下一個10年，錢從哪里來

陸盛赟

由于新冠肺炎疫情的影響，整個投資界對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)金流管理更加看重。所以，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，現(xiàn)金流和盈利能力，就成了考驗我們能不能成長的關(guān)鍵要素。

一、商業(yè)模式解析

對于一個有心要做好產(chǎn)品、做好公司的創(chuàng)業(yè)者，他應(yīng)該怎樣設(shè)計企業(yè)的商業(yè)邏輯，怎樣設(shè)計企業(yè)的變現(xiàn)邏輯？我們先進行一個商業(yè)模式的解析，看一看這些熱點公司在商業(yè)變現(xiàn)上面做得好的地方和做得不好的地方。

1.拜騰汽車

前段時間，央視二套點名了拜騰汽車，因為拜騰汽車燒了那么多錢，結(jié)果一輛車都造不出來。

除了燒錢之外，大家覺得拜騰汽車有沒有可取之處？答案是有的——拜騰汽車在產(chǎn)品設(shè)計上有全球最好的供應(yīng)商，尤其是座艙里面的大屏，超過很多豪華車。

但是，拜騰汽車的問題在哪兒？這種豪華車定位的高質(zhì)量的產(chǎn)品，在歐洲的價格是一個起步價，45000歐元，還沒有到達豪車水平。

這里我們就不得不拋出一個問題：簡單的配置堆砌，為消費者和企業(yè)帶來了什么價值？簡單的配置堆砌，到底能不能轉(zhuǎn)化成我們的現(xiàn)金流和盈利能力？

這是我們的第一個問題。

2.Quibi

我們解析的第二家公司，是一家來自美國的非常有名的短視頻網(wǎng)站，叫Quibi。它的商業(yè)模式類似于抖音。唯一的區(qū)別是什么？它的短視頻是訂閱式服務(wù)，受眾群體18-44歲，在美國被稱為“短視頻中的Netflix”。

同時，這個連產(chǎn)品都沒問世的公司，融了17.5億美金。

前段時間，新聞曝出這家公司變現(xiàn)能力不行——沒有任何潛力對用戶流量進行變現(xiàn)。

這里我們看一下國外怎么評論這家公司？

美國一個權(quán)威網(wǎng)站對Quibi的評論是：從技術(shù)角度看，Quibi并不是沒有亮點，畢竟有硅谷的精英團隊為基礎(chǔ)，最引以為傲的技術(shù)亮點是turn style的橫豎屏無縫切換。

消費者說它橫屏、豎屏切換起來體驗非常好，讓人有短暫的驚喜。但是，這項功能只能是錦上添花，并不是剛需，因為大部分消費者看視頻只會選擇一個姿勢，不會橫屏、豎屏切換。

Quibi折射出的問題是什么？它的產(chǎn)品設(shè)計是典型的工程師思維，而不是消費者思維。它簡單地把工程師思維等同于消費者思維，造成沒有消費者愿意為這一項功能支付金錢。

總結(jié)以上幾個案例，我們發(fā)現(xiàn)的問題是：

第一，什么樣的配置才能使得消費者有支付意愿，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的變現(xiàn)。

第二，我們的客戶到底在哪兒？我們的創(chuàng)業(yè)者們能不能精準地知道，產(chǎn)品面對的是哪一類的客戶？

第三，我們要從頂層設(shè)計的維度去思考商業(yè)模式和變現(xiàn)邏輯。

二、梳理商業(yè)模式與變現(xiàn)邏輯

通過以上的案例，我們看到中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)常會遇到的幾個坑：

第一個坑，我們有流量，沒有變現(xiàn)能力。

大家都知道這個坑——我們靠錢砸出來很多流量，但是這些流量都沒有變現(xiàn)能力。所以，我們?nèi)绾芜M行流量變現(xiàn)？

第二個坑，我們有好的產(chǎn)品，但沒有變現(xiàn)能力。

很多人踩過這個坑——我們的產(chǎn)品設(shè)計比較復(fù)雜，結(jié)果消費者的支付意愿不大，所以造成變現(xiàn)能力的缺失。

第三，我們有好的社群，但沒有變現(xiàn)能力。

這里就需要我們從頂層設(shè)計的角度，對商業(yè)模式和商業(yè)變現(xiàn)進行一個系統(tǒng)化的梳理。

很多創(chuàng)業(yè)者對變現(xiàn)的設(shè)計，更多在于底層操作，不在于頂層設(shè)計。其實，如果大家要做好商業(yè)變現(xiàn)這件事，必須要走好以下幾個步驟。

