國(guó)企員工流失的堵漏策略

秦溥

[摘 要] 隨著現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，資源的競(jìng)爭(zhēng)顯得尤為突出，而人力資源這一第一資源的競(jìng)爭(zhēng)則是最為激烈的。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)。在多元經(jīng)濟(jì)背景下，如何對(duì)人才資源進(jìn)行開發(fā)、使用以及保護(hù);如何避免核心員工流失，如何讓人才引得進(jìn)、留得久、干得好成為擺在國(guó)有企業(yè)面前的必須予以重視的事關(guān)企業(yè)健康發(fā)展的核心問(wèn)題。文章擬就國(guó)有企業(yè)員工流失的堵漏策略提出一些意見建議，希望可以給相關(guān)研究者一些啟發(fā)。

[關(guān)鍵詞] 國(guó)企 員工 流失 策略

中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

一、人才資源的重要性

黨的十九大把人才作為“實(shí)現(xiàn)民族振興、贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)的戰(zhàn)略資源”，當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著內(nèi)外環(huán)境重大變化帶來(lái)的新矛盾、新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇，國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，如何在激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并不斷做強(qiáng)、做優(yōu)、做大的決定因素是人才，科學(xué)地使用人才資源能夠幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)人才流失的負(fù)面影響

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，人才市場(chǎng)已進(jìn)入職業(yè)高流動(dòng)時(shí)期，合理的流動(dòng)有助于增強(qiáng)企業(yè)的活力，但是非正常的流失卻會(huì)損害企業(yè)的健康發(fā)展。改革開放以來(lái)，國(guó)有企業(yè)得到了良好的發(fā)展，但人才流失仍是一個(gè)長(zhǎng)期困擾企業(yè)的難題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了一些負(fù)面影響：一是核心人才的流失帶走了企業(yè)資源和技術(shù)秘密，削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;二是人才的流失增加了企業(yè)人力置換成本，企業(yè)需要追加招募成本、培訓(xùn)費(fèi)用以及客戶資源新建的成本等;三是人才離職導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位空缺，在增加新員工適應(yīng)工作環(huán)境的時(shí)間成本的同時(shí)也影響工作效率和工作質(zhì)量，從而導(dǎo)致客戶滿意度的下降，甚至是客戶和市場(chǎng)份額的流失;四是人才的流失對(duì)現(xiàn)有員工心理造成沖擊并產(chǎn)生隱性“示范”作用，降低了他們的工作熱情和積極性，嚴(yán)重的可能引發(fā)人才離職潮[1]。

三、人才流失的原因分析

導(dǎo)致企業(yè)人才流失的原因有很多，如薪酬、工作預(yù)期、企業(yè)文化等等，但這些原因概括起來(lái)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：人才個(gè)人原因、企業(yè)內(nèi)部原因和企業(yè)外部原因。

（一）員工個(gè)人層面的原因

1.追求個(gè)性化發(fā)展

當(dāng)前，就業(yè)人群的主體正在從“60后”“70后”逐步向“80后”“90”后轉(zhuǎn)變，新時(shí)代的人才受教育程度普遍較高，隨著改革開放和社會(huì)的發(fā)展，他們的價(jià)值觀、世界觀和行為方式受成長(zhǎng)環(huán)境的影響也在隨之發(fā)生變化，他們不再追求在同一家單位工作一輩子，對(duì)企業(yè)不再是“從一而終”。他們?cè)谳^頻繁的流動(dòng)中尋求新的發(fā)展機(jī)遇，追求個(gè)性化的發(fā)展，以期實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最大化[2]。

2.自身家庭因素

當(dāng)代年輕人追求高質(zhì)量的物質(zhì)和精神生活，對(duì)衣食住行、文化娛樂(lè)及子女教育等的投入也越來(lái)越高，巨大的生活壓力需要高薪的支撐，當(dāng)薪資待遇與期望有較大的差距，無(wú)法滿足維持高水平生活質(zhì)量的要求或者有更高薪的工作時(shí)，他們就會(huì)選擇離職去謀求新工作或者跳槽到新單位，甚至是轉(zhuǎn)行。

