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    再造大潤發(fā)

    2020-10-27 09:54:37陳賦明
    商業(yè)評論 2020年10期
    關(guān)鍵詞:大潤發(fā)阿里門店

    陳賦明

    1998年,大潤發(fā)在上海開設(shè)了第一家大賣場。在此后十幾年里,憑借主攻二三線城市的開店策略、極其精細化的門店運營、總部集權(quán)加門店分權(quán)的混合管理模式,大潤發(fā)成為了中國規(guī)模最大的零售商。

    2013年,大潤發(fā)啟動線上業(yè)務(wù),開始了互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)智化的探索。獲得阿里投資后,大潤發(fā)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型進入了快車道。到今天,大潤發(fā)414家大賣場都完成了數(shù)字化改造,并通過大潤發(fā)優(yōu)鮮App、淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個端口,為門店周邊顧客提供到家服務(wù)。截至目前,大潤發(fā)線上會員已有1,000多萬,線上日單量接近40萬筆,線上銷售額占到總銷售額的20%。

    從大潤發(fā)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型實踐來看,它在云端遷移、觸點數(shù)字化、組織協(xié)同合作、數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)、智能化決策等方面都進行了積極的探索,并取得了顯著的效果。

    把自己送上云端 大潤發(fā)的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)采用的是分布式架構(gòu)。但是,這種架構(gòu)適合于傳統(tǒng)的線下零售。在推出線上業(yè)務(wù)后,大潤發(fā)形成了混合式系統(tǒng)架構(gòu),既有原來門店的分布式架構(gòu),又有能夠?qū)崿F(xiàn)線上線下一體化的云端集中式架構(gòu)。

    獲得阿里投資后,大潤發(fā)將原來部署在第三方云上的系統(tǒng)和設(shè)備遷移到阿里云上,原來的云架構(gòu)變成了本地IDC+阿里云的混合云。

    大潤發(fā)CTO陳俞安透露,大潤發(fā)準(zhǔn)備用兩三年時間,把原來線下的系統(tǒng)都搬到阿里云上,將現(xiàn)在分布式和集中式混合的系統(tǒng)架構(gòu),徹底升級為部署在云端的集中式架構(gòu)。同時,現(xiàn)在的IDC會在服務(wù)器到期后不再購置新機器,部署在IDC的業(yè)務(wù)系統(tǒng)則會遷到阿里云上。到那時,IDC+阿里云的混合云配置,就會變成純阿里云。

    用數(shù)字化連接所有顧客 數(shù)智化轉(zhuǎn)型的一個核心動作是獲取數(shù)據(jù),換句話說,所有業(yè)務(wù)流程和觸點都要做到在線化、數(shù)字化。

    大潤發(fā)在成立之初,就導(dǎo)入了ERP系統(tǒng),使門店的業(yè)務(wù)流程基本實現(xiàn)了信息化,供應(yīng)鏈、商品、交易、會員等數(shù)據(jù)都沉淀在系統(tǒng)中。

    后來,大潤發(fā)將自營電商轉(zhuǎn)型為門店配送業(yè)務(wù),并形成了優(yōu)鮮App、淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個線上端口。目前,大潤發(fā)所有414家門店都已接入一小時配送到家服務(wù),有200多家門店已上線天貓超市半日達服務(wù)。

    對于線上用戶,大潤發(fā)各個門店安排了專人建群、維護和運營。他們?yōu)閬碜圆煌丝诘木€上用戶分別組建了小優(yōu)群、小淘群和小餓群,目前小優(yōu)群有25萬會員,小淘群會員接近40萬。

    在拓展線上銷售端口的同時,大潤發(fā)也對所有門店實施了新零售改造。門店使用了阿里云POS機和自助收銀機,既打通了跟阿里的商品和庫存數(shù)據(jù),也將門店支付環(huán)節(jié)變成了消費者數(shù)字化觸點。

    讓業(yè)務(wù)運營實時在線 為了保障線上線下全渠道業(yè)務(wù)高效、流暢的運營,大潤發(fā)建立了一個業(yè)務(wù)中臺。這個業(yè)務(wù)中臺之前部署在大潤發(fā)的IDC+第三方云的混合云上。獲得阿里投資后,大潤發(fā)在門店引入了阿里云POS機,并接入了淘鮮達項目,就把業(yè)務(wù)中臺遷到了IDC+阿里云的混合云上,以便跟阿里中臺進行交互。未來,等到混合云變成全部阿里云的時候,大潤發(fā)業(yè)務(wù)中臺也會集中到云端。

    大潤發(fā)還用數(shù)字化、移動化手段重構(gòu)了門店的底層效率。它利用PDA設(shè)備,把門店收貨、理貨、上架、揀貨、包裝、配送、盤點等作業(yè),都做成了移動化管理。它還開發(fā)了一個店總參謀App,店總在自己的手機上就能隨時查看門店的銷售、履約等情況。

    用數(shù)據(jù)驅(qū)動運營 ERP系統(tǒng)讓大潤發(fā)門店基本實現(xiàn)了信息化,而利用系統(tǒng)中沉淀的進銷存數(shù)據(jù),大潤發(fā)建立了非常強大的商品管理能力。

