企業(yè)不同生命周期的員工與組織匹配策略

[摘要]企業(yè)不同階段的發(fā)展需要科學(xué)的人力資源管理策略支撐。文章基于企業(yè)生命周期理論，從企業(yè)人力資源管理科學(xué)匹配方面，探討不同生命周期階段的員工與組織匹配策略如何促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]?搖員工與組織匹配策略；生命周期

[中圖分類號] F272.9 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0461（2012）08-0072-04

近年來，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境快速變化，員工如何適應(yīng)變化與組織發(fā)展匹配成為企業(yè)管理的難題。組織行為學(xué)研究新的熱點越來越多的關(guān)注員工——組織匹配。隨著現(xiàn)代人才競爭的加劇，企業(yè)為贏得更多的競爭優(yōu)勢，則需要挑選適合企業(yè)發(fā)展、具有較高組織承諾的人才，員工——組織匹配對企業(yè)引人 、留人、育人發(fā)揮著重要的作用；對于員工自身而言，在觀念、行為和態(tài)度上與組織相適應(yīng)，則有利于員工個人在組織中的成長與發(fā)展。而企業(yè)不同階段的發(fā)展需要科學(xué)的人力資源管理策略支撐。為此，本文從企業(yè)人力資源管理科學(xué)匹配方面，基于企業(yè)生命周期理論，探討企業(yè)不同生命周期階段的員工與組織匹配策略如何促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)發(fā)展的生命周期

企業(yè)生命周期理論作為一種管理理論，主要研究企業(yè)成長階段模型，誕生于20世紀(jì)60年代。該理論認(rèn)為企業(yè)一般都要經(jīng)歷一個從生到死、由盛轉(zhuǎn)衰的周期過程。如何劃分企業(yè)的生命周期，國內(nèi)外學(xué)者觀點不一，存在較大差異。Davis（1951）最早開始組織生命周期研究；Grenier，Larry E.（1972）在《組織成長的演變和變革》一文中定義了企業(yè)生命周期的概念，對這一概念進行深入廣泛研究，由此形成學(xué)界關(guān)注的企業(yè)生命周期問題，開啟企業(yè)生命周期理論研究之先河。Churchill N．C Lewis V．L，(1983)從企業(yè)規(guī)模和管理因素兩個維度描述了企業(yè)各個發(fā)展階段的特征，提出了一個五階段成長模型，即企業(yè)生命周期包括創(chuàng)立階段、生存階段、發(fā)展階段、起飛階段和成熟階段，這個模型表明，企業(yè)整體發(fā)展一般會呈現(xiàn)“暫時或永久維持現(xiàn)狀”、“持續(xù)增長”、“戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變”和“出售或破產(chǎn)歇業(yè)”等典型特征。Quinn Cameron（1983）提出企業(yè)生命周期四階段說，即創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正式化和控制階段、結(jié)構(gòu)的精細化和適應(yīng)階段。美國著名學(xué)者Ichak Adizes （1989）從企業(yè)文化角度對企業(yè)生命周期進行了系統(tǒng)研究，他寫的《企業(yè)生命周期》一書把企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡，概括了企業(yè)生命不同階段的特征，并提出了相應(yīng)的對策，揭示了企業(yè)生存過程中基本發(fā)展與制約的關(guān)系，被認(rèn)為是企業(yè)命周期理論的奠基之作。理查德L.達夫特（1999）在總結(jié)前人理論基礎(chǔ)上提出企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、集體化、規(guī)范化、精強化四個階段。

20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)學(xué)者在西方學(xué)者對企業(yè)生命周期研究的基礎(chǔ)上進行改進和修正。陳佳貴（1988，1998）通過對正常發(fā)育型企業(yè)進行研究，探討了企業(yè)成長各階段的主要特征并專門對企業(yè)衰退進行了研究；謝科范（1999）、胡繼靈（2001）、肖海林（2003）等都從不同角度對企業(yè)生命周期進行了研究；李業(yè)（2000）按照銷售額把企業(yè)發(fā)展分為初生、成長、成熟、衰退四個階段；周三多、鄒統(tǒng)釬（2002）按照企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略將企業(yè)成長歷程總結(jié)為專業(yè)化、多元化、歸核化三個階段；任佩瑜（2003）更是從復(fù)雜性科學(xué)的角度分析了企業(yè)生命周期的復(fù)雜過程，揭示了企業(yè)發(fā)展變化的內(nèi)在機理；顧力剛(2006)提出企業(yè)發(fā)展生命周期的九階段模型。

