施工總承包項(xiàng)目分包合同管理措施探討

任芳芳

摘 要：隨著我國(guó)部分項(xiàng)目的建成投產(chǎn)，許多企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，利用自身的資源優(yōu)勢(shì)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)展總承包業(yè)務(wù)，未來(lái)總承包項(xiàng)目的建設(shè)將是今后工作的新方向。所以，分包管理是施工企業(yè)作為總承包方的核心工作。分包管理貫穿于項(xiàng)目的全過(guò)程，包括投標(biāo)、合同執(zhí)行、合同關(guān)閉等階段。良好的分包管理有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施，從而達(dá)到合同約定的目標(biāo)。鑒于此，文章結(jié)合筆者多年工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)施工總承包項(xiàng)目分包合同管理措施探討提出了一些建議，僅供參考。

關(guān)鍵詞：施工總承包項(xiàng)目;分包合同;管理措施

分包管理是施工總承包工程施工管理的重要組成部分，它貫穿于從工程開(kāi)始到質(zhì)保期結(jié)束以后質(zhì)量保證金發(fā)放的全過(guò)程。在分包管理過(guò)程中，充分發(fā)揮自身的總包優(yōu)勢(shì)，以合同目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，抓住合同管理的重點(diǎn)，制定相應(yīng)的合同管理措施，進(jìn)行規(guī)范有效的管理，從而達(dá)到合同目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)最終效益。

1 總承包項(xiàng)目的管理模式

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)按照與建設(shè)單位簽訂的合同，對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等實(shí)行全過(guò)程的承包，并對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等全面負(fù)責(zé)的承包方式。工程總承包一般采用設(shè)計(jì)采購(gòu)-施工總承包或者設(shè)計(jì)-施工總承包模式。工程總承包內(nèi)容主要包括規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購(gòu)工作、施工管理三大部分內(nèi)容。在建筑工程總承包項(xiàng)目中，業(yè)主與工程總承包方簽訂工程總承包合同，總承包方分別與分包商、材料供應(yīng)商、設(shè)備租賃商簽訂分包合同，總承包方對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)。總承包方負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過(guò)程的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、材料控制。因此，總承包方在工程總承包項(xiàng)目中承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)著更多、更復(fù)雜的管理職能，需要更明確的權(quán)責(zé)、更高效的協(xié)調(diào)、更高水平的合同管理能力，確保項(xiàng)目建設(shè)順利推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。

2 建筑工程總承包項(xiàng)目合同管理模式的主要問(wèn)題

工程合同管理是對(duì)工程項(xiàng)目中相關(guān)合同的策劃、簽訂、履行、變更、索賠和爭(zhēng)議的管理，是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，是合同管理的主體對(duì)工程合同的管理。因此，合同管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)工程，面臨的問(wèn)題必然涉及項(xiàng)目建設(shè)的各方面，一般工程總承包方都是具備雄厚實(shí)力的施工企業(yè)，總承包方在合同管理中面臨著以下幾個(gè)方面的主要問(wèn)題：（1）總承包項(xiàng)目合同條款設(shè)計(jì)不合理、不健全。若業(yè)主在合同中對(duì)分包商的選擇設(shè)定了嚴(yán)格的限定條件，符合條件的分包商非常少，實(shí)際上相當(dāng)于指定分包，致使總承包商失去設(shè)計(jì)控制權(quán)，失去對(duì)總承包項(xiàng)目成本控制最核心的權(quán)利。工程總承包合同通常采用固定總價(jià)方式，工程風(fēng)險(xiǎn)與工程價(jià)款是對(duì)價(jià)關(guān)系，如果合同風(fēng)險(xiǎn)條款不能與工程價(jià)款達(dá)成平衡，甚至忽略風(fēng)險(xiǎn)條款，必然影響合同的順利履行。（2）總承包項(xiàng)目的分包合同管理相對(duì)薄弱。分包單位因自身能力有限，現(xiàn)場(chǎng)管理投入不足，無(wú)法做到良好履約，將會(huì)在工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)等方面制約項(xiàng)目有序推進(jìn)，影響總承包方履約水平甚至造成嚴(yán)重的隱患。（3）項(xiàng)目管理人員證據(jù)意識(shí)淡薄。項(xiàng)目合同檔案管理不健全，合同履約過(guò)程中的簽證、索賠資料等不完善，履約資料制作、保管不到位，忽視各類(lèi)材料、各種單據(jù)憑證的收集和保存，導(dǎo)致出現(xiàn)文件資料相互矛盾、資料缺失等，造成糾紛處理甚至訴訟維權(quán)陷入被動(dòng)局面。