    在推出線上業(yè)務(wù)后,大潤發(fā)在自己的混合云上建立了數(shù)據(jù)中臺。只是這個中臺采用開源系統(tǒng),存在一定的安全性風(fēng)險。目前,大潤發(fā)正在跟阿里合作,在阿里云上重建數(shù)據(jù)中臺。

    以前,大潤發(fā)開新店,往往憑經(jīng)驗和商圈用戶分析來選址?,F(xiàn)在,借助阿里的產(chǎn)品和工具,大潤發(fā)可以預(yù)判新店周邊有多少用戶,分布在哪些區(qū)域。開店后,可以很清楚地知道周邊用戶已經(jīng)開發(fā)了多少,滲透率如何,購買頻次如何,偏好哪些品類等。這些信息,對于后期門店和線上的商品選擇、商品結(jié)構(gòu)、促銷運營、用戶運營等,都很關(guān)鍵。

    讓決策告別直覺和經(jīng)驗 在陳俞安看來,接下來十年IT技術(shù)發(fā)展的方向,是智能化。他認為,數(shù)智化能力一旦沉淀在公司里,可以做的事情有很多,比如線上訂單預(yù)測。

    起初,大潤發(fā)預(yù)測線上訂單都用人工,準(zhǔn)確率大概在90%。2019年年初,大潤發(fā)開始嘗試?yán)冒⒗锏闹悄芟到y(tǒng)進行預(yù)測。經(jīng)過一年多的調(diào)整和學(xué)習(xí),大潤發(fā)現(xiàn)在已經(jīng)全面啟用智能系統(tǒng)預(yù)測訂單,準(zhǔn)確率超過了人工。

    在數(shù)智化轉(zhuǎn)型上,大潤發(fā)接下去要做的,是構(gòu)建一個基于云架構(gòu)的更主動、更智能的IT系統(tǒng),同時,利用阿里的資源和能力來培養(yǎng)大潤發(fā)的智能化能力?!爱?dāng)我們有這樣的能力的時候,我們的決策就會比其他零售企業(yè)快一些,經(jīng)過日積月累,差距就會越來越大?!标愑岚层裤降?。

    陳賦明

    1998年,大潤發(fā)在上海開設(shè)了第一家大賣場。在此后十幾年里,憑借主攻二三線城市的開店策略、極其精細化的門店運營、總部集權(quán)加門店分權(quán)的混合管理模式,大潤發(fā)實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長。

    到2009年,大潤發(fā)已在全國21個省市及自治區(qū)開設(shè)了143家門店,年營收達到404億元,單店業(yè)績超過3億元。作為獨立零售品牌,大潤發(fā)超過家樂福和沃爾瑪,成為了中國規(guī)模最大、運營效率最高的零售商。事實上,自那時起,大潤發(fā)就一直保持了中國零售業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。

    不過,就在大潤發(fā)登上零售業(yè)寶座的同時,中國的消費市場環(huán)境正在醞釀著一場大變局。

    2010年開始,電子商務(wù)在中國迅速發(fā)展。歐睿統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,2012年~2017年,國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)超市和大賣場零售額的年均復(fù)合增長率分別為2.31%和1.39%,與此相對照,電子商務(wù)推動的網(wǎng)絡(luò)零售額年均復(fù)合增長率達到了45.7%。截至2017年底,標(biāo)準(zhǔn)超市和大賣場的零售額分別占全部零售業(yè)態(tài)的17.1%和5.2%,而網(wǎng)絡(luò)零售占到了23.8%,超過標(biāo)準(zhǔn)超市成為第一大零售業(yè)態(tài)。

    電子商務(wù)的興起,帶來的不僅是新的零售業(yè)態(tài),還有消費者購物習(xí)慣的改變。由于通過互聯(lián)網(wǎng)幾乎可以購買所需的一切商品和服務(wù),消費者尤其是年輕人開始選擇在網(wǎng)上購物,而不是去線下實體門店。這可以從大賣場的消費者畫像中看出來。在大賣場里,來購物的十有八九都是年紀(jì)偏大的人群,年輕人的身影越來越少。這與年輕人作為社會主流消費人群的事實,顯然是相悖的。

    這些變化很快就波及了大潤發(fā)。2011年開始,雖然大潤發(fā)總營收仍在持續(xù)增長,但作為商超行業(yè)最重要的經(jīng)營指標(biāo),同店銷售增長趨緩,并在2014年進入了負增長。據(jù)大潤發(fā)母公司高鑫零售2014年年報顯示,同店銷售增長減少,主要原因在于整體消費市場增長放緩、用戶消費渠道更加多元化。

    面對年輕消費者的不斷流失,傳統(tǒng)大賣場該何去何從?

