關(guān)于集團對子公司績效考核工作的思考與建議

武愛波

摘要：在企業(yè)集團中，內(nèi)部績效考核工作是集團管理非常重要的一環(huán)，內(nèi)部考核發(fā)揮著指揮棒的作用，因此建立與完善集團內(nèi)部考核體系，充分調(diào)動集團各子公司的主觀能動性，激發(fā)各子公司負責人干事創(chuàng)業(yè)的活力，對促進集團中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有十分重要的意義。在本篇文章中，我將圍繞集團子公司績效考核工作這一問題展開論述，就當前集團對子公司績效考核工作中存在的問題加以分析，并提出針對性的改進建議。

關(guān)鍵詞：集團;子公司;績效考核;思考;建議

前言

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)單位為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。由于企業(yè)集團下屬各單位通常為獨立法人，具有自主經(jīng)營權(quán)，其自身發(fā)展目標與集團整體戰(zhàn)略難免出現(xiàn)偏差。有鑒于此，為統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團各子公司的發(fā)展，引導各子公司服務(wù)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，不斷提高集團經(jīng)營管理水平，加強對子公司的績效考核就顯得尤為重要。

一、加強對集團各子公司績效考核的意義

（一）加強對集團子公司的績效考核，有利于優(yōu)化集團資源配置

通過考核，摸清家底，掌握各子公司實際經(jīng)營狀況及發(fā)展趨勢，將資源集中配置到最能產(chǎn)生效益的業(yè)務(wù)板塊，培育形成集團的核心競爭力，提升企業(yè)經(jīng)濟效益和整體價值;對長期虧損、經(jīng)營效益低下的業(yè)務(wù)板塊及相關(guān)子公司，要深入分析原因，在充分論證、集體決策的基礎(chǔ)上選擇性放棄。

（二）加強對集團子公司績效考核，有利于控制和降低管理成本

以績效考核工作為抓手，通過縱向?qū)Ρ葰v史數(shù)據(jù)，橫向?qū)Ρ绕渌庸荆治鲎庸境杀举M用總額及人均成本費用情況，并通過相關(guān)考核指標的設(shè)置，引導子公司注重投入產(chǎn)出比，控制相關(guān)成本費用。

（三）加強對集團子公司績效考核，有利于調(diào)動各子公司的積極性，提高收益水平

如果不通過考核做到獎優(yōu)罰劣，每年年末各子公司在績效考核上結(jié)平衡賬，只會助長“干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的不良風氣，導致“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象的發(fā)生，不利于集團事業(yè)的發(fā)展。通過年度績效考核，結(jié)合相關(guān)激勵措施的運用，充分調(diào)動各子公司的積極性，營造爭先創(chuàng)優(yōu)、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

二、當前集團公司對子公司績效考核工作中存在的問題

（一）對子公司的考核與集團的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

一是當前集團對子公司的績效考核偏重財務(wù)指標，導致各子公司在經(jīng)營上的短視行為，甚至相互之間惡性競爭，對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)造成負面影響。

二是子公司各自發(fā)展，缺少全盤規(guī)劃，或有全盤規(guī)劃但沒能落實到位，導致集團沒有拳頭業(yè)務(wù)板塊和優(yōu)勢產(chǎn)品，缺乏核心競爭力。

（二）對子公司的績效考核指標設(shè)置過于單一

主要表現(xiàn)為三個方面：

一是偏重收入、凈利潤等短期目標。將利潤作為核心考核指標，對業(yè)務(wù)板塊缺乏長遠規(guī)劃，導致子公司的各種短期行為，打亂了集團的發(fā)展節(jié)奏。

二是偏重絕對數(shù)量指標，忽視發(fā)展質(zhì)量指標。一味地強調(diào)做大體量，反映出急于做大規(guī)模的急躁心態(tài)，忽視總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售凈利率等質(zhì)量指標，沒有考慮到企業(yè)的可持續(xù)增長率水平是受一些固有因素限制的，特別是受反映企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的這些指標的限制。