國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)生命周期的研究，主要根據(jù)企業(yè)年齡、規(guī)模、關(guān)鍵管理問題、成長速度等方面來進行劃分，使用生命周期階段、成長階段、發(fā)展階段等不同學(xué)術(shù)術(shù)語，劃分階段從三個到十個不等。綜合國內(nèi)外學(xué)者觀點，我們劃分依據(jù)綜合考慮企業(yè)年齡、規(guī)模、成長速度等因素，把企業(yè)的生命周期劃分為如下四個階段：

創(chuàng)業(yè)期：創(chuàng)始人經(jīng)過市場調(diào)研，創(chuàng)辦了企業(yè)，企業(yè)剛剛成立，很多方面處于摸索階段，銷售拓展緩慢、資金缺乏、人員專業(yè)技能素質(zhì)不高等面臨很多困難，創(chuàng)始人在人力資源管理方面如何凝聚員工共度難關(guān)是企業(yè)創(chuàng)業(yè)期生存發(fā)展的關(guān)鍵。

成長期：度過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大，銷售能力強，業(yè)績快速增長，企業(yè)在這時需要大力發(fā)展業(yè)務(wù)，搶占市場份額，這一時期不僅面臨需要大量資金，而且在人力資源管理方面迫切要解決的問題是核心骨干員工的素質(zhì)能力如何跟上企業(yè)成長的速度。

成熟期：經(jīng)過成長期，企業(yè)的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)定，業(yè)績也保持在較高和較穩(wěn)定的水平，企業(yè)管理走上正規(guī)化的軌道，各項制度比較完善，這一時期企業(yè)管理層與員工可能會喪失進取心和創(chuàng)新精神，管理模式僵化。在人力資源管理方面，各層次員工如何不斷進取、職業(yè)生涯合理規(guī)劃實現(xiàn)規(guī)范發(fā)展，與企業(yè)不斷發(fā)展保持一致性是企業(yè)成熟期要解決的核心問題。

衰退期：由于市場競爭加劇，或者需求發(fā)展變化，企業(yè)如何及時采取措施與策略，或者轉(zhuǎn)向經(jīng)營發(fā)展，避免業(yè)務(wù)萎縮，業(yè)績滑坡，利潤降低，是企業(yè)走向衰亡或蛻變的關(guān)鍵。這一時期在人力資源管理方面要解決的關(guān)鍵問題是核心骨干員工的素質(zhì)能力如何避免因循守舊、如何變革創(chuàng)新以使企業(yè)走上重新蛻變發(fā)展之路。

二、員工與組織匹配內(nèi)涵及其作用

在環(huán)境變化和激烈競爭的壓力下，西方企業(yè)近年來面臨經(jīng)常性的變革重組和越來越高的人員流動，員工如何適應(yīng)組織變革、如何與組織發(fā)展匹配、員工與組織匹配對員工行為、組織行為的影響成為組織管理者關(guān)注的問題，人與組織匹配的理論研究快速發(fā)展起來。

個人與組織匹配的研究主要探討個人和組織之間如何實現(xiàn)匹配以及實現(xiàn)這種匹配的結(jié)果。綜觀西方學(xué)者的研究，個人與組織匹配主要通過三個方面實現(xiàn)匹配：

1.一致性匹配

指個人的人格、價值觀、目標(biāo)、態(tài)度等基本特征與組織的文化、氣氛、價值觀、目標(biāo)、規(guī)范等基本特征相似，從而實現(xiàn)一致匹配。O’Reilly、Chatman（1986）通過評估個體與組織之間價值觀的相容性，來考查個人與組織的匹配，他們認(rèn)為組織文化建設(shè)主要通過價值觀塑造員工的行為，所以應(yīng)該通過價值觀的一致性實現(xiàn)個人與組織的匹配。Vancouver、Millsap（1994）等評估個體與其他組織成員的目標(biāo)相容性研究個人與組織之間的匹配，他們認(rèn)為個體與組織都會選擇與其目標(biāo)相似或能助其達到目標(biāo)的對象。不管是通過個人與組織的價值觀匹配還是目標(biāo)匹配，反映的核心觀點都是一致性匹配。

