特貨公司商品汽車運輸?shù)目冃Э己搜芯?br/>——基于平衡計分卡理論

胡丹

（中鐵特貨物流股份有限公司 會計師，北京 100055）

1 特貨公司商品汽車運輸績效考核體系的現(xiàn)狀

特貨公司于2019 年5 月完成股改， 國鐵集團公司對特貨公司商品汽車全程運輸績效考核執(zhí)行的是運輸盈虧指標(biāo)與工資掛鉤的考核方法，同時對公司的商品汽車運輸收入實行同步考核[1]。 主要考核指標(biāo)有：

1） 收入指標(biāo)。特貨公司商品汽車全程運輸?shù)氖杖胫饕譃閮刹糠帧?一部分是鐵路段的運輸收入（下面簡稱運輸收入），即貨票收入。 特貨公司的運輸收入由各鐵路局代收，每季度末由國鐵集團公司清算。 第二部分是公司從市場取得的物流收入，即公司執(zhí)行全程運輸后與客戶結(jié)算收取的物流合同收入。 此外，還有一些商品車倉儲、汽車配件運輸收入等，但是金額較小，不進(jìn)行考核。

2） 利潤總額。特貨公司商品汽車的利潤總額也分為兩部分。 一是鐵路段形成的利潤，二是物流段利潤。 計算公式如下：

鐵路段利潤=運輸收入-運輸付費-貨車折舊-貨車檢修費-印花稅-分?jǐn)偟拈g接生產(chǎn)費

物流段利潤=物流收入-貨票支出-前、 后端配送費-稅金及附加

分?jǐn)偟拈g管費主要是指工資性支出、其他管理費用等。

3） 收入付費率，即運輸付費/運輸收入。 特貨公司的商品汽車專用車（以下簡稱J 車）無論是否裝貨運輸，都需要向各鐵路局支付費用，包括承運及發(fā)送服務(wù)費、到達(dá)服務(wù)費、編解服務(wù)費、線橋加固費、線路使用費、車輛掛運費等。 該指標(biāo)主要是考核J 車的使用效率。

4） 安全指標(biāo)。 安全是鐵路運輸?shù)闹刂兄?，特貨公司根?jù)全路安全管理制度，按照安全標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

2 特貨公司商品汽車全程運輸?shù)目冃Э己舜嬖诘膯栴}

從上述特貨公司商品汽車全程運輸?shù)目冃Э己酥笜?biāo)來看，可以發(fā)現(xiàn)，特貨公司主要是從商品汽車運輸?shù)慕?jīng)營結(jié)果來考核，主要依賴的就是財務(wù)指標(biāo)和安全指標(biāo)， 具有一定的局限性。 以2018 年為例，對特貨公司商品汽車全程運輸?shù)目冃Э己朔种禐?00 分，考核結(jié)果為優(yōu)秀。 從結(jié)果上看發(fā)現(xiàn)不了特貨公司商品汽車全程運輸?shù)慕?jīng)營管理問題。 造成上述現(xiàn)象的主要原因是現(xiàn)有考核辦法存在以下缺陷。

2.1 微觀來看存在的主要問題

1） 考核指標(biāo)過于偏重財務(wù)指標(biāo)。這容易助長企業(yè)經(jīng)營者急功近利的思想和短期投機行為，使得他們不愿進(jìn)行可能影響當(dāng)前盈利而對企業(yè)長期發(fā)展有利的投資。2006—2011 年特貨公司投入商品汽車運輸平臺建設(shè)共計864 萬元，近兩年特貨公司完善與開發(fā)信息系統(tǒng)的速度明顯放緩，而商品汽車運輸卻迅速發(fā)展，這造成特貨公司全程運輸業(yè)務(wù)的管理滯后，最為突出的是特貨公司與物流商、配送商的結(jié)算緩慢，占用資金過多。

2） 考核指標(biāo)數(shù)量偏少，且過于簡單。 目前特貨公司的考核指標(biāo)選取范圍過小， 會導(dǎo)致信息不足，對經(jīng)營者業(yè)績的反映過于片面，影響考核對經(jīng)營者的導(dǎo)向和促進(jìn)作用。 另外，過少的指標(biāo)使得可操縱的余地加大，容易造成短期“突擊”行為。 例如，個別分公司在年末完成運輸收入的情況下，故意少結(jié)算12 月的物流收入，以調(diào)整第二年的收入指標(biāo)。

3） 考核指標(biāo)針對性不強。由于傳統(tǒng)鐵路運輸是站到站的運輸，也不存在兩端配送及資金墊付的情況，因此，現(xiàn)有考核指標(biāo)完全沒有全程物流的特色，造成特貨公司出現(xiàn)裝卸不及時， 商品車出庫周轉(zhuǎn)慢，有時一臺車會停留2 個星期，停放庫出現(xiàn)爆庫現(xiàn)象。

