瑞幸跌倒，誰會吃飽

章蔚瑋 曠世敏

以2018年瑞幸崛起為分界線，中國咖啡的1.0時(shí)代黯然落幕。

星巴克獨(dú)創(chuàng)的咖啡時(shí)間，正在受到?jīng)_擊。隨著生活節(jié)奏的加快，把顧客留在店里已不再是連鎖咖啡企業(yè)成功的唯一因素了。

由瑞幸掀起的咖啡連鎖革命，讓更小規(guī)模、更具性價(jià)比的新型現(xiàn)磨咖啡售賣模式成為新主流，逐漸取代那些看起來更精致、更有特色、更舒適的“重型”咖啡店。

在新一代咖啡連鎖品牌的競爭中，誰能提高流通效率，誰就有望成為新一代核心玩家。在這個(gè)過程中，有三大玩家。

第一，小面積、外帶為主的輕型咖啡連鎖品牌。源自上海的網(wǎng)紅咖啡連鎖——Manner咖啡，正在憑借更低的價(jià)格、更高的性價(jià)比進(jìn)入快速擴(kuò)張通道。下一步，產(chǎn)品力、價(jià)格和選址將成為它們競爭的關(guān)鍵。

第二，擁有天然大客流和海量銷售網(wǎng)點(diǎn)的便利店咖啡。數(shù)據(jù)證明，在便利店出售的美式和拿鐵銷量十分驚人。對便利店咖啡而言，下一步是如何提高咖啡的口感和品質(zhì)。

第三，茶飲連鎖品牌也在積極向咖啡賽道挺進(jìn)。喜茶、奈雪的茶、CoCo、一點(diǎn)點(diǎn)都在出售咖啡飲品，優(yōu)勢在于奶茶與咖啡的混搭，在口味上提供了更豐富的可能，同時(shí)，銷售方式也更為靈活。

無論是何種形式，未來，咖啡連鎖品牌理想的開店模式是“場景店+檔口店+線上店”。通過場景店來拔高品牌調(diào)性，強(qiáng)化品牌認(rèn)知；快速復(fù)制檔口店，以搶占顧客心智；再通過線上店延展消費(fèi)場景，提高復(fù)購率。

章蔚瑋 曠世敏

餐飲業(yè)從來就不存在壟斷一說。

兇猛如海底撈，雖然火遍全國，卻也擋不住巴奴、小龍坎各自精彩；厲害如喜茶，即便一杯難求，還是不妨礙奈雪、樂樂茶風(fēng)生水起。

細(xì)分到咖啡界，當(dāng)了多年老大的星巴克，在2018年遇到有史以來最強(qiáng)勁的對手。瑞幸在營銷方面表現(xiàn)出的天賦，以及骨子里的互聯(lián)網(wǎng)基因，一度打得星巴克喘不過氣來。

如果不是爆出巨額財(cái)務(wù)造假事件，瑞幸跌落神壇，這場對決的勝負(fù)還很難分出。

如今，面臨摘牌危機(jī)的瑞幸想要再回巔峰已然希望渺茫。品牌一旦在消費(fèi)者心中“人設(shè)”崩塌，要再翻身，簡直難如登天，畢竟誰也不愿與造假者為伍。

對瑞幸而言，這無疑是最壞的時(shí)刻，但對其他咖啡品牌來說，這或許是最好的時(shí)刻。瑞幸用幾十億燒出了一個(gè)欣欣向榮的咖啡市場，為后來者鋪平了道路，新一輪競爭由此拉開序幕，誰將脫穎而出？

中國咖啡1.0時(shí)代落幕

“一個(gè)盡善盡美的咖啡店就應(yīng)該像是公共的起居室。人們都希望獲得令人夢寐以求的咖啡體驗(yàn)，這才是理想的受人歡迎的‘咖啡時(shí)間。”泰勒·克拉克（Taylor Clark）在《星巴克：關(guān)于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》一書中這樣描述星巴克“第三空間”的構(gòu)想。