3.職業(yè)規(guī)劃需求

員工個(gè)人的發(fā)展空間與企業(yè)的發(fā)展前景息息相關(guān)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們對(duì)工作的意義、自我認(rèn)定的定位等的理解和認(rèn)識(shí)都隨著時(shí)代的進(jìn)步而進(jìn)步，對(duì)自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重視程度也提高到了前所未有的高度。實(shí)現(xiàn)良好的職業(yè)規(guī)劃是建立在企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)上的，也是建立在企業(yè)內(nèi)部晉升機(jī)制上的，當(dāng)人才看不到方向、謀不到發(fā)展空間、感到英雄無(wú)用武之地時(shí)，必然導(dǎo)致安全感、歸屬感、成就感的缺失，對(duì)職業(yè)規(guī)劃產(chǎn)生迷茫、困惑，為了達(dá)成職業(yè)規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)，只能另謀他就。

（二）企業(yè)內(nèi)部原因

1.企業(yè)薪酬制度不夠完善

要實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿望和企業(yè)目標(biāo)之間的平衡，激發(fā)和引導(dǎo)員工持續(xù)為企業(yè)的發(fā)展努力奮斗，完善的薪酬制度是不可或缺的。國(guó)有企業(yè)特有管理體制的局限性，使得績(jī)效考核、薪酬分配與現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理在內(nèi)容、形式上存在不小的差距，一定程度上存在著突出“德、能、勤、廉”的考核，而作為企業(yè)績(jī)效考核重心的“績(jī)”反而被弱化的現(xiàn)象，考核內(nèi)容主觀大于客觀，激勵(lì)獎(jiǎng)懲的核心作用得不到充分的發(fā)揮，人才價(jià)值在薪酬上的量化有失公平，導(dǎo)致人才的工作熱情下降，動(dòng)力匱乏，而選擇離開企業(yè)[3]。

2.企業(yè)晉升體系不夠健全

據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)大多是從內(nèi)部提拔上來(lái)的，內(nèi)部提拔即有利于企業(yè)的發(fā)展，也有利于激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。改革開放以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的用人體制機(jī)制日趨靈活高效，“能者上、平者讓、庸者下”的理念得到了有效強(qiáng)化并得以貫徹實(shí)施，但晉升機(jī)制不健全、選人用人機(jī)制固化等禁錮人才隊(duì)伍活力的弊端仍然存在，論資排輩這一由來(lái)已久的典型做法仍然堵塞著企業(yè)內(nèi)部員工的晉升通道，能上不能下、晉升通道單一仍是企業(yè)人才“另攀高枝”的一個(gè)重要原因。

3.企業(yè)文化建設(shè)凝心聚力作用實(shí)效性不強(qiáng)

馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，上等公司治理靠文化、中等公司靠制度、下等公司靠親友義氣。由此可見，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂，是人才的精神支柱，當(dāng)其發(fā)揮了凝心聚力的強(qiáng)大作用，勢(shì)必有力促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人愿景的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到雙贏的效果，從而降低人才流失率。國(guó)有企業(yè)雖然已充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化在現(xiàn)代人力資源管理中的重要作用，但在培養(yǎng)員工的使命感、讓員工擁有歸屬感、相對(duì)公平感等方面更多的是停留在“喊口號(hào)”的理論層面，企業(yè)文化的宣貫及在相關(guān)管理制度的制定中對(duì)企業(yè)核心理念的展現(xiàn)和執(zhí)行并未真正落到實(shí)處或在執(zhí)行中偏離了原有軌道，造成人才對(duì)企業(yè)認(rèn)同感和忠誠(chéng)度的下降，當(dāng)面對(duì)新單位伸出的橄欖枝時(shí)，“良禽擇木而棲”也就成為必然[4]。

4.溝通協(xié)調(diào)不夠順暢

當(dāng)前，“快樂(lè)工作”已成為人才對(duì)除薪酬、成長(zhǎng)平臺(tái)、晉升機(jī)會(huì)以外的就業(yè)新追求，當(dāng)企業(yè)和員工之間、部門與部門之間、員工與員工之間缺少一個(gè)順暢的信息交流溝通平臺(tái)，員工的思想得不到重視、不良情緒得不到有效排解、工作無(wú)法有效推進(jìn)、工作目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，“快樂(lè)工作”就成為一種奢望，跳槽的思想開始萌芽，當(dāng)出現(xiàn)合適的誘發(fā)因素時(shí)，與企業(yè)說(shuō)“再見”也就不可避免了[5]。