1.客戶在哪里

客戶在哪里，意味著我們一定要對客戶進行細分，就像市場要細分一樣。在這里，大家一定要明白一個道理，流量有好流量和壞流量之分。如果我們沒有對市場細分進行過深入研究，那么通過市場推廣吸引的流量，很有可能是抓瞎，不能帶來回報率。

什么叫市場細分？什么叫好流量和壞流量？

第一，市場細分，使用場景很重要。

舉個例子，大家在看直播的時候，可能口渴了想喝水，水從哪兒買？

有的人會說：家里的自來水燒了一下。這種水很便宜。

我們還可以去樓下的便利店買，三塊錢、五塊錢一瓶。餐廳里面水和酒店里的水，價格又不一樣了，更貴了。

極端情況下，如果大家穿越中國的戈壁沙漠進行一個極限挑戰(zhàn)，然后口渴了，那我這個水的價格會更高。

這說明一個什么問題呢？

首先，即使您有一款產(chǎn)品，不可能靠一款產(chǎn)品打天下，因為不一樣的細分市場有不一樣的需求。

其次，細分市場給你的收益是不同的。同一款產(chǎn)品在不一樣的使用場景下，消費者需求的迫切度和支付意愿是不一樣的。

所以，我們說細分市場特別關(guān)鍵，因為它能了解到客戶在哪兒，客戶的使用場景是什么。這樣的話，你才能有定制化的需求和定制化的變現(xiàn)能力，這是第一點。

第二，我們講一下什么叫好流量、壞流量。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，怎么知道這個流量值不值？這里有一個概念，叫客戶全生命周期價值，英語叫Customer life time value。什么意思？就是這個客戶被吸引過來，應(yīng)該是有一個吸引費用的——我需要投入多少錢吸引他？

如果這個客戶的購買頻次夠高，客單價夠高，黏性夠高，還能為您帶來其他的客戶，您去算這個公式，這就是他在您這里產(chǎn)出的價值。

所以，我們要把自己的視角放高，格局變高，從客戶的全生命周期去看這個流量值不值，這時候需要一些方法論。

同時，當我們需要判別流量時發(fā)現(xiàn)，好流量帶來的價值和增值遠遠高于吸引他進來的成本。

比如，吸引一個人需要200元，而這個人在您這兒消費了2萬元，那這一單就賺了。

如果吸引他進來需要200元，他通過您給的200元打折券買了一個100元的東西，然后再也不來了，除非再給他發(fā)一個200元的打折券，這個流量基本是讓公司虧損的。

所以，第一個人是我們的核心客戶，第二個人不是我們的核心客戶。

很多時候大家覺得流量越多越好，這個邏輯我同意。但商業(yè)里邊還有一套邏輯，就是利潤中的80/20原則，80%的利潤來自于20%的客戶，這些高黏性的客戶，是值得讓您進行維護的。

2.客戶需求是什么

剛才在案例里面，我們發(fā)現(xiàn)很多客戶需求，但客戶到最后都沒有付費意愿。所以在客戶需求這里，我們分兩個小點來分析：一個是痛點；一個是稀缺性。

先講痛點。大家都知道我們要去解決客戶痛點，但是大家知不知道，客戶有很多個痛點，你抓的這個點，到底痛不痛，有多痛，有沒有去研究過？

這里我們要講一個概念，叫真需求和偽需求。

舉個例子，中國當年風風火火的網(wǎng)約車大戰(zhàn)，都是補貼大戰(zhàn)。它的確讓消費者形成了一部分的消費習慣和黏性，但并沒有使得企業(yè)獲得盈利。