2.補償性匹配

指個人與組織之間彼此提供補償，組織為員工提供所需要的薪金、物質(zhì)、心理資源、發(fā)展機會等與員工為組織提供的努力、承諾、知識、經(jīng)驗、技能等互為補償，從而實現(xiàn)補償性匹配。Cable、Judge（1996）等圍繞組織系統(tǒng)（尤其是報酬系統(tǒng)）與個人需要進行了比較多的研究，如果組織滿足了個人的需要，那么個人會對工作感到滿意，個體的偏好或需要適應(yīng)組織的系統(tǒng)或結(jié)構(gòu)要求之間的匹配，最能體現(xiàn)個人與組織是否具有相容性。

3.整合性匹配

指個人與組織通過一致性匹配和補償性匹配實現(xiàn)整合性匹配。Kristorf A， Jansen K J， Colbert A E.（2002）認(rèn)為，組織和個體兩個實體間的基本特征相似時發(fā)生一致性匹配，在此基礎(chǔ)上個人與組織至少一方能夠提供另一方所需的資源時發(fā)生互補性匹配，個人與組織匹配在某種程度上實現(xiàn)了整合性匹配。

關(guān)于個人與組織匹配結(jié)果的研究主要探討了個人—組織匹配對員工行為的影響，如對員工滿意度、組織承諾以及離職傾向等方面的影響。O''Reilly 、Chatman 等人（1989，1991）一系列研究認(rèn)為個人與組織匹配性對員工滿意度有正的影響，匹配性較低的員工的離職傾向在2 年后成為了現(xiàn)實。Vandenberghe C.（1999） 對比利時醫(yī)療行業(yè)的研究數(shù)據(jù)結(jié)論得到了一致性的結(jié)論。國內(nèi)學(xué)者張一弛等（2005）結(jié)合Price（2001）的離職模型運用外資醫(yī)藥企業(yè)員工的數(shù)據(jù)并檢驗了匹配性對員工離職意愿的影響。吳能全、黃河和鐘耀丹（2006）研究認(rèn)為不同所有制企業(yè)管理者的個人價值觀與感知的組織價值觀的匹配程度對其組織承諾的影響存在差異。朱青松、陳政維（2005，2009）通過“價值觀實現(xiàn)度”匹配探討員工、組織的價值觀實現(xiàn)度匹配對員工效能、組織效能存在顯著性影響。趙慧娟、龍立榮（2009）研究認(rèn)為價值觀匹配對員工有一定影響，需求匹配對工作滿意度表現(xiàn)出明顯的優(yōu)勢效應(yīng)，而能力匹配對員工的滿意度沒有影響。

我們綜合上述關(guān)于員工與組織匹配及其對員工影響的研究，界定員工與組織匹配的內(nèi)涵為三方面：

價值觀匹配：指員工個人價值觀與組織價值觀的匹配。當(dāng)個人的價值觀與組織的價值觀匹配程度越高，則員工的正向行為就越可能產(chǎn)生，員工對組織會有正面的工作態(tài)度與工作行為。

需求匹配，指組織滿足員工的個人需求，通常員工期望從組織獲取薪酬、物質(zhì)、心理資源、發(fā)展機遇等得到個人滿足。當(dāng)個人與組織的需求匹配程度高， 那么員工會對組織感到滿意，員工對組織會有正面的工作態(tài)度與工作行為。

能力匹配，指員工個人滿足組織的需求。通常組織期望從員工獲取努力、承諾、經(jīng)驗、知識、技能等方面適合組織的要求。當(dāng)個人與組織的能力匹配程度高， 那么組織實現(xiàn)了工作崗位績效產(chǎn)出要求，員工績效更高，進而提升整個組織的績效。

三、企業(yè)生命周期的員工與組織匹配策略

促進企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境發(fā)展，員工與組織匹配的價值觀匹配、需求匹配、能力匹配在其不同生命周期階段都需要，但在不同的生命周期階段，針對人力資源管理面臨的關(guān)鍵問題，員工與組織匹配策略的核心點不同。