彼時(shí)，星巴克代表的是一種社會現(xiàn)象和生活方式，而不僅僅是一杯咖啡。這種精神內(nèi)涵，讓人們對它趨之若鶩。

同樣受到追捧的，還有不斷涌現(xiàn)出的一批各有特色、注重體驗(yàn)的“后來者”，比如曾經(jīng)席卷國內(nèi)咖啡市場的本土品牌漫咖啡，以及諸多韓系咖啡店，如咖啡陪你（Caffe Bene）、動(dòng)物園咖啡（Zoo Coffee）等。

然而，隨著生活節(jié)奏的加快，以及需求的多元化，多年后我們再看中國咖啡市場，把顧客留在店里享受“咖啡時(shí)間”，已不再是一家連鎖咖啡企業(yè)成功的唯一因素了。

上述咖啡店雖然體驗(yàn)美好，但高企的開店租金、產(chǎn)品開發(fā)和人力成本，成了它們擴(kuò)張的最大障礙，在后起之秀凌厲的開店攻勢下，它們?nèi)諠u式微，有些退守二三線城市，有些則關(guān)門大吉。取而代之的，是規(guī)模更小、更靈活、更具性價(jià)比的咖啡連鎖店，它們在市場中逐漸成為新主流。

以2018年瑞幸崛起為分界線，中國咖啡的1.0時(shí)代黯然落幕。

大型體驗(yàn)式咖啡連鎖的落敗，背后是國人對待咖啡態(tài)度的根本轉(zhuǎn)變——喝杯咖啡不再是一件具有儀式感的事，而成為越來越多人的日常。因此，在新一代咖啡連鎖品牌的競爭中，誰能提高流通效率，誰就有望成為核心玩家。

最像瑞幸的咖啡品牌

“這家連鎖品牌的咖啡，口感是星巴克的水準(zhǔn)，價(jià)格卻是瑞幸的水平！”這樣的評價(jià)是給本土咖啡連鎖品牌Manner Coffee的。

在瑞幸陷入財(cái)務(wù)危機(jī)前夕，這家低調(diào)的咖啡品牌悄然進(jìn)入了擴(kuò)張通道，從2019年末到2020年初，Manner走出上海，先后在蘇州、深圳、北京、成都開出連鎖門店。

與瑞幸的激進(jìn)不同，成立于2015年的Manner在上海蟄伏了5年，從“菜場咖啡”一路成長為魔都網(wǎng)紅咖啡。如今，在上海靜安寺瑞歐百貨地下一層，一個(gè)不到3平方米的角落鋪位內(nèi)，Manner一樣把咖啡生意做得紅紅火火。

中午時(shí)間，附近辦公樓的白領(lǐng)會排著隊(duì)來購買咖啡，即便在它附近就有一家寬敞的星巴克，依然無法影響顧客對它的偏愛。

Manner的異軍突起其實(shí)有跡可循。從事商業(yè)傳播咨詢的上海單原文化傳播有限公司CEO陳良昭指出：“一個(gè)咖啡館最重要的3個(gè)成功要素是產(chǎn)品力、價(jià)格和位置。瑞幸之后，符合這3個(gè)條件的Manner，機(jī)會變得非常大。”

首先是高性價(jià)比。10元一杯意式濃縮咖啡，20元大杯手沖咖啡，20元大杯澳白，如果自帶杯子還能再減5元。至于咖啡的品質(zhì)，在上海南陽路開出第一家“菜場咖啡”時(shí)，Manner的老板韓玉龍就說，他使用的咖啡機(jī)、磨豆機(jī)造價(jià)不菲，咖啡豆也是精挑細(xì)選，打造的是“花10元喝到15元咖啡”的顧客心智。

其次，Manner的擴(kuò)張模式非常統(tǒng)一：選址在購物中心的角落位置，不超過5平方米的咖啡加工區(qū)，足夠容納1～2名咖啡師，但不設(shè)舒適座位區(qū)，客人只能即買即走；菜單全國統(tǒng)一，不超過10款咖啡飲品，價(jià)格在13～25元，同款產(chǎn)品比星巴克低50%。

在成都，Manner在相隔不到2公里的國金中心和仁恒置地開出3家門店，其中的2家位于國金中心的1樓和6樓，這種集中擴(kuò)張的方式，非常接近星巴克早期的打法——在馬路對面同時(shí)開出兩家店，產(chǎn)生放大效應(yīng)，吸引更多客流。