主要原因是什么？這不是一個真需求。

打車軟件百億補貼時期，我們出門一、兩公里都打個車，以前我們都靠自行車、步行，或者公交車。

這些東西是不是我們的真需求？可能是，但大部分是由于有了補貼，才去打個車。

所以，怎樣區(qū)別一個真需求和偽需求？教大家一個方法：從他有沒有支付意愿，判斷需求的真?zhèn)巍：唵蝸碇v，比如我們跟很多產(chǎn)品經(jīng)理聊天時問：您為什么設(shè)計這個產(chǎn)品特性？他會告訴我：因為客戶有這個需求，有這個痛點。

我接著問：您怎么知道？

大部分產(chǎn)品經(jīng)理都說：我每天跟客戶聊，問他需不需要這個功能，客戶大部分說我需要。

我說：你講得很對，還有什么問題嗎？

他說：沒有了，我回來就設(shè)計了這個產(chǎn)品。

這里有一個什么問題？您問他這個功能需不需要，和您問他愿不愿意為這個功能額外的支付十元和二十元，這是兩個不同的問題。當你問出“您愿不愿意為這個功能額外支付十元和二十元”，你已經(jīng)在篩選客戶的真需求和偽需求了。

接著，我們談稀缺性。

舉個例子，大家都知道Bing是一個搜索引擎，在美國，Google占領(lǐng)了美國搜索市場的絕大份額，Bing當時的辦法是：請消費者到我這里來搜索，你搜索一個字節(jié)，我給你多少錢。結(jié)果效果很不好。

為什么？因為，消費者來Bing搜索，只是因為Bing給錢。而且Bing本身沒有稀缺性，功能也沒有比Google更好。那么，Bing的機會在哪兒？在中國。因為在這里它會有部分稀缺性。當時中國的搜索老大叫百度，百度有它自己的搜索方法和邏輯，當你需要去看一些國外網(wǎng)站時，Bing國際版就成了一個稀缺性的產(chǎn)品。所以，產(chǎn)品的稀缺性是我們商業(yè)變現(xiàn)上很重要的一個點。

3.如何打磨產(chǎn)品

如果大家了解過很多美國創(chuàng)業(yè)公司的文化會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品是要從簡的。為什么？大家從自身角度出發(fā)，想追求的是一個復(fù)雜產(chǎn)品還是一個簡單產(chǎn)品？

從消費者角度來看，想要簡單的產(chǎn)品完成復(fù)雜的功能。所以很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在進行產(chǎn)品設(shè)計時，都遇到一個誤區(qū)，覺得我的產(chǎn)品需要很多功能。

這個誤區(qū)的原因在于前期消費者調(diào)研的偏差。

就像前面講的，您問消費者愿不愿意有這項功能，他十有八九會告訴你希望有，所以產(chǎn)品經(jīng)理就不停地往里面添加功能。但再往前想一步，很多情況下，可能您沒有對消費者進行分群，不同類型和不同細分市場的消費者，他們對同一個產(chǎn)品有不同的需求功能。所以，產(chǎn)品的功能就這樣被堆砌起來了。

可能有人會說：我們看了很多細分市場的消費者，他的確有各種各樣的需求，我們該怎么辦？

您可以對產(chǎn)品和服務(wù)進行一個打包，尤其對于B2B公司。SaaS現(xiàn)在是一個風口賽道，SaaS公司應(yīng)該設(shè)計不一樣的服務(wù)和權(quán)益，針對于不一樣的細分市場和客戶需求。

4.如何收費

傳統(tǒng)經(jīng)濟學里面有一個比較核心的觀點：企業(yè)的第一個社會責任是什么？是盈利。所以，盈利和現(xiàn)金流，一定是所有創(chuàng)業(yè)者考慮的重點。我們和很多創(chuàng)業(yè)者探討收費問題時，大家對于收費問題都比較謹慎，都覺得我一上來就讓消費者付費，這個體驗非常不好。

所以，開發(fā)了很多復(fù)雜功能的免費產(chǎn)品，結(jié)果開發(fā)這些免費產(chǎn)品所花費的精力、時間和成本，大大超過了消費者的支付能力。這時，創(chuàng)業(yè)者缺少一些結(jié)構(gòu)性的方法論，缺少一些客觀數(shù)據(jù)的支持，去把握消費者到底有多少支付意愿。