3 施工總承包項(xiàng)目分包合同管理措施

3.1 分包合同的簽訂

（1）由項(xiàng)目經(jīng)理部合同管理部門(mén)負(fù)責(zé)起草擬定項(xiàng)目分包合同，合同通用條款要根據(jù)公司范本要求擬定，合同中的專(zhuān)用條款內(nèi)容需根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況研究擬定，確保合同中的內(nèi)容無(wú)紕漏、無(wú)瑕疵，做到合情合理且不損害項(xiàng)目經(jīng)理部合法利益，能夠有效規(guī)避合同中風(fēng)險(xiǎn)。（2）項(xiàng)目經(jīng)理部在擬定分包合同時(shí)，合同管理部門(mén)要召開(kāi)研討會(huì)，對(duì)合同條款中的內(nèi)容進(jìn)行討論，討論施工中可能出現(xiàn)的一些問(wèn)題，合同條款還需要相關(guān)部門(mén)的會(huì)審，并提出具體建議和意見(jiàn)，將能預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)提前商談約定在合同中，減免以后不必要的糾紛，確保制定的合同條款更嚴(yán)謹(jǐn)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。（3）對(duì)擬定的分包合同審查應(yīng)執(zhí)行二級(jí)會(huì)簽制度，項(xiàng)目經(jīng)理部及公司各職能部門(mén)都應(yīng)重視合同文本的規(guī)范內(nèi)容，并對(duì)合同內(nèi)容要嚴(yán)加審核，對(duì)最終合同文本進(jìn)行審核、簽字確認(rèn)，之后才算完成合同簽訂流程。

3.2 分包工程款支付流程管理

分包工程款的實(shí)際支付需要以每個(gè)節(jié)點(diǎn)完成的工程量為依據(jù)進(jìn)行結(jié)算，比如當(dāng)月完成的混凝土工程量、鋼筋工程量、模板施工量等。每個(gè)階段時(shí)間段，項(xiàng)目經(jīng)理部施工員需要按照分項(xiàng)工程內(nèi)容逐一統(tǒng)計(jì)當(dāng)月完成的各類(lèi)工程量，仔細(xì)核對(duì)各類(lèi)工程量，將統(tǒng)計(jì)好的當(dāng)月分部分項(xiàng)工程量計(jì)量驗(yàn)收單交相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目經(jīng)理等審核后簽字確認(rèn)，確認(rèn)后將計(jì)量驗(yàn)收單遞交給分包商，由分包商進(jìn)行確認(rèn)。預(yù)算財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)當(dāng)月工程量完成情況以及早期工程款簽訂的合同條目，依據(jù)合同說(shuō)明給出分包進(jìn)度款結(jié)算，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)申報(bào)付款計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理在對(duì)工程量、工程進(jìn)度款結(jié)算審核后，給出批示并完成工程款的支付。

3.3 竣工結(jié)算

分包合同內(nèi)容全部完成后，項(xiàng)目經(jīng)理部及時(shí)組織各部門(mén)進(jìn)行竣工驗(yàn)收，之后進(jìn)行竣工結(jié)算，組織相關(guān)部門(mén)對(duì)結(jié)算工程量進(jìn)行認(rèn)真的審核，相關(guān)部門(mén)將分包單位從進(jìn)場(chǎng)到退場(chǎng)所有扣款項(xiàng)目進(jìn)行整理匯總，由合計(jì)人員整理，完成竣工結(jié)算，再由有關(guān)部門(mén)對(duì)分包單位履約情況進(jìn)行考評(píng)并對(duì)竣工結(jié)算進(jìn)行會(huì)簽確認(rèn)，確保結(jié)算的準(zhǔn)確性。