目前來看，正是以外帶為主的輕型店鋪模式讓Manner有了大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的基礎(chǔ)，并增強(qiáng)了在成本上的管控力。Manner至今沒有開放加盟，也從側(cè)面印證了輕店模式的可持續(xù)性。

在咖啡連鎖的先行者中，星巴克的打法是既追求快，又追求品牌質(zhì)感；瑞幸的打法是營銷+大規(guī)模擴(kuò)張。Manner更偏向后者，但與瑞幸還有不小的差距。

“在國內(nèi)，制約大眾消費(fèi)咖啡的一個(gè)重要因素是價(jià)格。而瑞幸在打造品牌形象時(shí)，通過營銷導(dǎo)向和視覺設(shè)計(jì)塑造品牌調(diào)性，讓消費(fèi)者不會因?yàn)榭Х葍r(jià)格便宜而調(diào)低對它的定位，國內(nèi)許多連鎖咖啡品牌就缺少了這種能力?！标惲颊颜f，“在大眾咖啡市場，品質(zhì)不錯(cuò)且價(jià)格便宜，還有一定調(diào)性的品牌，才會有更多人選擇。”

這里不得不提到成立于2014年的連咖啡，它是最早嘗試互聯(lián)網(wǎng)+咖啡這種輕運(yùn)營模式的品牌，店內(nèi)不設(shè)座位，顧客網(wǎng)上下單，門店提取，這種做法填補(bǔ)了當(dāng)時(shí)的市場空白，使連咖啡取得了先發(fā)優(yōu)勢，但當(dāng)外賣成為咖啡連鎖的標(biāo)配時(shí)，連咖啡很快被品質(zhì)更好、模式相似的后來者所取代。

咖啡2.0時(shí)代的隱形玩家

如果說“輕模式”的連鎖咖啡品牌已經(jīng)能獨(dú)步市場，那顯然言之過早。在不那么正面的“戰(zhàn)場”，還有兩位強(qiáng)大的對手。

以流量巨頭著稱的便利店咖啡，作為外來競爭者，同樣對這個(gè)高速發(fā)展的市場虎視眈眈。

4家知名的便利店都擁有自己的咖啡品牌：全家有湃客咖啡，7-Eleven有7-Coffee，喜士多有喜咖啡，羅森有LC咖啡，這些看似外行的玩家，正以不容小覷的速度向傳統(tǒng)咖啡連鎖業(yè)進(jìn)軍。

在便利店出售的咖啡大多以美式和拿鐵為主，但憑借便利店巨大的客流量，銷量十分驚人。

以全家的湃客咖啡為例，它的銷量已經(jīng)排在了集團(tuán)2，000多種產(chǎn)品的前三名，2018年銷量突破5，000萬杯，2019年更是奔著1億杯去，這個(gè)銷量是瑞幸的5倍、星巴克的近10倍。

如此龐大的市場潛力，激發(fā)了更多便利店投入咖啡市場的爭奪戰(zhàn)中。羅森中國區(qū)總裁張晟在接受采訪時(shí)說：“我們內(nèi)部已經(jīng)完成了對咖啡品類的一次大調(diào)整，會正式進(jìn)軍咖啡市場?！?/p>

2012年開始，羅森在上海試點(diǎn)賣現(xiàn)磨咖啡，8年內(nèi)一直處于謹(jǐn)慎試水的狀態(tài)。此前，全國各地區(qū)的羅森門店內(nèi)沒有統(tǒng)一的咖啡品牌，口感也不盡相同。比如，北京羅森和喬雅咖啡合作，上海和大連的羅森則分別開發(fā)了自有品牌LC咖啡和Miao先森咖啡。

這種散兵游勇式的發(fā)展模式，背后是對成本的顧慮。

“做咖啡有原材料、設(shè)備和宣傳的投入。比如中國銷量比較大的是拿鐵，拿鐵有兩種做法，一種用奶粉，一種用鮮奶，如果羅森堅(jiān)持用鮮奶的話，每天的報(bào)廢可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一家傳統(tǒng)的咖啡店，需要不斷調(diào)整市場需求和成本間的平衡?！睆堦烧f。