    時任大潤發(fā)董事長的黃明端很清楚,大賣場要生存下去,必須進行轉(zhuǎn)型升級,最核心的問題就是,怎么能夠與年輕消費者建立連接。既然年輕消費者都去了線上,大賣場也必須到線上去。

    于是,2013年底,大潤發(fā)上線了自營B2C電商飛牛網(wǎng),開始了互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)智化的探索。然而,這條路并不好走。高倉儲成本、高履約成本、高流量成本、低配送效率,讓飛牛網(wǎng)陷入持續(xù)虧損的窘境。

    3年后,飛牛網(wǎng)轉(zhuǎn)型,以店倉合一的模式,兵分兩路,探索線上線下整合。一路是開發(fā)大潤發(fā)優(yōu)鮮App,為門店周邊5千米內(nèi)的顧客提供B2C生鮮一小時到家服務(wù),滿足年輕消費者的購物需求。另一路是推出大潤發(fā)e路發(fā)App,為門店周邊的中小超市、餐飲、娛樂、企事業(yè)單位等提供B2B進貨服務(wù)。

    2017年底,阿里巴巴投資高鑫零售,大潤發(fā)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型進入了快車道。到今天,大潤發(fā)在中國大陸地區(qū)開設(shè)的414家大賣場都完成了數(shù)字化改造,除了大潤發(fā)優(yōu)鮮App,還通過阿里系的淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個端口,為門店周邊5千米內(nèi)的顧客提供一小時到家服務(wù),為5~20千米內(nèi)的顧客提供半日達服務(wù)。

    截至目前,大潤發(fā)線上會員已有1,000多萬,其中20%~30%與線下門店會員重疊。線上日單量接近40萬筆,線上銷售額占到總銷售額的20%,未來希望能達到50%以上,相當(dāng)于再造一個線上版大潤發(fā)。2019年,大潤發(fā)生鮮電商實現(xiàn)全面贏利,并且同店銷售增長指標(biāo)在連續(xù)5年的負值之后開始轉(zhuǎn)正。

    數(shù)智化的核心在于數(shù)據(jù),用數(shù)據(jù)來驅(qū)動業(yè)務(wù)運營、提高運營效率、實現(xiàn)決策智能化,是數(shù)智化的最終目標(biāo)。要獲得數(shù)據(jù),就需要利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和硬件設(shè)備,把業(yè)務(wù)運營的所有流程和所有觸點都做到在線化和數(shù)字化。而要提升業(yè)務(wù)運營效率,也會對組織能力提出更高的要求,需要組織內(nèi)部以及組織與外部之間實現(xiàn)更流暢、更高效的協(xié)同合作。同時,伴隨著線上線下全渠道的業(yè)務(wù)融合,需要更具彈性、更安全、更可靠的云服務(wù)來保障運營效率和穩(wěn)定性。

    從大潤發(fā)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型實踐來看,它在云端遷移、觸點數(shù)字化、組織協(xié)同合作、數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)、智能化決策等方面都進行了積極的探索,并取得了顯著的效果。

    把自己送上云端

    截至2020年1月,大潤發(fā)已在中國開設(shè)了414家大賣場,遍布華東、華北、東北、華中、華南五大區(qū)域,服務(wù)覆蓋全國29個省市及自治區(qū),擁有10多萬名員工和10萬多名導(dǎo)購,每天為400多萬顧客提供服務(wù)。為了方便管理,也為了避免可能的斷網(wǎng)給門店生意帶來影響,大潤發(fā)的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)采用了分布式架構(gòu),區(qū)域總部系統(tǒng)、門店系統(tǒng)、POS機系統(tǒng)都是相對獨立的,基本上每個門店都有自己的一臺服務(wù)器??偛肯到y(tǒng)和門店系統(tǒng)之間并不是實時在線,它們之間的信息交換是以日結(jié)的方式批次上傳或下達。每天的交易數(shù)據(jù)由各門店獨立匯總,然后定時上傳到總部系統(tǒng);總部要開展各種活動,或新增商品,也是按日批次將信息下達給各門店系統(tǒng),門店對信息進行處理后,再推送到POS機系統(tǒng)。任何一個環(huán)節(jié)的斷網(wǎng),都不會影響生意的正常運轉(zhuǎn)?!斑@樣的系統(tǒng)架構(gòu),對傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)來說都是必備的,否則就做不了生意?!贝鬂櫚l(fā)CTO陳俞安說。

    經(jīng)過20多年的優(yōu)化,大潤發(fā)的這套系統(tǒng)已經(jīng)運轉(zhuǎn)得非常流暢,并且融合了許多成熟的管理機制,這些共同幫助大潤發(fā)成為了國內(nèi)最大的零售商。但是,系統(tǒng)再好,也只是為傳統(tǒng)的線下零售而生的。當(dāng)新的時代推動傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級,需要它們到線上做生意,實現(xiàn)線上線下一體化的時候,一道坎擺在了它們面前——分布式架構(gòu)無法支撐線上生意,更無法適應(yīng)線上線下一體化。