三是偏重賬面利潤指標，忽視經(jīng)營現(xiàn)金流等反映利潤質(zhì)量的指標。在以利潤為主要考核指標的考核架構(gòu)下，會導致一些子公司放寬銷售信用政策，拉高收入和利潤，與此同時應(yīng)收賬款高位運行，壞賬損失的風險升高，導致凈利潤與經(jīng)營現(xiàn)金凈流量嚴重脫節(jié)。

（三）沒有充分考慮到子公司的類型及發(fā)展階段

以一套統(tǒng)一的考核指標對業(yè)務(wù)類型不同、發(fā)展階段各異的子公司進行考核，不能真實反映各子公司的經(jīng)營業(yè)績、管理能力和水平，不利于企業(yè)的發(fā)展。比如重資產(chǎn)類子公司與輕資產(chǎn)類子公司，其業(yè)務(wù)性質(zhì)差別很大，以同樣的考核指標進行考核顯然不合理;初創(chuàng)期子公司和成熟期子公司，在考核時也應(yīng)該合理區(qū)別對待。

三、對當前集團公司對子公司績效考核存在的相關(guān)問題的改進建議

（一）考核工作要始終以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向

各子公司業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)當與集團整體戰(zhàn)略相統(tǒng)一，全集團一盤棋，應(yīng)分工配合，定位明晰，任務(wù)明確，根據(jù)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略分階段定位各子公司的發(fā)展方向，設(shè)置差異化的分類考核指標，并根據(jù)集團發(fā)展情況及總體戰(zhàn)略安排逐年調(diào)整。

（二）優(yōu)化對子公司的考核指標體系設(shè)置

建議可從三個方面來設(shè)置考核指標：

一是基本指標：包括凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等，把反映絕對量指標的凈利潤和反映發(fā)展質(zhì)量的凈資產(chǎn)收益率指標相結(jié)合，并分配大致相當?shù)姆种担云胶鈹?shù)量與發(fā)展質(zhì)量的關(guān)系。此外，應(yīng)當關(guān)注子公司經(jīng)營現(xiàn)金凈流量，可將子公司按可供分配利潤的一定比例對集團分紅納入考核。

二是分類指標：可以根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和相應(yīng)的實際情況來分別設(shè)置。不同業(yè)務(wù)類型的子公司應(yīng)歸類，分別設(shè)置指標進行考核。比如重資產(chǎn)類的子公司，應(yīng)側(cè)重考核其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率等指標;輕資產(chǎn)類的子公司，則側(cè)重考核其收入增長率等業(yè)務(wù)增長類指標。

三是否決類指標：包括安全生產(chǎn)，廉政建設(shè)等關(guān)鍵事項，實行一票否決制。不允許出現(xiàn)安全事故，不允許廉政建設(shè)上出問題，否則一票否決。

（三）充分考慮子公司的實際情況，有的放矢

一是將子公司按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類考核，增強考核的可比性、針對性和可操作性。

二是對承擔集團戰(zhàn)略專項任務(wù)的子公司設(shè)置專項考核指標進行考核，在某個特定時段內(nèi)以專項任務(wù)而非利潤為核心指標。

三是對處于起步階段的新設(shè)子公司在初期予以適當扶持，在考核時做特殊考量。通常在設(shè)立初期一至兩年內(nèi)不以利潤為核心考核指標，待其業(yè)務(wù)步入正軌后納入正?？己梭w系。

結(jié)語

對子公司的績效考核工作，是集團管理中一項非常具有挑戰(zhàn)性的工作?？己酥皇枪芾淼囊环N手段，如何運用好考核這個工具，發(fā)揮好考核的指揮棒作用，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各子公司的發(fā)展，以促成集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是一門精深的藝術(shù)。在集團考核實踐工作中，應(yīng)當始終以集團戰(zhàn)略目標為導向，充分考慮各子公司的實際情況，綜合考量與平衡短期與中長期目標，不斷優(yōu)化考核指標體系，以促進集團的長期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

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