同時(shí)他還透露，今年5月，羅森已啟動(dòng)全新的門店咖啡發(fā)展方案，第一步先在羅森中小型店普及LC咖啡品牌，統(tǒng)一口味，強(qiáng)化認(rèn)知，主攻咖啡消費(fèi)的基礎(chǔ)市場。第二步是把品牌咖啡館引入羅森門店，推出“店中店”模式，主打高端咖啡市場。雙方采取合作模式，品牌方出人力、技術(shù)、品牌，羅森出場地和管理。

目前，羅森與質(zhì)館咖啡合作的第一家咖啡店中店已經(jīng)在上海陸家嘴開業(yè)，在定價(jià)上，美式和拿鐵的價(jià)格在20元，比一般羅森門店 8～10元一杯的咖啡價(jià)格要高，但比星巴克30元以上的價(jià)格便宜不少。

“市場機(jī)會已經(jīng)成熟?！睆堦烧J(rèn)為，從2018年開始，在幾大咖啡連鎖巨頭的重金培育下，大城市的咖啡文化已不斷成熟。便利店因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)眾多，具備了先天的渠道優(yōu)勢，而“零售化”的經(jīng)營模式，也幫助便利店咖啡形成了價(jià)格優(yōu)勢。

下一步，就是提高咖啡的口感和品質(zhì)。包括羅森、全家、7-Eleven都在咖啡品質(zhì)上下足了功夫。比如，羅森用了8年時(shí)間調(diào)研分析國內(nèi)市場對咖啡口感的需求，尋找與之匹配的合作伙伴，以此提高自有品牌的競爭力。

“對于我們來說，咖啡在達(dá)到一定投入和產(chǎn)出比后，最終能否增強(qiáng)帶客能力，這是我們關(guān)心的?！痹趶堦煽磥恚憷陮Х绕放频拇蛟?，是與便利店品牌融為一體的。

便利店咖啡興起的背后，代表著在大眾消費(fèi)市場中，咖啡的口感在一定程度上讓位于購買咖啡的便利性和效率。

陳良昭說：“這兩年中國咖啡的消費(fèi)人群呈現(xiàn)年輕化和實(shí)用化的趨勢，上班族快節(jié)奏的模式和商務(wù)屬性的加強(qiáng)，推動(dòng)了便利店咖啡的快速發(fā)展，未來這一塊一定是個(gè)非常龐大的市場?！?/p>

另一位有力的競爭對手——茶飲連鎖品牌也在積極向咖啡賽道挺進(jìn)，目前，喜茶、奈雪的茶、CoCo、一點(diǎn)點(diǎn)都有咖啡飲品在售。

作為新式茶飲的代表，2019年1月，奈雪的茶推出新的咖啡飲品，同年3月，喜茶也上線喜茶咖啡，價(jià)格普遍集中在15～30元區(qū)間。

茶飲品牌此舉透露出一個(gè)重要信息，茶飲與咖啡的邊界正變得越來越模糊。根據(jù)36氪研究院對新式茶飲品牌的一項(xiàng)調(diào)研顯示，78%的受訪者表現(xiàn)出了對茶飲店提供咖啡飲品的興趣，消費(fèi)者對于產(chǎn)品的期待變得更多元，也更隨機(jī)。

像喜茶這樣的茶飲品牌做咖啡，優(yōu)勢在于奶茶與咖啡的混搭，在口味上提供了更豐富的可能，它們也有現(xiàn)成的精致空間，顧客既可享受“咖啡時(shí)間”，也可選擇外賣、自提，多種需求都能得到滿足。

對于茶飲連鎖的咖啡品類能否破圈而出，業(yè)內(nèi)人士尚持保留態(tài)度。

“這牽涉到品牌定位的問題。像喜茶這類品牌，它們主攻的奶茶市場還有很大的空間，遠(yuǎn)沒達(dá)到天花板，做咖啡的精力非常有限。通常，用一個(gè)品牌做多個(gè)產(chǎn)品線，都想做得很好，可能性是很小的。目前來看，咖啡只是對品類的一個(gè)補(bǔ)充和延伸?！标惲颊颜J(rèn)為。

