公理，從運籌學(xué)的角度，對復(fù)雜的問題做分解，并按照分解出來的各個因素支配關(guān)系進(jìn)行分組，構(gòu)建科學(xué)的層次權(quán)重結(jié)構(gòu)分析方法。

一般可以通過四個步驟來應(yīng)用層次分析法進(jìn)行分析：首先，提煉抽取系統(tǒng)中的分析要素，對各要素之間的關(guān)系進(jìn)行研究梳理，構(gòu)建層次化系統(tǒng)化的遞階結(jié)構(gòu);其次，分析比較同一層次要素對于上一層次準(zhǔn)則的重要性，構(gòu)建要素兩兩比較的判斷矩陣;再次，計算各個要素在其所在層次上的分權(quán)重;最后，對各個分權(quán)重進(jìn)行合成，最終得出整個系統(tǒng)的權(quán)重分布。

（二）評價指標(biāo)選取

通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，使得公司的總目標(biāo)可以分解到各個部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解到每個個人的具體目標(biāo)，而后進(jìn)一步提取實現(xiàn)目標(biāo)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素，形成了個人的KPI考核指標(biāo)。本文結(jié)合研發(fā)人員的工作特點及對公司戰(zhàn)略發(fā)展的貢獻(xiàn)情況，著眼于企業(yè)與員工效率與績效的提升，提取出四大KPI維度：成果性指標(biāo)、行為性指標(biāo)、成長性指標(biāo)、態(tài)度性指標(biāo)。

（三）指標(biāo)權(quán)重確定

1. 構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型

為進(jìn)一步細(xì)化每個維度的具體考核指標(biāo)，深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，同時參考有關(guān)研發(fā)人員績效考核指標(biāo)體系的研究成果，得出四個維度的各個具體分指標(biāo)與子指標(biāo)，建立層次結(jié)構(gòu)圖，如圖1所示。

2. 構(gòu)建判斷矩陣

為計算方便，本文在EXCEL搭建層次分析法計算模型，計算出各判斷矩陣的最大特征值λmax以及一致性指標(biāo)CI、CR，如表2所示。

通過一致性檢驗，可以看到CR均小于0.1，判斷矩陣具有滿意的一致性，各指標(biāo)權(quán)重體系成立。把所有計算出來的權(quán)重相乘，得出每個子指標(biāo)的綜合權(quán)重，如表3所示。

三、模糊綜合評價法

（一）基本原理

現(xiàn)實中存在很多模糊的現(xiàn)象與問題，美國控制論專家L.A.扎德教授在1965年第一次提出了“模糊子集”的數(shù)學(xué)概念，嘗試用精確、定量的方法去處理這些模糊的現(xiàn)象。而模糊層次分析法（Fuzzy Analytic Hierarchy Process，簡稱 FAHP）在層次分析法的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)實生活中不確切的模糊的現(xiàn)象及概念，進(jìn)行定量與定性相結(jié)合的系統(tǒng)分析方法。模糊綜合評價法的主要步驟包括：

1. 確定因素集F和評定（語）集E。

2. 通過統(tǒng)計確定單因素評價隸屬度向量，得出復(fù)合隸屬度矩陣模型R。

3. 確定權(quán)重向量WF等。

4. 確定綜合評定向量S及綜合評定值（綜合得分）μ。

（二）應(yīng)用實例

1. 確定因素集F和評定（語）集E

以因素集F作為考核主體的集合，F(xiàn)={fi}，i=1，2，…，n，在此引例中，針對每一個考核對象，我們都有三個考核主體，分別是被考核人本身、項目管理主管、研發(fā)職能主管，所以有因素集F={fi}={被考核人，項目管理主管，研發(fā)職能主管}，n=3。

以評語集E作為評價等級的集合，一般有E={ej}，j=1，2，…，m，在此案例中，E={ej}={優(yōu)秀，良好，合格，不合格}，m=4。

2. 通過統(tǒng)計確定單因素評價隸屬度向量，得出復(fù)合隸屬度矩陣模型R

結(jié)合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點，對每一個考核對象建立矩陣R模型如下，其中，評語（優(yōu)秀、良好、合格、不合格）對應(yīng)的分?jǐn)?shù)分別是100、85、70、55。

3. 確定權(quán)重向量WF

本文采用的WF={考核主體集權(quán)重}={Wf1，Wf2，Wf3}={0.2，0.4，0.4}

4.確定綜合評定向量S及綜合評定值（綜合得分）μ

計算每一個子指標(biāo)的評分S為：Si=FiETi，再結(jié)合指標(biāo)體系權(quán)重與模糊評分，計算綜合績效得分為：μ=∑Si*Wi。表3以某一考核對象為例，說明了最終得分的計算過程，由此可得該考核對象的最終得分為91.36分。

四、結(jié)語

本文首先概要介紹新型組織架構(gòu)的特征;其次采用層次分析法分析研發(fā)人員績效考核各指標(biāo)與對應(yīng)權(quán)重，構(gòu)建相應(yīng)的績效考核指標(biāo)體系;再采用模糊綜合評價法分析出不同的考核主體對研發(fā)人員的綜合評價得分，最終計算出研發(fā)人員績效的綜合得分，進(jìn)而得出矩陣式組織架構(gòu)下研發(fā)人員的績效考核模型。本文所闡述的績效考核方法與實際相結(jié)合，采用多元化的考核主體、多層次的考核指標(biāo)、多維度的權(quán)重體系相結(jié)合的復(fù)合考核方法，具有較高的客觀性與實操性，可以有效地提升企業(yè)的人力資源管理水平，推動企業(yè)發(fā)展，具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

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（作者單位：廈門大學(xué)管理學(xué)院）