2.2 宏觀來看存在的主要問題

1） 考核指標(biāo)與當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境不符?，F(xiàn)代市場化環(huán)境下，信息技術(shù)、市場聲譽、人員素質(zhì)等方面對特貨公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和成功至關(guān)重要。 現(xiàn)行考核辦法對商品汽車全程運輸?shù)目冃Э己酥皇峭Ａ粼诮?jīng)營結(jié)果上的考核，對顧客、服務(wù)質(zhì)量、員工問題與機會等方面沒有涉及，而這些方面恰恰是現(xiàn)代物流企業(yè)需要早期預(yù)警的。

2） 考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。特貨公司商品汽車運輸?shù)目冃Э己酥皇菍ζ髽I(yè)會計期末的分析和總結(jié)。 從考核指標(biāo)上可以看出，它主要是根據(jù)考核當(dāng)年的運輸任務(wù)分解而來，使得企業(yè)的績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)之間產(chǎn)生了脫節(jié)現(xiàn)象。 特貨公司目前最重要戰(zhàn)略目標(biāo)之一是擴大市場份額，而這點上現(xiàn)有的績效考核辦法沒有體現(xiàn)出來。

3） 過于注重經(jīng)營結(jié)果的評價而忽視經(jīng)營過程的考核。 商品汽車全程運輸已超越了傳統(tǒng)只有鐵路段的運輸過程，其兩端運輸過程復(fù)雜，牽涉裝車、卸車、轉(zhuǎn)運等非常多環(huán)節(jié)。 作為鐵路全程運輸企業(yè)，特貨公司當(dāng)前的績效考核指標(biāo)忽略了運輸全過程，這很容易造成特貨公司發(fā)現(xiàn)不了過程管理中存在的問題，不利于提升企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

3 構(gòu)建特貨公司商品汽車全程運輸考核體系

3.1 考核指標(biāo)的設(shè)置

基于特貨公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)[2]，設(shè)置以下績效評價考核指標(biāo)。

3.1.1 財務(wù)指標(biāo)

財務(wù)指標(biāo)無論在傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)中還是在平衡計分卡確定的指標(biāo)中都是備受關(guān)注的。 在設(shè)計財務(wù)指標(biāo)上，特貨公司還應(yīng)以國鐵集團公司考核指標(biāo)為主，即商品汽車營業(yè)收入與利潤總額，并兼顧其他效率指標(biāo)。 財務(wù)指標(biāo)可設(shè)置以下幾個：

1） 營業(yè)收入指標(biāo)?？己颂刎浌井?dāng)年的營業(yè)收入目標(biāo)，該指標(biāo)按年分劈至各月，按月進(jìn)行考核。

2） 利潤總額，即完成的利潤總額。 考核特貨公司當(dāng)年的利潤總額，該指標(biāo)分劈至各月，按月進(jìn)行考核。

3） 收入付費率。根據(jù)往年收入付費率的統(tǒng)計與分析，特貨公司對考核當(dāng)年應(yīng)有一個預(yù)期收入付費率， 用實際發(fā)生的收入付費率與預(yù)期數(shù)進(jìn)行比較，按月考核。

4） 銷售凈利率。目標(biāo)值=考核當(dāng)年的利潤總額/考核當(dāng)年營業(yè)總收入，按月進(jìn)行考核。

5） 到期應(yīng)收賬款占用率。目前特貨公司商品汽車全程運輸是當(dāng)月運輸，次月結(jié)算，第三個月才回款，貨主還時常用銀行承兌匯票支付運費。 這就需要公司先墊付2 個月的運費，資金壓力巨大，資金管理的重要性及難度大大提升。 按照合同規(guī)定，每月的應(yīng)收賬款數(shù)為當(dāng)月的物流收入，超過物流收入的金額即為已到回收期未收回資金。

已到期未收回應(yīng)收賬款=期末應(yīng)收賬款-當(dāng)月物流收入

到期應(yīng)收賬款占用率=已到期未收回應(yīng)收帳款/累計完成物流收入

3.1.2 客戶導(dǎo)向指標(biāo)[3]

在過去，特貨公司主要精力集中在提高內(nèi)部能力，強調(diào)服務(wù)的優(yōu)越性，但對客戶的需求和反饋很少顧及。 而公路商品汽車運輸針對鐵路運輸時間長，兩段配送裝卸復(fù)雜的缺點，大力宣傳其便捷性，搶占了鐵路大量貨源。 因此，特貨公司需要將眼光從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，對準(zhǔn)客戶。 除了滿足客戶需求之外，公司必須在平衡計分卡的客戶層面，將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹榛A(chǔ)的具體目標(biāo)。 基于上述原因，在客戶導(dǎo)向方面設(shè)置以下考核指標(biāo)：