三招分勝負(fù)

看到這里，你覺得輕裝版咖啡、便利店咖啡，以及茶飲店咖啡誰更有可能勝出？

在傳統(tǒng)零售中，通常會用坪效來衡量一家門店的效率：坪效=營業(yè)額/營業(yè)面積，當(dāng)營業(yè)面積固定時(shí)，營業(yè)額就非常關(guān)鍵，需要考慮客流量、客單價(jià)、翻臺率等因素，這考驗(yàn)的是門店覆蓋客群的能力。

如今，數(shù)字化、資本化和零售化已成為提高門店效率，推動(dòng)咖啡連鎖行業(yè)快速發(fā)展的重要因素。

在瑞幸的倒逼下，巨頭星巴克在2018年8月開啟了中國市場的數(shù)字化進(jìn)程，與阿里巴巴達(dá)成新零售全面戰(zhàn)略合作，合作內(nèi)容涉及阿里旗下餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個(gè)業(yè)務(wù)線。

Manner走的則是另一條路。盡管門店面積小，位置也不夠核心，但它非常注重線上消費(fèi)數(shù)據(jù)的積累。

到目前為止，Manner沒有入駐美團(tuán)和餓了么，只開放了官方小程序點(diǎn)單通道，此舉表明它更看重私域流量，并有意識地將其轉(zhuǎn)換為數(shù)字資產(chǎn)，形成較強(qiáng)的品牌積累。

同樣在數(shù)字化上，可以期待的還有加拿大咖啡連鎖品牌Tim Hortons，這個(gè)被稱為“加拿大瑞幸”的品牌，前不久獲得了騰訊的新一輪投資，數(shù)字化成為雙方合作的焦點(diǎn)。

騰訊的廣告助手、周邊推送、朋友圈，以及小程序等營銷資源，將幫助Tim Hortons擴(kuò)大數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加速數(shù)字化升級，同時(shí)開設(shè)更多門店。

“騰訊的投資，最終還是為了變現(xiàn)，如果能夠借助微信龐大的用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營，下游轉(zhuǎn)化就有可能翻一番?！痹陉惲颊芽磥恚衲觊_始，整個(gè)餐飲行業(yè)都在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而線下連鎖咖啡品牌，受惠于有品牌、多場景化、可復(fù)制等特點(diǎn)，必將會受到更多資本的關(guān)注，進(jìn)入新一輪擴(kuò)張。

未來，咖啡連鎖品牌理想的開店模式是“場景店+檔口店+線上店”。通過場景店來拔高品牌調(diào)性，強(qiáng)化品牌認(rèn)知；快速復(fù)制檔口店，以搶占顧客心智；再通過線上店延展消費(fèi)場景，提高復(fù)購率。

而瑞幸、喜茶等連鎖品牌率先推行的“零售化”，也在被更多玩家復(fù)制，由咖啡、茶飲衍生的美妝、服飾、生活日用及數(shù)碼周邊，也將成為越來越多咖啡店內(nèi)的一道特別風(fēng)景。

自從公元6世紀(jì)，阿拉伯牧羊人在伊索比亞草原發(fā)現(xiàn)咖啡這個(gè)物種后，這種紅色果實(shí)就因?yàn)橛辛钊伺d奮的功效而廣受追捧。

時(shí)至今日，由于市場培育的成熟，國人對咖啡的需求開始激增，連帶著資本也為之瘋狂。

根據(jù)企查查專業(yè)版提供的數(shù)據(jù)來看，截至2020年4月29日，國內(nèi)咖啡連鎖品牌注冊資本在5，000萬元以上的僅2，700家左右，不到國內(nèi)咖啡企業(yè)數(shù)量的1%；而500萬元以內(nèi)的共有24.59萬家，占比約國內(nèi)咖啡企業(yè)整體的94%。

在這個(gè)近似金字塔的結(jié)構(gòu)中，品牌將迎來更加激烈的競爭，誰的性價(jià)比更高、規(guī)模更大，誰的贏面就更大。

瑞幸倒下后，誰將扛起中國咖啡的大旗？答案其實(shí)就掌握在你的手中，你會用錢給誰投票？