3.4 分包合同注意事項(xiàng)

總承包合同簽訂后，通過(guò)招標(biāo)方式將工程分包出去，招標(biāo)階段的合同管理將重點(diǎn)分析施工階段可能發(fā)生的合同糾紛，盡可能做到事前控制，防范合同風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)階段，應(yīng)該做好以下工作。完善招標(biāo)方案，轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險(xiǎn)，控制標(biāo)段劃分成本。對(duì)于建筑項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，施工場(chǎng)地條件、天氣條件、交通條件、當(dāng)?shù)卣叩纫蛩貙?duì)項(xiàng)目初始影響很大。如果分標(biāo)規(guī)劃不合理，大型設(shè)備將出現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)積壓，出現(xiàn)二次轉(zhuǎn)運(yùn)問(wèn)題。如果將設(shè)備的二次轉(zhuǎn)讓分配給吊裝施工合同，可以降低吊裝施工合同的索賠風(fēng)險(xiǎn)，從而保證工程進(jìn)度，降低施工成本。根據(jù)招標(biāo)文件設(shè)計(jì)深度，合理設(shè)置變更條款。如果投標(biāo)時(shí)的設(shè)計(jì)深度已達(dá)到施工詳圖的深度，且未來(lái)設(shè)計(jì)變更可能很少，則變更風(fēng)險(xiǎn)可轉(zhuǎn)移給投標(biāo)人在投標(biāo)價(jià)格中綜合考慮;如果投標(biāo)時(shí)設(shè)計(jì)文件未達(dá)到相應(yīng)的設(shè)計(jì)深度，或者設(shè)計(jì)方案可能發(fā)生較大變化，此時(shí)需要設(shè)置更詳細(xì)的變更條款，以便于實(shí)施。國(guó)際運(yùn)營(yíng)的變更管理方法應(yīng)在條款中明確所有可能的風(fēng)險(xiǎn)。研究投標(biāo)報(bào)價(jià)表，減少不平衡報(bào)價(jià)。重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目主要有：勘察設(shè)計(jì)工作未達(dá)到相應(yīng)深度的項(xiàng)目、工程量可能增加或設(shè)計(jì)缺項(xiàng)的項(xiàng)目;前期建設(shè)利潤(rùn)率較大的項(xiàng)目;工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可能提高的項(xiàng)目;不可預(yù)見(jiàn)事故項(xiàng)目;計(jì)日工單價(jià);暫定工程量報(bào)價(jià)等。此外，還應(yīng)在市場(chǎng)上查詢(xún)材料設(shè)備價(jià)格，以平衡不合理報(bào)價(jià)。估計(jì)可能的索賠事件并詳細(xì)設(shè)置索賠條款。例如，對(duì)于成本索賠，可以約定索賠事件的成立條件、數(shù)據(jù)要求、索賠程序和成本索賠細(xì)則;對(duì)于工期索賠，可以約定工期索賠的成立條件和計(jì)算方法;對(duì)于反訴，合同條款的制定應(yīng)注意索賠證據(jù)和基礎(chǔ)資料的收集和歸檔，為反索賠做好準(zhǔn)備。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，施工總承包項(xiàng)目的分包管理，可以激勵(lì)總承包方在設(shè)計(jì)階段充分考慮施工的可行性，進(jìn)行精細(xì)設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)，有效節(jié)約工程投資;同時(shí)，有效減少工程建設(shè)各方與各階段的溝通和聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工的合理交叉，縮短工期?？偝邪捻樌麑?shí)施離不開(kāi)規(guī)范的分包合同管理。

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