    陳俞安解釋說,如果零售企業(yè)要在線上做電商,面對的就是全國的用戶、全國的庫存,在這種情況下,系統(tǒng)彼此獨立的分布式架構(gòu)是無法發(fā)揮作用的,只有集中式架構(gòu)才能統(tǒng)一對接用戶,提供準(zhǔn)確的庫存信息。如果零售企業(yè)想基于LBS,以店倉合一的模式,給門店周邊的用戶提供到家服務(wù),不僅需要集中式架構(gòu)來承接所有用戶的App或第三方平臺,還需要讓部署在集中式架構(gòu)中的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與每個門店的系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互,這樣,就構(gòu)成了一個混合式架構(gòu),即一部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集中式架構(gòu)中,一部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)在線下的分布式架構(gòu)中。所以,“如何從分布式架構(gòu),跨越到能夠做線上生意,甚至實現(xiàn)線上線下一體化,是傳統(tǒng)零售企業(yè)需要邁過的一道坎,邁不過去,就做不了這個生意”。

    大潤發(fā)在2013年做飛牛網(wǎng)的時候,這個業(yè)務(wù)跟線下大賣場業(yè)務(wù)是分開的。飛牛網(wǎng)團隊自建線上商城和全國大倉,還搭建了一個本地IDC(互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心),飛牛網(wǎng)的系統(tǒng)就集中部署在IDC上。因為是做電商,飛牛網(wǎng)有各種各樣的促銷活動。一有活動,平臺流量就猛增。為了避免沖垮本地IDC,飛牛網(wǎng)還使用了第三方云服務(wù),形成一個本地IDC+云的混合云配置?!爱?dāng)大促的時候,我們就租用云服務(wù)器,實現(xiàn)彈性擴展?;顒咏Y(jié)束,就停用。”陳俞安說。

    但是,對于大潤發(fā)來說,飛牛網(wǎng)的自營電商模式面臨諸多挑戰(zhàn)。大潤發(fā)新零售事業(yè)部總經(jīng)理吳春相坦言,首先,大潤發(fā)經(jīng)營的是快消品,往往單價低、體積大,所以大倉的倉儲成本很高。其次,商品從大倉到顧客手中,一路要經(jīng)過第三方物流的多次中轉(zhuǎn),整個履約配送成本也很高。還有,商城的拉新成本超出想象,而且顧客留存率極低。最后,快消品是顧客急需的商品,但飛牛網(wǎng)只能提供次日達,配送時效性不夠。所以,幾年時間里,飛牛網(wǎng)的營業(yè)額在往上走,但是虧損始終沒有收窄。

    “其實,我們內(nèi)部一直在討論,這個模式該怎么走下去,可就是看不到能夠改進的點?!标愑岚舱f。2016年,盒馬出現(xiàn)了。這種以門店為中心、線上線下一體化的新零售模式,讓大潤發(fā)看到了機會,因為這種模式比較匹配大潤發(fā)的核心優(yōu)勢——供應(yīng)鏈和門店網(wǎng)絡(luò)。

    于是,大潤發(fā)決定轉(zhuǎn)型,開發(fā)了大潤發(fā)優(yōu)鮮App和e路發(fā)App,分別為門店周邊的消費者和企業(yè)客戶提供到家和進貨服務(wù)。由于線上訂單需要線下門店發(fā)貨配送,所以,集中部署在混合云上的線上零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要與每家門店的業(yè)務(wù)系統(tǒng),進行會員、支付、庫存、營銷、物流等數(shù)據(jù)的交互,由此形成了混合式系統(tǒng)架構(gòu),既有原來門店的分布式架構(gòu),又有能夠?qū)崿F(xiàn)線上線下一體化的云端集中式架構(gòu)。

    2017年底,獲得阿里巴巴投資后,大潤發(fā)開始將部署在第三方云上的系統(tǒng)和設(shè)備遷移到阿里云上,利用阿里云ECS、RDS、ARMS等產(chǎn)品提供的彈性后臺計算、可擴展網(wǎng)絡(luò)帶寬等強大能力,更安全、更可靠地保障線上線下一體化業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行。大潤發(fā)原來的云架構(gòu)由此變成了本地IDC+阿里云的混合云。

    說到上云的好處,陳俞安舉了一個例子。今年疫情期間,大潤發(fā)做了一個線上線下聯(lián)動的預(yù)售活動,預(yù)售的是一款極為熱銷的商品,在任何渠道幾乎都是秒殺的。此次活動中,用戶先在大潤發(fā)優(yōu)鮮App上下單預(yù)定,然后到門店提貨,這樣可以減少用戶在門店的逗留時間。大潤發(fā)把預(yù)售系統(tǒng)部署在本地IDC上,由于對活動沒有做過多宣傳,前兩次預(yù)售進行得還算平穩(wěn),到了第三次,洶涌的流量一下子沖垮了服務(wù)器,導(dǎo)致大潤發(fā)優(yōu)鮮App上的正常用戶都無法下單。于是,大潤發(fā)就把預(yù)售系統(tǒng)整個遷到了阿里云上面,并為此次預(yù)售擴展了36臺云服務(wù)器,以應(yīng)對峰值流量。

    “遷移加部署這36臺服務(wù)器,一個禮拜就做完了。如果還是用本地IDC,光跟廠商下單買36臺機器,就得一兩個月才能到貨?,F(xiàn)在,做任何活動,如果發(fā)現(xiàn)進來的流量很大,我們就把阿里云上的資源加大,等于企業(yè)應(yīng)對外界變化的彈性變大了。”陳俞安補充道。

