關(guān)于國有企業(yè)混合所有制改革引入積極股東的思考

朱立

2015年國務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》（國發(fā)〔2015〕54號(hào)）以來，混合所有制改革工作明顯提速。廣義上的混改，是指國有全資或控股企業(yè)通過引入民營、集體、外資等非公有資本參與國有企業(yè)改制重組，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制及經(jīng)營管理上的改革，以進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)活力。從5年來的實(shí)踐看，國有控股企業(yè)是混合所有制企業(yè)的主要類型，企業(yè)在制定混改方案過程中如何能夠引入“積極股東”，也就是能對(duì)改革后企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極促進(jìn)作用的長期戰(zhàn)略投資者，不能為了改而改，成為改革實(shí)踐的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。

根據(jù)國資委研究中心做的一項(xiàng)調(diào)查問卷顯示，國有控股的混合所有制企業(yè)與國有獨(dú)資、全資企業(yè)的管理模式和經(jīng)營機(jī)制并沒有很大的區(qū)別度。引入投資者在促進(jìn)混改企業(yè)完善公司治理、市場化方式選拔董事與經(jīng)理人、董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制、用人用工及分配激勵(lì)機(jī)制與市場接軌等方面突破并不顯著。參與混改的非公投資者常見包括戰(zhàn)略投資者和財(cái)務(wù)投資者。戰(zhàn)略投資者能夠從企業(yè)管理、市場開拓和技術(shù)創(chuàng)新等領(lǐng)域增強(qiáng)被投資企業(yè)的核心競爭力和市場開拓能力，通常致力于與企業(yè)長期合作;而財(cái)務(wù)投資者則更加關(guān)注投資回報(bào)以及利潤的獲取。盡管目前的法律法規(guī)未明確規(guī)定擬引進(jìn)混改投資者的范圍，但比較而言，在實(shí)踐過程中戰(zhàn)略投資者更符合積極投資者的內(nèi)涵訴求。

積極股東通常是指那些通過在股東（大）會(huì)上行使投票權(quán)、私下溝通等方式，關(guān)注董事會(huì)結(jié)構(gòu)、運(yùn)作效率、管理者薪酬， 通過影響股東（大）會(huì)董事會(huì)， 對(duì)企業(yè)經(jīng)營層進(jìn)行監(jiān)督與制衡， 改善公司治理， 進(jìn)而提高公司價(jià)值， 維護(hù)自身權(quán)益的股東。積極股東主要是區(qū)別于通過轉(zhuǎn)讓股權(quán)等公司外部治理機(jī)制被動(dòng)離開公司的股東。很長一段時(shí)間以來，上市公司引入積極股東以解決大股東一股獨(dú)大的問題是各類研究的重點(diǎn)。其實(shí)國有控股混改企業(yè)如何引入并發(fā)揮積極股東的治理作用，也是決定混合所有制改革成敗的關(guān)鍵因素之一。

股權(quán)結(jié)構(gòu)是決定公司內(nèi)部治理機(jī)制有效性的最重要因素，因?yàn)楣蓹?quán)結(jié)構(gòu)直接決定公司控制權(quán)的分配，決定所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系的性質(zhì)。股權(quán)過于分散或過于集中均不利于建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。通過觀察近年來較為成功的國有控股（非上市公司）混改案例，基本可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)股權(quán)設(shè)置特點(diǎn)：原國有控股股東降為相對(duì)控股股東;引入非公資本股東數(shù)量相對(duì)集中，一般不超過4家，且存在持股比例較高接近1/3的積極股東。

東航物流是央企子公司混改的典型案例。經(jīng)過股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資擴(kuò)股兩次操作后，東航物流（東航集團(tuán)持股45%）成功引入聯(lián)想控股（持股25%）、普洛斯投資（持股10%）、德邦物流（持股5%）、綠地集團(tuán)（持股5%）四家戰(zhàn)略投資者，并實(shí)施員工持股計(jì)劃（持股10%）。東航物流盡管不屬于東航集團(tuán)核心主業(yè)，但具有良好的發(fā)展前景，因此在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，東航集團(tuán)選擇保留相對(duì)控股權(quán)。同時(shí)，東航物流引入的四家戰(zhàn)略投資者所處行業(yè)雖然覆蓋面較廣、差異較大，且企業(yè)性質(zhì)多元，但聯(lián)想控股持股比例達(dá)到25%，具備積極股東的內(nèi)在訴求。這樣股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，既有利于東航集團(tuán)對(duì)于東航物流的控制力，同時(shí)也給予了其他戰(zhàn)略投資者足夠的話語權(quán)，有利于通過混改激發(fā)企業(yè)活力，增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力。

魯北集團(tuán)是地方國資委企業(yè)混改的典型案例。魯北集團(tuán)是山東省屬國有特大型企業(yè)，擁有5000多名員工、200億元固定資產(chǎn)。鑒于企業(yè)規(guī)模較大，魯北集團(tuán)選擇分兩次推動(dòng)混改，最終第一大股東魯北高新區(qū)持股比例降至44.4%，錦江集團(tuán)（35.6%）和匯泰集團(tuán)（20%）成為第二、三大股東。

魯北集團(tuán)與東航物流都是通過積極股東的引入，助力完善公司治理機(jī)制的建立。國企混改中股權(quán)結(jié)構(gòu)變化不僅僅涉及所有權(quán)和財(cái)產(chǎn)權(quán)的變化，更涉及到管理權(quán)和控制權(quán)的變化;不僅會(huì)影響到混改工作的操作層面，也對(duì)混改后企業(yè)的長期治理發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。真正實(shí)現(xiàn)混合所有制改革的初衷和目的，應(yīng)該看到積極股東參與公司治理的趨勢是勢不可擋的。國有企業(yè)內(nèi)部人控制其實(shí)是普遍存在的，深入研究積極股東參與公司治理的機(jī)制， 對(duì)提升國有控股混改企業(yè)的核心競爭能力，解決公司內(nèi)部人控制問題，以及大股東一股獨(dú)大問題都具有深遠(yuǎn)意義。