（三）企業(yè)外部原因

市場(chǎng)的人才競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)人才流失的主要外部原因。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和一體化，各類企業(yè)對(duì)人才的重視程度空前高漲，需求量也在不斷攀升，缺人特別是高素質(zhì)、復(fù)合型人才的缺乏已成為一種新常態(tài)。人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)也屢見不鮮，搶人大戰(zhàn)、挖人大戰(zhàn)屢屢上演。多元經(jīng)濟(jì)背景下，國(guó)有企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)力方面優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并存，而人才面臨的選擇、誘惑也在不斷地增多，離職、跳槽一觸即發(fā)[6]。

四、留才策略

常言道“人挪活、樹挪死”，良性的人才流動(dòng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有益的，可以不斷引入更適合于企業(yè)的人才，為企業(yè)增添新鮮血液，引入新活力和新思想，關(guān)鍵是人才流入和流出要控制在適度平衡的水平上，當(dāng)演變?yōu)槿瞬帕魇r(shí)，則表明企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)了較嚴(yán)重的問(wèn)題。由于人才的需求各不相同，留住人才沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一和一勞永逸的辦法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)人才的個(gè)性特點(diǎn)，找出共性問(wèn)題，建立完善人力資源制度和管理體系，適時(shí)調(diào)整人才工作策略，解決人才流動(dòng)失衡問(wèn)題。

（一）用強(qiáng)大的企業(yè)文化留才

一個(gè)擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)更能吸引并留住人才，將企業(yè)文化建設(shè)作為人才隊(duì)伍建設(shè)的一個(gè)有效抓手已成為多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。根據(jù)邊際收益遞減法則，當(dāng)薪酬達(dá)到一定程度時(shí)，金錢就會(huì)失去其作為激勵(lì)因素的價(jià)值，而良好的企業(yè)文化所產(chǎn)生的凝聚力卻有著不可估量的作用。打造強(qiáng)大的企業(yè)文化，并讓員工認(rèn)同企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀，融入并傳承企業(yè)文化，能使員工之間加強(qiáng)合作、效率提高、忠誠(chéng)度倍增，從而形成合力，朝著一個(gè)共同的奮斗目標(biāo)為使命而奮斗，而不是為了薪水而工作[7]。

不同企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)各不相同、各具特色，有各自的核心理念，但誠(chéng)信、尊重、平等、互助、信任是基本準(zhǔn)則。在企業(yè)文化建設(shè)中只有做到以下幾點(diǎn)，才能使員工愿意留下來(lái)與企業(yè)同甘共苦。一是要樹立誠(chéng)實(shí)守信的價(jià)值觀。二是要樹立尊重員工的意識(shí)：尊重員工的優(yōu)點(diǎn)、包容員工的缺點(diǎn);尊重員工的意見，充分發(fā)揮員工參與管理的作用，增加他們對(duì)企業(yè)的向心力;尊重員工的職業(yè)發(fā)展需要，滿足員工自尊與自我實(shí)現(xiàn)的需要。三是要秉持公平的理念：企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)全體員工一視同仁，不能以一己好惡區(qū)別對(duì)待;分配工作和利益要保持公平公正。四是要弘揚(yáng)互助友愛精神：關(guān)心關(guān)愛員工及其家人，增強(qiáng)員工溫暖感。五是要給予員工充分的信任，寬容失誤，發(fā)揮信任助推器作用，激發(fā)員工自信心和潛力[8]。

（二）用公平激勵(lì)的薪酬留才

薪酬是企業(yè)激勵(lì)員工的杠桿，當(dāng)這一杠桿無(wú)法撬動(dòng)員工的積極性，甚至成為導(dǎo)致人才流失的一個(gè)因素時(shí)，主要原因無(wú)外乎兩個(gè)：一是薪酬水平缺少競(jìng)爭(zhēng)力，二是薪酬分配有失公平。要改變這種現(xiàn)象，應(yīng)從薪酬制度、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)三方面入手。