    當(dāng)然,無論是混合式系統(tǒng)架構(gòu),還是混合云,都不是大潤發(fā)的最終目標(biāo)。陳俞安透露,大潤發(fā)的混合式架構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜,數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)需要從總部到門店,門店到云端中臺,云端中臺再到阿里中臺,中間只要有一個地方斷開,整個系統(tǒng)就會出問題。所以,他們希望能夠簡化數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)路徑,而要做到這一點,只能把所有系統(tǒng)都集中到云上,這樣就能直接在云里進行操作。為此,大潤發(fā)準(zhǔn)備用兩三年時間,把原來線下的系統(tǒng)都搬到阿里云上,將現(xiàn)在分布式和集中式混合的系統(tǒng)架構(gòu),徹底升級為部署在云端的集中式架構(gòu)。

    同時,現(xiàn)在的IDC會在服務(wù)器到期后不再購置新機器,部署在IDC的業(yè)務(wù)系統(tǒng)則會遷到阿里云上。到那時,IDC+阿里云的混合云配置,就會變成純阿里云。

    用數(shù)字化連接所有顧客

    數(shù)智化轉(zhuǎn)型的一個核心動作是獲取數(shù)據(jù),換句話說,所有業(yè)務(wù)流程和觸點都要做到在線化、數(shù)字化。

    大潤發(fā)在成立之初,就導(dǎo)入了ERP系統(tǒng)?!耙驗橐鲞B鎖、做規(guī)?;?,底層就需要一套信息化系統(tǒng)來支撐,這樣,你才可能在上海管理華南的門店?!标愑岚舱f。有了ERP系統(tǒng),再加上多年的功能開發(fā)和優(yōu)化,大潤發(fā)線下門店的業(yè)務(wù)流程基本實現(xiàn)了信息化,供應(yīng)鏈、商品、交易、會員等數(shù)據(jù)都沉淀在系統(tǒng)中。

    2013年,面對電子商務(wù)的猛烈沖擊,大潤發(fā)開始探索線上零售,推出了飛牛網(wǎng)自營電商,以期觸達日益壯大的線上消費群體。但是,飛牛網(wǎng)這種模式挑戰(zhàn)太大,在連續(xù)虧損幾年后,大潤發(fā)看到了新零售的機會,于是,放棄自營電商的想法,將飛牛網(wǎng)轉(zhuǎn)型為線上線下融合的門店配送業(yè)務(wù)。消費者通過大潤發(fā)優(yōu)鮮App,可以享受最近門店的一小時到家服務(wù),商戶則可以通過大潤發(fā)e路發(fā)App,獲得最近門店的次日達進貨服務(wù)。

    不過,無論是大潤發(fā)優(yōu)鮮還是e路發(fā),拉新能力有限,其用戶大多來自線下門店的原有用戶。阿里的投資則為大潤發(fā)打開了一個廣闊的線上市場。2018年3月,大潤發(fā)開始接入淘寶的淘鮮達項目。跟大潤發(fā)優(yōu)鮮一樣,淘鮮達項目也是針對生鮮食品的1小時到家服務(wù),所以,對大潤發(fā)來說,等于在大潤發(fā)優(yōu)鮮App的基礎(chǔ)上,又多了一個觸達線上消費者的端口。更重要的是,這個端口位于手機淘寶上,后者的巨大流量不僅給大潤發(fā)門店帶來了可觀的線上銷售,也讓大潤發(fā)迅速獲得了大量的新用戶。

    此后,大潤發(fā)又入駐了餓了么平臺,還與天貓超市達成“共享庫存”的合作,為門店周邊5千米內(nèi)的用戶提供一小時達服務(wù),為5~20千米內(nèi)的用戶提供半日達服務(wù),進一步擴大了大潤發(fā)的線上流量和用戶數(shù)量。

    至此,大潤發(fā)的新零售業(yè)務(wù)就有了四個線上端口,消費者可以選擇任何一個端口下單。門店收到來自不同端口的訂單后,會通過同一個履約系統(tǒng)進行配送?!拔覀兦岸瞬灰粯?,后端完全一樣。我們把鄰近社區(qū)的訂單合成一批,交給一個小哥去送,訂單夠密集,配送效率才高?!标愑岚步忉尩?。

    截至目前,大潤發(fā)所有414家門店都已接入一小時配送到家服務(wù),有200多家門店已上線天貓超市半日達服務(wù)。線上用戶數(shù)已突破3,300萬,活躍用戶數(shù)超過1,000萬;e路發(fā)商戶數(shù)超過53萬,活躍商戶接近24萬。據(jù)吳春相介紹,線上四個端口的用戶人群雖有部分重疊,但總體區(qū)隔明顯。大潤發(fā)優(yōu)鮮以家庭用戶為主,大部分是大潤發(fā)的忠誠用戶;淘鮮達和天貓超市主要是白領(lǐng)階層;餓了么則屬于更年輕的外賣群體,主要購買零食和水果。

