海外工程項目管理模式改革措施探析

季嘉俊

摘 要 當前國內(nèi)大型施工企業(yè)相繼向海外工程建設(shè)市場進軍。在海外工程建設(shè)項目當中，中國工程建設(shè)企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)依然存在著較大的差距。特別是工程項目中標后，對工程項目管理進行管理時，出現(xiàn)了較多的問題，企業(yè)競爭力不斷下降。因此，我們需要對其進行深入探究，不斷地創(chuàng)新工程項目管理模式，推動工程項目管理改革。

關(guān)鍵詞 海外工程;管理模式;改革措施

伴隨著國際形勢的深刻變化，世界主要力量對比逐漸改變，世界經(jīng)濟中心逐步從西方向非西方擴散，經(jīng)濟發(fā)展中心正從西方傳統(tǒng)大國向亞非新興大國轉(zhuǎn)移，同時世界的政治中心也在逐漸地向欠發(fā)達國家進行轉(zhuǎn)移。中國援助非洲建設(shè)不僅能夠促進中國經(jīng)濟發(fā)展，對于非洲經(jīng)濟發(fā)展也有著重要的作用，同時也有助于加強中非的合作。中國企業(yè)在援非建設(shè)的過程當中，我們也看到了中國工程企業(yè)與國外企業(yè)存在著明顯的區(qū)別，在管理模式上有著較大的差異。對此我們將深入探討，海外工程項目在管理的過程當中，如何進行管理才能夠更好地推動企業(yè)發(fā)展。

1海外工程建設(shè)項目自身特點

工程建設(shè)項目自身具有體積龐大，生產(chǎn)周期較長，耗資加多等特點，它屬于典型的密集型行業(yè)，在生產(chǎn)過程當中有固定的施工地點，生產(chǎn)的流動性與分散性較強，生產(chǎn)過程當中受自然條件，經(jīng)濟、政治、社會等因素的影響。

在海外開展工程項目建設(shè)，將會受所在國家環(huán)境的影響。首先在建設(shè)的過程當中會受到當?shù)刈匀画h(huán)境以及法律環(huán)境的影響。自然環(huán)境、法律環(huán)境往往和國內(nèi)并不相同，投資環(huán)境和市場環(huán)境也較為復雜。在非洲地區(qū)，法律法規(guī)都是直接借用發(fā)達國家和地區(qū)的，應用模式較為復雜卻不符合實際情況，一些法律至今仍然較為十分保守和落后，甚至無法可依。相關(guān)企業(yè)在施工的過程當中遇到問題時，若需要采用法律進行解決，將會遇到很大的困難。其次，工程建設(shè)項目市場環(huán)境與中國不相同，在進行投資和承包的過程當中，企業(yè)無法熟練地掌握該地區(qū)的市場環(huán)境，對于成本，價格，工期等方面的預算，將會出現(xiàn)較大的偏差[1]。

工程項目管理工作的重點和內(nèi)容與國外不同，國內(nèi)與國外工程項目建設(shè)環(huán)境是不相同的，海外工程項目建設(shè)管理模式與國內(nèi)管理模式也存在著較大的差異。海外工程建設(shè)項目經(jīng)理部，為獨立的法律主體和獨立的會計主體，這與國內(nèi)存在著極大的區(qū)別。同時在施工的過程當中，對于當?shù)氐淖匀画h(huán)境并不熟悉，尤其是非洲地區(qū)物資匱乏，語言不通，工作模式與管理模式也存在較大的差別，這些都是影響管理工作順利進行的重要因素。這些問題的出現(xiàn)，都將會嚴重影響管理工作的開展。

海外工程項目建設(shè)伴隨著高收益，同時也屬于高風險工程項目。在建設(shè)的過程當中，所在國家政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境與國內(nèi)都有著較大的差別，非洲地區(qū)的某些國家政治局勢并不穩(wěn)定，在工程建設(shè)過程當中，若發(fā)生了戰(zhàn)爭將會嚴重影響工程的施工進度，從而使得企業(yè)生產(chǎn)成本的不斷加大。