1.關(guān)于薪酬制度

企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，要兼顧公平性及激勵(lì)性。一是建立分類薪酬體系，體系設(shè)置切忌“一刀切”。例如，管理人員、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、技能人員薪酬晉升體系分開設(shè)置，以彰顯效率與公平。二是在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)外要根據(jù)市場(chǎng)和同行業(yè)薪酬水平對(duì)本企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理定位，對(duì)內(nèi)要考慮劃分適當(dāng)?shù)穆毤?jí)范圍、設(shè)置合理的薪酬幅寬及同類人員不同職級(jí)間的適度重疊量。三是同級(jí)別員工的薪酬水平也要有高低之分，推行高績(jī)效、高報(bào)酬，體現(xiàn)多勞多得的薪酬分配價(jià)值觀[9]。

2.關(guān)于績(jī)效考核

薪酬制度的公平性和激勵(lì)性需通過(guò)績(jī)效考核這一手段來(lái)對(duì)員工的工作完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后予以體現(xiàn)?？?jī)效考核的重點(diǎn)是工作實(shí)績(jī)，需合理把握工作重要程度、工作量、工作質(zhì)量和效率及團(tuán)隊(duì)協(xié)作之間的關(guān)系，避免走入追求個(gè)人的業(yè)績(jī)而不關(guān)心團(tuán)隊(duì)和企業(yè)、考核頻率過(guò)高或過(guò)低的誤區(qū)，且在執(zhí)行中要摒棄老好人思想和平均主義思想，不要讓績(jī)效考核成為表面文章，真正發(fā)揮績(jī)效考核這一“雙刃劍”的積極作用，而不是成為挫傷員工積極性，導(dǎo)致員工流失，繼而給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不利負(fù)面影響的利刃。

3.關(guān)于薪酬激勵(lì)

績(jī)效考核的最終目的雖然不是進(jìn)行簡(jiǎn)單的利益分配，與績(jī)效薪酬掛鉤卻是必需的。對(duì)于超出工作預(yù)期的員工給予績(jī)效上浮，對(duì)在預(yù)期內(nèi)的員工給予其對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于低于預(yù)期的員工相應(yīng)核減或下浮績(jī)效并給予一定的誡勉期后重新考核。只有將考核結(jié)果與薪酬分配掛起鉤來(lái)，才能充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后的“指揮棒”作用，達(dá)到企業(yè)與職工的雙贏。

（三）用廣闊的成長(zhǎng)平臺(tái)留才

留人“三法寶”中薪酬留住的是三流人才、感情留住的是二流人才、事業(yè)留住的才是一流人才。由此可見，用廣闊的成長(zhǎng)平臺(tái)留人的重要性。如何為人才打造一個(gè)促進(jìn)其事業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)平臺(tái)，關(guān)鍵要從尊重并幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃、建立晉升退出機(jī)制、提供并實(shí)行培養(yǎng)培訓(xùn)計(jì)劃三個(gè)方面入手。

1.關(guān)于職業(yè)規(guī)劃

員工在滿足基本的生存需要之后，即會(huì)有滿足自尊與自我實(shí)現(xiàn)的需要。從踏入職場(chǎng)第一天起，大多數(shù)員工即有意無(wú)意地確定了自己的奮斗目標(biāo)，這便是職業(yè)生涯規(guī)劃的雛形，企業(yè)管理者特別是人力資源從業(yè)者應(yīng)當(dāng)適時(shí)引導(dǎo)員工進(jìn)行準(zhǔn)確的自我定位，了解并幫助員工建立與企業(yè)整體目標(biāo)相吻合的職業(yè)規(guī)劃，一致的目標(biāo)能大大提升了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，再輔之以有效的措施或政策幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃，留住人才亦非難事[10]。