1） 市場占有率，即運輸臺數(shù)除以同一時期銷售商品車臺數(shù)。 特貨公司正處于飛速發(fā)展的時期，占有市場、擴大市場是其主要的目標(biāo)之一。 目前，商品汽車運輸還是以公路為主，但是鐵路運輸?shù)膬?yōu)越性已經(jīng)越來越明顯。

2） 新客戶獲得率， 即新客戶數(shù)量/上期客戶數(shù)量。 特貨公司屬于追求業(yè)務(wù)成長的企業(yè)，它的近期目標(biāo)就是獲得更多的客戶。

3） 客戶保持率?，F(xiàn)有老客戶數(shù)量除以上期老客戶數(shù)量，目標(biāo)值為100%。 公司已與較大的汽車生產(chǎn)企業(yè)以及汽車生產(chǎn)企業(yè)的物流企業(yè)建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系， 如與上汽集團成立了上海安東合資公司，與東風(fēng)日產(chǎn)成立了廣州東鐵合資公司。 目前，特貨公司的合作項目還有：上汽通用五菱集團、保定長城、長春一汽、重慶長安和福特、華晨寶馬、北京現(xiàn)代、海南馬自達(dá)等共計30 余個。

3.1.3 內(nèi)部流程指標(biāo)

根據(jù)內(nèi)部管理流程，為提高管理效率，特貨公司可設(shè)計以下內(nèi)部流程考核指標(biāo)：

1） 質(zhì)損處理時間。當(dāng)商品汽車在運輸過程中發(fā)生質(zhì)損時， 由當(dāng)?shù)亟?jīng)營性分公司報特貨公司本部，進(jìn)行質(zhì)損處理。 質(zhì)損處理的時長關(guān)系到公司聲譽及物流收入的結(jié)算時間。 目標(biāo)值為30 天。

2） 合同聯(lián)簽時長。經(jīng)營性分公司與主機廠訂立合同初稿后，送交特貨公司進(jìn)行聯(lián)簽手續(xù)。 在聯(lián)簽后，經(jīng)營性分公司才可以和主機廠按照合同結(jié)算物流收入。 公司規(guī)定合同聯(lián)簽天數(shù)不得超過3 天。

3） 商品汽車信息系統(tǒng)計劃完成數(shù)。隨著商品汽車全程運輸規(guī)模的擴大，特貨公司對管理信息平臺的要求也越來越高。 由于信息系統(tǒng)建設(shè)為一項持續(xù)性工作，每年末進(jìn)行考核。

4） 安全指標(biāo)。運輸安全是特貨公司運輸生產(chǎn)的永恒主題，它不僅關(guān)系到企業(yè)的效益、聲譽和形象，還影響社會的安寧和穩(wěn)定。 鐵路商品車運輸必須把控安全關(guān)。 尤其對于商品車的裝載加固，要確保萬無一失。

3.1.4 學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)

1） 員工培訓(xùn)與提升計劃人數(shù)。 員工培訓(xùn)由特貨公司統(tǒng)一安排， 每年培訓(xùn)人數(shù)為當(dāng)年平均人數(shù)的25%。

2） 員工滿意度。特貨公司將通過問卷調(diào)查的方式對員工進(jìn)行滿意度考核。 7 分以下為不合格；在7分以上（含7 分）為合格,8 分以上（含 8 分）為良好，9 分以上（含 9 分）為優(yōu)秀。

3） 人才流失率， 即主動辭職員工/考核當(dāng)年平均人數(shù)。

綜上，可以得出特貨公司商品汽車全程運輸?shù)目己酥笜?biāo)體系（見表1）。

3.2 考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置

不同的企業(yè)對指標(biāo)關(guān)注的重要程度是不一樣的，即同樣的一個績效指標(biāo)，放在不同的企業(yè)其重要性可能是不一樣的。 因此在設(shè)置指標(biāo)時需要因地制宜，依據(jù)具體情況來體現(xiàn)指標(biāo)之間的差異性。 在確定特貨公司商品汽車全程運輸績效考核指標(biāo)的權(quán)重時，可以分為兩部分進(jìn)行。 一是四個維度層面的權(quán)重確定，可由特貨公司高層根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)共同商定。 目前公司的戰(zhàn)略目標(biāo)側(cè)重市場擴張，同時完成國鐵集團公司下達(dá)的財務(wù)指標(biāo)，因此，四個層面的權(quán)重定位：財務(wù)層面30%；客戶層面30%；流程層面25%；學(xué)習(xí)與成長層面15%。 二是每個層面中指標(biāo)權(quán)重的確定，可以在中層領(lǐng)導(dǎo)中采用調(diào)查問卷打分的方法確定。