2企業(yè)海外工程項目建設(shè)管理模式創(chuàng)新

海外工程項目建設(shè)的整個過程與國內(nèi)存在較大的差別，無論是自然環(huán)境與社會環(huán)境都是不相同的，因此在管理模式上也要不斷地創(chuàng)新并與當?shù)氐淖匀画h(huán)境、社會環(huán)境相結(jié)合，制定完善的管理方案，不斷地提高管理效率，保障工程項目施工的順利進行。

2.1 部門控制式

該管理模式較為簡單，主要是按照職能原則進行劃分的項目組織，把工程項目委托給企業(yè)內(nèi)部的某個部門或者是施工隊伍進行管理，由單一部門領(lǐng)導人員對該項目進行負責。在海外工程中許多分包施工單位、掛靠單位，也通常會采用該種項目對其進行管理，該項目在管理過程當中有著明顯的優(yōu)勢，管理關(guān)系較為簡單，便于各方在管理過程之間的溝通與協(xié)調(diào)能夠有效地提高管理效率，但該種管理方式也是存在一定缺點的，它只適用于管理簡單的工程項目，是無法管理復雜工程項目的[2]。

2.2 混合工程隊式

該管理模式主要用于大型工程項目以及工期較為緊迫的工程，它是按照單個工程對象的原則組織的項目管理機構(gòu)，企業(yè)的職能部門處于服從地位。在接到工程項目時，由公司的項目經(jīng)理對其進行負責，項目經(jīng)理需要從各部門抽調(diào)相關(guān)的管理人員組成管理班子，該項目均由項目經(jīng)理統(tǒng)一指揮，組成混合工程隊。在施工期間，所有部門的相關(guān)管理人員需要聽從項目經(jīng)理的指揮并和原有的管理部門進行脫離，不再受到原有部門的管控。該管理模式管理效率較高，它能夠在項目施工過程當中簡單高效的落實項目任務，集中全力，決策迅速有效，保證工程的順利實施。采用該種項目進行管理，能夠有效地降低管理成本。在國外，外部資源和公司總部資源，利用效率較低，而采用這種管理模式，它能夠有效地提高管理效率，保證管理質(zhì)量，同時與傳統(tǒng)的管理模式也存在著一定的區(qū)別，當前，這種管理模式較為流行，被大多數(shù)的企業(yè)所采用。

2.3 矩陣式管理模式

矩陣管理模式是當前使用最多的管理模式，公司本部的職能部門只負責對所有項目中的本專業(yè)人員負責，有組織調(diào)配專業(yè)指導和考察的責任項目經(jīng)理對參加本項的各專業(yè)人員也負有領(lǐng)導責任，需要按照工程項目的實際要求，協(xié)調(diào)各專業(yè)人員，使得各專業(yè)人員在工作的過程當中進行有效的配合，從而實現(xiàn)項目目標。該管理模式具有較強的流動性，它能夠根據(jù)項目不同階段的要求，合理地進行人員調(diào)配，使得人力、財力、物力資源得到有效的利用，同時也能夠大幅度的提高管理效率。

矩陣管理模式是十分先進的，但在施工的過程當中也存在著一些弊端。在國外，進行建設(shè)的公司均為子公司，子公司為了自身的利益而獨立組織人力、物力、財力，造成了資源浪費以及資源的重復投入，使得效率不斷降低。同時也出現(xiàn)了部門重復設(shè)置的現(xiàn)象，這種問題的出現(xiàn)，將增大項目管理經(jīng)費，項目管理過程當中責任界限不明確，在出現(xiàn)問題時容易出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象[3]。

3結(jié)束語

在進行國外建設(shè)時，我們可以了解到外國的自然環(huán)境以及社會、政治、經(jīng)濟環(huán)境與國內(nèi)不相同，我們需要根據(jù)當?shù)氐母鞣N環(huán)境來制定合理的管理方式，才能夠不斷地提高管理效率，保證管理質(zhì)量。本文對其進行簡要分析，以為企業(yè)海外管理提供有力的理論支撐。

參考文獻

[1] 佚名.2020“中國海外工程營地風采展示”活動[J].國際工程與勞務，2020（6）：12.

[2] 李偉光，陳培國，李威.淺談如何優(yōu)化國有企業(yè)海外工程項目的資產(chǎn)管控[J].公路交通科技（應用技術(shù)版），2020（5）：30-31.

[3] 如何做好海外工程營地建設(shè)與管理[J].化工管理，2017（28）：208.