1.創(chuàng)業(yè)期的員工與組織匹配策略——需求匹配

企業(yè)創(chuàng)業(yè)期在人力資源管理方面面臨的關(guān)鍵問題是如何凝聚員工共度難關(guān)。初創(chuàng)期階段的企業(yè)，規(guī)模小，沒有實力，缺乏必要的資金，市場占有率小，市場形象還沒有樹立起來，管理制度不健全，員工少，特別是人才比較缺乏。企業(yè)這時候如果想在市場上占有一席之地，必須關(guān)注員工的需求，抓好員工與組織的需求匹配。這個時期人力資源管理的關(guān)鍵是把組織的需求與員工的需求很好的匹配起來，企業(yè)應(yīng)該對內(nèi)部的員工期望獲取的薪酬、物質(zhì)、心理資源、發(fā)展機遇等做出正確判斷，制定實施滿足員工需求的規(guī)劃與制度，那么員工會對組織發(fā)展充滿信心，形成凝聚員工的核心力量，幫助企業(yè)度過難關(guān)。

2.成長期的員工與組織匹配策略——能力匹配

企業(yè)成長期在人力資源管理方面迫切要解決的問題是核心骨干員工的素質(zhì)能力如何跟上企業(yè)成長的速度。初創(chuàng)成功，進入成長期，產(chǎn)品逐漸得到市場認(rèn)可，銷售規(guī)模快速增加，企業(yè)規(guī)模擴大。隨著企業(yè)在成長期的快速發(fā)展，企業(yè)在生產(chǎn)運營管理、營銷管理、技術(shù)研發(fā)、客戶服務(wù)、內(nèi)部管理等方面對各層次員工的素質(zhì)能力提出了新的、更高的要求。這個時期人力資源管理的關(guān)鍵是如何解決員工能力與組織需求的匹配問題，企業(yè)應(yīng)該采取加強培訓(xùn)、招聘引進人才等措施，不斷提升員工通過努力、承諾、知識、經(jīng)驗、技能等方面適合組織發(fā)展的要求。企業(yè)成長期，組織實現(xiàn)工作崗位績效產(chǎn)出要求最為關(guān)鍵的是能力匹配，因而實現(xiàn)能力匹配對企業(yè)成長至為關(guān)鍵。

3.成熟期的員工與組織匹配策略——價值觀匹配

企業(yè)成熟期在人力資源管理方面要解決的核心問題是各層次員工如何不斷進取、職業(yè)生涯合理規(guī)劃實現(xiàn)規(guī)范發(fā)展，與企業(yè)不斷發(fā)展如何保持匹配。當(dāng)企業(yè)銷售規(guī)模達到一定水平，市場份額具有一定的占有率，知名度不斷提高，利潤相對比較穩(wěn)定，資本原始積累初步完成，這個階段企業(yè)就進入了成熟期。成熟期階段，企業(yè)各項制度相對完善，管理模式比較規(guī)范，企業(yè)已有基本的發(fā)展戰(zhàn)略，初步形成企業(yè)經(jīng)營管理的價值觀。這一時期，人力資源管理如何讓員工的價值觀與組織的價值觀匹配，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)就成為首要問題。朱青松、陳政維（2005，2009）研究認(rèn)為員工價值觀實現(xiàn)度高、組織價值觀實現(xiàn)度高的雙高型企業(yè)的員工滿意度較高，員工績效較高，組織效益和組織成長較好。因此，進入成熟期的企業(yè)，應(yīng)通過企業(yè)文化建設(shè)，注重兼顧員工價值觀、組織價值觀雙重取向，形成組織價值觀與員工價值觀相互包容的融合性關(guān)系，通過員工與組織價值觀實現(xiàn)度雙高型匹配促進企業(yè)的進一步發(fā)展。

4.衰退期的員工與組織匹配策略——能力匹配

企業(yè)衰退期人力資源管理方面要解決的關(guān)鍵問題是核心骨干員工的素質(zhì)能力如何避免因循守舊、如何變革創(chuàng)新以使企業(yè)走上重新蛻變發(fā)展之路。企業(yè)經(jīng)過成熟期之后發(fā)展方向有兩種：一是繼續(xù)成長壯大，進入大型企業(yè)行列；二是進入衰退期。衰退期的企業(yè)可能產(chǎn)生創(chuàng)新意識減弱、官僚化、管理層次增多等現(xiàn)象，此時企業(yè)決策效率降低，關(guān)鍵人才開始外流等，企業(yè)最后直到無法正常經(jīng)營而倒閉。這一時期人力資源管理的關(guān)鍵是更新核心骨干員工的思維觀念，強化學(xué)習(xí)創(chuàng)新，通過培養(yǎng)核心骨干員工的變革創(chuàng)新能力與企業(yè)走出衰退期重新蛻變發(fā)展的要求相匹配。