表1 特貨公司商品汽車全程運輸平衡計分卡

當(dāng)特貨公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整 （通常情況下，特貨公司的戰(zhàn)略目標(biāo)會每三年進(jìn)行調(diào)整） 或改變時，需要重新調(diào)整或修訂考核指標(biāo)及其權(quán)重。

參照特貨公司的實際運營發(fā)展?fàn)顩r，可以采用權(quán)值因子的方法來分配指標(biāo)的權(quán)重。

1） 設(shè)計《權(quán)值因子判斷表》（詳見表 2 )，將指標(biāo)的行因子與列因子進(jìn)行相應(yīng)比較。在對行因子與列因子進(jìn)行比較時，可按分?jǐn)?shù)的高低設(shè)置五個層次。 比如可以應(yīng)用4 分法， 即非常重要的指標(biāo)分值為4 分，比較重要的指標(biāo)為3 分，一般重要的指標(biāo)為2 分，不太重要的指標(biāo)為1 分，很不重要的指標(biāo)為0 分。

表2 權(quán)值因子判斷表[4](以財務(wù)指標(biāo)為例）

2） 填寫《權(quán)值統(tǒng)計計算表》（詳見表 3)，并將統(tǒng)計的結(jié)果折算為權(quán)重。

在上述流程進(jìn)行完畢后，可統(tǒng)計分析出各層面各指標(biāo)的權(quán)重。 以100 分為基數(shù)，財務(wù)層面30 分，其中營業(yè)收入10 分、 利潤總額9 分、 運輸付費2分、銷售凈利率5 分、到期應(yīng)收賬款占用率4 分；客戶層面30 分，其中市場占有率13 分、新客戶獲得率10 分、客戶保持率7 分；內(nèi)部流程層面25 分，其中質(zhì)損處理時間3 分、合同聯(lián)簽時長4 分、商品汽車信息系統(tǒng)計劃完成數(shù)3 分、發(fā)生負(fù)全部或主要責(zé)任的貨運一般事故或責(zé)任一般路風(fēng)事件2 分、發(fā)生負(fù)全部或主要責(zé)任的鐵路交通一般C 類事故3 分、發(fā)生負(fù)全部或主要責(zé)任的職工受傷事故4 分、發(fā)生負(fù)全部或主要責(zé)任的鐵路交通一般D 類事故6 分；學(xué)習(xí)與成長層面15 分，其中員工滿意度8 分、員工培訓(xùn)與提升計劃4 分、人才流失率3 分。 可以得出特貨公司的平衡計分卡，參見表1。

4 平衡記分卡的應(yīng)用

按照特貨公司現(xiàn)有績效考核辦法，201X 年商品汽車全程運輸績效考核得分為100 分，表明經(jīng)營情況優(yōu)秀，看不出來有需要改進(jìn)的地方。

運用平衡計分卡理論方法， 基于特貨公司201X 年商品汽車各項指標(biāo)數(shù)據(jù)，特貨公司201X 年商品汽車全程運輸績效考核結(jié)果如表4 所示。

表3 權(quán)值統(tǒng)計計算表（以財務(wù)指標(biāo)為例）

表4 特貨公司商品汽車全程運輸績效考核表

從上表可以看出，特貨公司的商品汽車全程運輸考核得分82.5 分，總體績效良好，但反映出一些問題。 一是運輸付費率偏高，這主要是由于空車付費過多。 特貨公司商品汽車的到站貨源少，一般為重去空回。 二是到期未收回的應(yīng)收賬款較多，由于公司在物流段運輸一直都是墊付兩個月的資金，如果應(yīng)收賬款收回不及時，很容易導(dǎo)致公司出現(xiàn)資金緊張的情況，影響公司的正常運輸。 三是存在原有客戶流失的情況，必須找到客戶流失的原因并解決問題。 四是質(zhì)損處理和合同聯(lián)簽時間過長，質(zhì)損處理時間長及合同聯(lián)簽時間長會影響公司的聲譽，并推遲物流收入的結(jié)算時間。

從以上問題可以看出，特貨公司應(yīng)采取以下措施改善商品汽車全程運輸績效：一是應(yīng)積極開展對流運輸業(yè)務(wù)，或者對有貨源的到站采取物流費下浮的優(yōu)惠政策，爭取減少空車付費。 二是加大應(yīng)收賬款的收回力度，可以組織專人負(fù)責(zé)催款或在今后采取預(yù)收物流費的形式減少公司資金壓力。 三是研究客戶流失的原因，分析是服務(wù)質(zhì)量不好還是運輸時間過長或是價格偏高等造成。 從原因出發(fā)，解決公司現(xiàn)有問題。 四是提高工作效率，完善公司合同聯(lián)簽制度，縮短合同簽訂時長。