2.關(guān)于晉升退出機(jī)制

員工普遍認(rèn)為自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)很大程度體現(xiàn)在晉升上，因此企業(yè)在內(nèi)部建立公開、公平、公正的人才選拔或者是任用機(jī)制就顯得尤為重要。首先，要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)均等的晉升環(huán)境，使員工相信只要努力工作并取得好業(yè)績(jī)就有晉升機(jī)會(huì);其次，要強(qiáng)化考核，結(jié)合企業(yè)實(shí)際科學(xué)設(shè)置考評(píng)項(xiàng)目和權(quán)重，精準(zhǔn)評(píng)判員工并分類施策。有能力的就上，甚至可采用破格提拔的形式為他們提供施展才華的平臺(tái);沒(méi)能力的就下，及時(shí)調(diào)整到其他崗位去“補(bǔ)課”。最后，要建立人才儲(chǔ)備庫(kù)。由于受到崗位或者是職位設(shè)置的限制，并不是每一個(gè)優(yōu)秀的人才都能得到晉升的機(jī)會(huì)，企業(yè)要建立人才儲(chǔ)備庫(kù)也就是后備人才庫(kù)，以保證員工在組織內(nèi)部有足夠廣闊的成長(zhǎng)空間。

3.關(guān)于培養(yǎng)培訓(xùn)

沒(méi)有人愿意總是重復(fù)單調(diào)的工作，也沒(méi)有人不渴望得到專業(yè)培訓(xùn)以提升職業(yè)能力，解決這兩個(gè)問(wèn)題的有效途徑就是健全崗位輪換制度和人才培訓(xùn)制度。一方面，有條件的企業(yè)可大力推進(jìn)人才交流任職、輪崗鍛煉，從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴(kuò)大化。對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工通過(guò)多崗位鍛煉不僅能推動(dòng)他們磨煉品質(zhì)、提升能力，更能促使他們加強(qiáng)思想淬煉、政治歷練、實(shí)踐鍛煉、專業(yè)訓(xùn)練，同時(shí)，也為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和中高級(jí)人才選拔儲(chǔ)備了力量。另一方面，建立良好的培訓(xùn)制度，對(duì)員工進(jìn)行不同技能和文化的培訓(xùn)，幫助員工提升職業(yè)技能，緊跟時(shí)代步伐，才不會(huì)被淘汰。例如，將集中培訓(xùn)、日常培養(yǎng)和“傳幫帶”培養(yǎng)有機(jī)融合，落實(shí)“傳幫帶”責(zé)任人，按照業(yè)務(wù)對(duì)口的原則與專業(yè)技術(shù)帶頭人、部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、機(jī)（班）長(zhǎng)、業(yè)務(wù)骨干結(jié)對(duì)，進(jìn)行“傳幫帶”培養(yǎng)等[11]。

（四）用暢通的溝通渠道留才

全方位開方式溝通對(duì)于企業(yè)降低人才流失率，提高員工忠誠(chéng)度的重要作用往往被企業(yè)管理人員所忽視，而暢通的溝通渠道恰恰是員工所期望的。員工所期望的溝通渠道不僅僅局限于日常的工作交流或者談心談話，而是希望延伸到能給予員工最大程度的參與權(quán)上，而作為企業(yè)管理者更應(yīng)以積極的態(tài)度將溝通延長(zhǎng)至末端即離職面談上。

1.關(guān)于員工參與權(quán)

充分尊重員工的意愿，讓每個(gè)員工都能以平等、客觀的態(tài)度參與到工作的討論和執(zhí)行中，既有利于互相學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，又使員工獲得自己是企業(yè)一分子的歸屬感、認(rèn)同感的同時(shí)提高責(zé)任感，從而增強(qiáng)工作落實(shí)的實(shí)效性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.關(guān)于離職面談

離職面談能達(dá)到兩個(gè)效果：一是對(duì)于仍在猶豫的員工能起到打消其離職念頭的作用，其實(shí)有些員工提出辭職有時(shí)候是想要證明企業(yè)對(duì)其認(rèn)可程度的一種試探，此時(shí)若稍加挽留就能留下來(lái)。二是能了解員工真正的離職原因甚至從離職面談中了解員工對(duì)企業(yè)的意見和看法，從面幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)管理中存在問(wèn)題，以利于采取有效措施降低人才流失率[12]。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，國(guó)有企業(yè)多元經(jīng)濟(jì)背景下采用較傳統(tǒng)的人力資源管理方法進(jìn)行管理，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展造成了一定程度的阻礙，也造成了人才的流失。后續(xù)需抓好人力資源管理，加強(qiáng)人才管理，企業(yè)才能用對(duì)人、做對(duì)事，充分發(fā)揮人力資源管理對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為水平的作用，促進(jìn)企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

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