    對于線上用戶,大潤發(fā)各個門店安排了專人建群、維護和運營。他們?yōu)閬碜圆煌丝诘木€上用戶分別組建了小優(yōu)群、小淘群和小餓群,目前小優(yōu)群有25萬會員,小淘群會員接近40萬。大潤發(fā)每個區(qū)域總部都有一個用戶運營部門,他們會依據(jù)新品促銷或一些節(jié)日性活動,設(shè)計運營方案,產(chǎn)出內(nèi)容,然后給到門店,由門店人員推送到群里。如果用戶有什么問題,也可以在群里幫他們處理解決?!斑@些群里的會員在購物頻次上,要遠高于整體線上用戶?!眳谴合嗾f。

    除了線上的數(shù)字化端口,大潤發(fā)也在嘗試社區(qū)團購模式來觸達更多用戶。一方面,大潤發(fā)跟菜鳥合作,由后者把菜鳥驛站的站長發(fā)展成團長,讓他們?nèi)ソ⒑瓦\營社區(qū)團購群,然后在小程序下單,由大潤發(fā)門店統(tǒng)一配送到社區(qū)。另一方面,大潤發(fā)自己也組建了專門的團隊來開發(fā)團長,還有e路發(fā)的業(yè)務(wù)代表也可以開發(fā)團長。

    在拓展線上銷售端口的同時,大潤發(fā)也對所有門店實施了新零售改造,使它們具備線上運營能力。門店使用了阿里云POS機和自助收銀機,既打通了跟阿里的商品和庫存數(shù)據(jù),也將門店支付環(huán)節(jié)變成了消費者數(shù)字化觸點。

    為了提高揀貨效率,在20分鐘之內(nèi)完成場內(nèi)揀貨,門店安裝了懸掛系統(tǒng),并部署了快揀倉。陳俞安解釋說:“門店貨品,尤其是生鮮品和快消品,基本上都是線上線下共用的。對于周轉(zhuǎn)比較快的貨品,有可能出現(xiàn)的情況是,線上顧客下單了,門店還沒來得及揀貨,貨品就被門店顧客買走了,或者貨品已被門店顧客放入了購物車,但還沒有結(jié)賬,線上庫存仍顯示有貨。為了避免類似的缺貨,我們對周轉(zhuǎn)慢的長尾貨品不做區(qū)隔,對周轉(zhuǎn)快的貨品,就專門建了快揀倉進行物理區(qū)隔。目前,我們出貨的缺貨率在0.6%左右。”

    大部分快揀倉的面積在300平方米,可以容納3,000多個品項,以生鮮品、奶制品、飲料等為主,也包括了熱銷的日用品和特價商品,出貨占比達到80%~90%??鞉}根據(jù)大數(shù)據(jù)來指導(dǎo)貨品種類、擺放位置和庫存數(shù)量。倉內(nèi)揀貨動線經(jīng)過設(shè)計,能減少揀貨員來回揀貨的頻次。

    讓業(yè)務(wù)運營實時在線

    為了保障線上線下全渠道業(yè)務(wù)高效、流暢的運營,尤其是大潤發(fā)在線上有多個零售端口,又要對接線下各個門店的分布式系統(tǒng),大潤發(fā)需要一個中間的系統(tǒng)來實現(xiàn)線上線下的對接和交互。

    2017年上線大潤發(fā)優(yōu)鮮App和e路發(fā)App,開始做新零售時,大潤發(fā)就建立了這樣的一個中間系統(tǒng),并稱之為大潤發(fā)中臺。這個業(yè)務(wù)中臺當(dāng)時部署在大潤發(fā)的IDC+第三方云的混合云上。獲得阿里投資后,大潤發(fā)加快數(shù)智化進程,在門店引入了阿里云POS機,并接入了淘寶的淘鮮達項目,于是就把業(yè)務(wù)中臺遷到了IDC+阿里云的混合云上,以便跟阿里中臺進行交互。未來,等到混合云變成全部阿里云的時候,大潤發(fā)業(yè)務(wù)中臺也會集中到云端。

    現(xiàn)在,業(yè)務(wù)中臺以秒級速度實時跟大潤發(fā)優(yōu)鮮App、餓了么、阿里中臺進行交互,同時也跟所有門店的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行交互,以獲取庫存、價格、商品、物流等數(shù)據(jù)。只是大潤發(fā)門店的ERP系統(tǒng)是單機系統(tǒng),沒有服務(wù)能力,所以大潤發(fā)又在各個門店部署了一套本地系統(tǒng),作為業(yè)務(wù)中臺和門店系統(tǒng)之間的中轉(zhuǎn)站。

    通過云端的業(yè)務(wù)中臺,大潤發(fā)實現(xiàn)了多渠道業(yè)務(wù)同時上線,并能夠進行統(tǒng)一的資源管理、數(shù)據(jù)管理、運營管理、業(yè)務(wù)管理,有效推動了整體業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長。到 2019年底,大潤發(fā)線上零售業(yè)務(wù)已經(jīng)實現(xiàn)贏利,而門店的同店銷售增長也開始轉(zhuǎn)正。