當消費者的支付意愿沒有被充分挖掘時，我們把它叫做剩余價值。當然，如果公司定價過高，就會面臨一個客戶群體流失的潛在風險。所以，怎樣在兩者之間得到一個平衡，不僅需要憑經(jīng)驗、憑行業(yè)、憑知識，也需要憑一些方法論和數(shù)據(jù)進行分析。

我們具體怎么測試消費者的支付意愿？

第一，從了解消費者開始。我們很多調(diào)研都會說：我們的產(chǎn)品經(jīng)理或銷售，每周都要出去聊一個客戶，每周都會有一個客戶反饋，每周都會對我們的產(chǎn)品進行打磨或者迭代。這里我想拋出一個問題：大家在對這些消費者的反饋和數(shù)據(jù)進行分析時，有沒有發(fā)現(xiàn)什么問題？我們看過很多創(chuàng)業(yè)公司的消費者數(shù)據(jù)，它會給我一個關(guān)于產(chǎn)品性能的排名表。排名表從最重要到最不重要，有百分數(shù)表示是消費者對產(chǎn)品功能的重視程度。

這個大家應(yīng)該都很熟悉，聽上去好像都是自己經(jīng)歷過的事情。對于你的所有產(chǎn)品功能，百分之八九十的消費者會告訴你，這個東西很重要，我非常需要。所以，這個表的問題在于，沒有用到好的方法論和工具進行調(diào)研，把最重要和不太重要的功能點給拆解開，從而指導(dǎo)產(chǎn)品團隊進行一個合理設(shè)計，做成一個簡化版，就是簡單的一個產(chǎn)品邏輯。

我們還要了解消費者是怎么消費的。比如說，當我們看到消費者關(guān)于iPhone的預(yù)算時，消費者不會單純認為iPhone的價格是否值得，而是會進行對比——和iPhone形成競爭的手機品牌，他們的硬件、軟件或者產(chǎn)品特性，能不能支撐我為iPhone付出更高的溢價。所以，消費者在消費的過程中，永遠在進行一個權(quán)衡。

當您去了解這個消費者有沒有支付能力時，首先要了解的是，相比于其他產(chǎn)品，他看中的特性是什么，在這個特性上面，他愿意額外支付多少費用？這是第一點。

第二，消費者也有沖動消費的時候。有一本書叫《可預(yù)測的非理性》，告訴我們怎么預(yù)測出消費者的非理性，也是我們所有創(chuàng)業(yè)者需要思考的。

第三，如何實踐？我們之前做過一個簡單試驗，一家SaaS公司有三套服務(wù)，免費款、基本款、進階款，三套服務(wù)我們一起推向市場，然后我們看每套服務(wù)里消費者的購買比例是多少。當然肯定是中間那款的銷售額最多。一年之后，我們在三套服務(wù)的基礎(chǔ)上，設(shè)置了第四套服務(wù)，這套服務(wù)里邊包含了很多權(quán)益，它的價格是我們之前最貴版本的2倍。之前的三套服務(wù)沒有改變過，權(quán)益沒有改變過，價格也沒有改變過，加上這最貴的第四套服務(wù)，一同推向市場。這時，我們的第四款超高端產(chǎn)品，就形成了一個錨定效應(yīng)，從而拉升了第三款產(chǎn)品的銷量。

回到消費者權(quán)衡這件事，怎么測試消費者的支付意愿？這里有一個模型，叫聯(lián)合分析方法，它能分析出消費者的決策，消費者決策是一個樹型結(jié)構(gòu)。

決策樹是什么？當我通過這個聯(lián)合方法，讓消費者在不一樣的產(chǎn)品里進行決策時，我就了解到消費者第一層決策時考慮的是什么，第二層決策時考慮的是什么，第三層決策時考慮的是什么。所以，我們可以按照消費者決策的理性流程，把決策的所有關(guān)鍵點都梳理下來。同時，我們可以在設(shè)計產(chǎn)品時，知道在哪些決策點上需要有相應(yīng)的產(chǎn)品功能，同時也知道，消費者他做這個決策時愿意額外付多少費用。這也是我們所有的公司關(guān)心的部分，叫變現(xiàn)能力和盈利能力。

本文作者系西蒙顧和咨詢公司中國區(qū)合伙人。