    在全渠道新零售業(yè)務(wù)卓有成效的同時,大潤發(fā)也在用數(shù)字化、移動化手段重構(gòu)門店的底層效率。以前,由于采用ERP系統(tǒng),門店的移動管理比較少。每天,基本上都是一早打出一大堆報表,分發(fā)給門店相應(yīng)的人員,他們拿著報表去做上面列出的任務(wù),所有任務(wù)做完,再把報表交回。現(xiàn)在,大潤發(fā)利用PDA設(shè)備,把門店收貨、理貨、上架、揀貨、包裝、配送、盤點等作業(yè),都做成了移動化管理?!昂芏喙ぷ骺梢酝ㄟ^系統(tǒng)分派到相應(yīng)人員的PDA上,他們接到任務(wù)去完成,然后直接在設(shè)備上點擊上報就行了?!标愑岚步忉屨f。大潤發(fā)還開發(fā)了一個店總參謀App,店總在自己的手機上就能隨時查看門店的銷售、履約等情況。

    大潤發(fā)414家門店,覆蓋全國29個省市及自治區(qū),擁有10多萬員工和10多萬導(dǎo)購,組織既龐大,又分散,這對內(nèi)部溝通協(xié)同帶來了很大的挑戰(zhàn)。而釘釘?shù)囊氪蟠蟾纳屏诉@種情況。

    “對我來說,釘釘最大的好處是方便找人,因為我們組織太大了,人都分散在各地?,F(xiàn)在,我要找某個店總,通過釘釘上面的組織架構(gòu),很容易就能找到他,而且他也可以知道我是誰。今年疫情期間,我們要召開全國會議,在釘釘上按一下鍵就能馬上聯(lián)系到所有人進行視頻。釘釘讓我們的效率提升了很多?!眳谴合嗾f。

    新零售部副總經(jīng)理扈慶芬表示,大潤發(fā)的內(nèi)部溝通、考勤、通知、報表、公文簽核等日常工作,基本上都放到了釘釘上,實現(xiàn)了移動辦公。原來,很多培訓(xùn)都在線下進行,差旅成本、時間成本很高,現(xiàn)在借助釘釘上的云課堂,成本大大降低。而且,在線化以后,有多少人參加培訓(xùn),課程有沒有學(xué)完,有沒有參加考試,都一清二楚。“疫情期間,出差不方便,我們就把所有培訓(xùn)都轉(zhuǎn)到了釘釘上,一季度的線上培訓(xùn)數(shù)量比去年一年還多?!?/p>

    用數(shù)據(jù)驅(qū)動運營

    ERP系統(tǒng)讓大潤發(fā)門店基本實現(xiàn)了信息化,而利用系統(tǒng)中沉淀的進銷存數(shù)據(jù),大潤發(fā)建立了非常強大的商品管理能力?!霸摬少徥裁瓷唐?,哪個商品賣得好,哪個商品賣得不好,怎么對商品進行管控,這是我們做連鎖大賣場最厲害的地方?!标愑岚舱f。

    不過,除了進銷存,其他數(shù)據(jù)比如會員,更多時候就只是數(shù)據(jù)了。正如吳春相所說的,對于顧客,大潤發(fā)只知道量,不知道質(zhì);知道這個區(qū)域有多少顧客、一周來幾次,但不知道他們是誰、什么性別、多大年紀(jì)、有什么偏好。所以,很多數(shù)據(jù)只是輸出一些統(tǒng)計報表,供業(yè)務(wù)決策參考,離真正的數(shù)據(jù)處理、挖掘和應(yīng)用相距甚遠。

    2014年,大潤發(fā)推出飛牛網(wǎng),開始做線上?!拔覀冎?,在線上,人跟交易是要關(guān)聯(lián)的,而且是單個人和他的交易,所以,我們需要把交易都抽取上來?!标愑岚舱f。剛好,當(dāng)時大數(shù)據(jù)技術(shù)已經(jīng)成熟,大潤發(fā)就利用一個大數(shù)據(jù)開發(fā)框架,在自己的混合云上建立了數(shù)據(jù)中臺。只是這個開發(fā)框架采用開源系統(tǒng),存在一定的安全性風(fēng)險。

    所以目前,大潤發(fā)正在跟阿里合作,利用阿里的DataWorks大數(shù)據(jù)開發(fā)平臺和MaxCompute大數(shù)據(jù)計算服務(wù),在阿里云上重建數(shù)據(jù)中臺。預(yù)計今年年內(nèi),大潤發(fā)會先把會員、交易、履約等相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)入新的數(shù)據(jù)中臺。到那時,大潤發(fā)就可以利用顆粒度更細的線上會員畫像,實現(xiàn)個性化精準(zhǔn)營銷。

    以前,大潤發(fā)開新店,往往憑經(jīng)驗和商圈用戶分析來選址?,F(xiàn)在,借助阿里的產(chǎn)品和工具,大潤發(fā)可以預(yù)判新店周邊有多少用戶,分布在哪些區(qū)域。開店后,可以很清楚地知道周邊用戶已經(jīng)開發(fā)了多少,滲透率如何,購買頻次如何,偏好哪些品類等。“這些信息,對于后期門店和線上的商品選擇、商品結(jié)構(gòu)、促銷運營、用戶運營等,都是蠻關(guān)鍵的。”扈慶芬說。

    對于線上訂單的履約配送,是大潤發(fā)和蜂鳥即配合作來完成的,整個過程完全靠數(shù)據(jù)來驅(qū)動。當(dāng)大潤發(fā)門店系統(tǒng)收到線上多個端口的訂單后,會自動將訂單分派給揀貨員,后者根據(jù)PDA上顯示的訂單信息分區(qū)揀貨。揀完貨、打好包后,揀貨員在PDA上點擊完成,訂單信息就會自動流轉(zhuǎn)給蜂鳥的智能調(diào)度系統(tǒng),由系統(tǒng)自動通知騎手進行派單。

    蜂鳥為大潤發(fā)定制了駐店配送模式,以提高配送效率和服務(wù)質(zhì)量,目前配送準(zhǔn)點率達99%。同時,蜂鳥系統(tǒng)會根據(jù)訂單覆蓋區(qū)域、配送路線,將同一區(qū)域的多個訂單集合起來,交給一個騎手進行配送,不僅極大提升了配送效率,也增加了騎手收入。

    讓決策告別直覺和經(jīng)驗

    在陳俞安看來,接下來十年IT技術(shù)發(fā)展的方向,是智能化。人工智能在20多年前就有了,只是在應(yīng)用層面還不是那么成熟。而最近幾年,人工智能技術(shù)已經(jīng)相當(dāng)成熟,也有了成功的案例,雖然還沒有那么普及。所以,他相信往后十年,能夠建立數(shù)智化能力的企業(yè),就會生存下去。

    他還表示,數(shù)智化能力一旦沉淀在公司里,可以做的事情有很多。大潤發(fā)雖然有一套完整的ERP系統(tǒng),能產(chǎn)出很多報表,但這些報表只是資料和信息。閱讀這些資料和信息,然后把它們轉(zhuǎn)換成一個恰當(dāng)?shù)臎Q策,基本上還是靠人。當(dāng)然,決策也分不同層次,有些屬于日常型決策,有些屬于業(yè)務(wù)型決策,有些則屬于戰(zhàn)略型決策。實現(xiàn)智能化以后,日常型和業(yè)務(wù)型決策是可以被取代的,這樣,經(jīng)營效率會更好。

    比如,大潤發(fā)做一小時到家業(yè)務(wù),有兩件事很重要。一是,庫存要準(zhǔn)確,因為顧客下單后一小時就要送達。二是,要有足夠人力來配送訂單。而要滿足這兩個條件,就得提前儲備庫存和人力。但是,儲備多少才夠呢?要回答這個問題,大潤發(fā)必須盡可能準(zhǔn)確地預(yù)測訂單。

    起初,大潤發(fā)預(yù)測線上訂單都用人工,提前一個禮拜,一家店一家店進行預(yù)測,準(zhǔn)確率大概在90%。去年年初,大潤發(fā)開始嘗試?yán)冒⒗锏闹悄芟到y(tǒng)進行預(yù)測?!皠傞_始,智能預(yù)測有點笨,準(zhǔn)確率在70%~80%,有時只有60%多,因為它需要考慮很多決策因子,需要不斷用數(shù)據(jù)進行訓(xùn)練。”吳春相說。

    經(jīng)過快一年的調(diào)整和學(xué)習(xí),今年4月1日,大潤發(fā)開始全面啟用智能系統(tǒng)預(yù)測訂單,而且預(yù)測的是每個門店每天的訂單,準(zhǔn)確率已經(jīng)超過人工?!坝辛藴?zhǔn)確的訂單預(yù)測,我們就能提前準(zhǔn)備好庫存和人力,經(jīng)營效率就會得到優(yōu)化。后面,我們會繼續(xù)對智能系統(tǒng)進行調(diào)整,讓它學(xué)習(xí)新的東西,希望未來預(yù)測能達到小時級。”吳春相補充道。

    陳俞安認為,智能化帶來的是效率的提升。大潤發(fā)是流通商,一頭連著消費端,一頭連著供給端,兩端之間就像一個管道,常常會有堆積的地方。如何通過一個更有效率的系統(tǒng),讓這兩端之間不要有任何堆積,又能順暢地流通,是大潤發(fā)應(yīng)該去做的事情。比如,現(xiàn)在,門店跟總部的交互是日結(jié),總部收集信息后反饋給廠商可能需要兩三天,然后廠商再發(fā)貨可能是一周以后的事了。這段供應(yīng)鏈的信息流通其實是遲緩的。將來,在互聯(lián)網(wǎng)和智能化的架構(gòu)下,如果信息流通能變成秒級,這對整個供應(yīng)鏈以及企業(yè)的經(jīng)營管理會帶來什么樣的影響,是值得探索的。

    所以,在數(shù)智化轉(zhuǎn)型上,大潤發(fā)接下去要做的,是構(gòu)建一個基于云架構(gòu)的更主動、更智能的IT系統(tǒng),同時,利用阿里的資源和能力來培養(yǎng)大潤發(fā)的智能化能力?!爱?dāng)我們有這樣的能力的時候,我們的決策就會比其他零售企業(yè)快一些,經(jīng)過日積月累,差距就會越來越大。”陳俞安憧憬道。

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