淺析事業(yè)單位激勵機制

韓丹丹

關鍵詞：事業(yè)單位 人力資源管理 激勵理論 激勵機制

事業(yè)單位具有服務性和公益性的特征，一般分為全額撥款事業(yè)單位、差額撥款事業(yè)單位和自主事業(yè)單位。本文所述的事業(yè)單位為全額撥款事業(yè)單位，它的運作狀況對政府形象和公信力、公眾滿意度和社會穩(wěn)定性影響甚大。而員工的工作質量在很大程度上決定了事業(yè)單位的服務質量。因此，提高人力資源管理水平是事業(yè)單位工作的重中之重。而激勵作為人力資源管理工作的核心內容之一，目的在于激發(fā)員工的工作熱情和潛能，只有員工的工作熱情和潛能發(fā)揮出來了，才能更好地完成工作，進而更好地為社會和人民服務。本文就從員工激勵的角度探討改進事業(yè)單位的人力資源管理工作。

一、激勵理論的內涵和分類

（一）激勵理論的內涵

激勵就是組織通過設計適當的獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實現組織及其個人目標的過程。在事業(yè)單位中，激勵形式多樣，手段各異，但目的都是通過激發(fā)員工的工作熱情，讓其主動改進工作態(tài)度，提升工作技能，提高服務質量，以達到更好地為社會服務的目的。

激勵與員工的需求、動機、目標和行為密切相關，激勵作用在于協調管理好這四個關鍵因素。

（二）激勵理論的分類

主流的激勵理論主要分三大類：一是內容型激勵理論，著重研究激發(fā)動機的誘因， 圍繞著如何滿足人的需要進行研究的，故又稱為需要理論。 最具代表性的有馬斯洛需求層次論，認為人的需求從低到高為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。并且提出當某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用;二是過程激勵理論，該理論認為通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動。最具代表性的是弗洛姆的期望理論，他認為一個目標對人的激勵程度受目標效價和期望值兩個因素影響。另外一個有名的理論是公平理論，該理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，認為員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入比的主觀比較感覺;三是行為改造激勵理論，是指關于研究如何改造和轉化人的行為，如何使人的心理和行為由消極轉變?yōu)榉e極，從而有益于組織運作和發(fā)展的理論，不同的心理學派還提出了不同的細化理論，有以人本主義為基礎的歸因理論，有以行為主義為基礎的強化理論，也有兩者結合的挫折理論等。

以上三大類激勵理論各有研究側重。筆者認為，可以綜合運用以上幾種激勵理論，通過了解事業(yè)單位員工的內心需求，設置合理的工作目標，并輔以科學的管理手段，必定能對員工起激勵作用。

二、事業(yè)單位在激勵方面存在的問題

（一）崗位職責不明確

事業(yè)單位的崗位一般分為管理崗位、技術崗位和工勤崗位三類。一些單位崗位職責不清晰，員工聘用的崗位和實際的工作內容并不匹配。比如技術崗的人做的是工勤崗的事情，低崗級的員工做的是高崗級的員工的事情，而高崗級員工做的是低崗級員工做的事情。事業(yè)單位中，員工所聘崗位和實際工作內容不相符，付出和報酬不匹配的現狀不是個例。此外，有些領導在分配工作時，沒有充分考慮每個崗位的工作職責，總是喜歡把任務布置給那些認真、及時完成工作的員工，久而久之，導致崗位之間工作量分配嚴重不均，有些人工作越做越多，需要經常加班加點完成，而有些人工作越做越少，整日無所事事。這種不平衡會讓事業(yè)單位員工工作積極性嚴重受挫，極不利于單位工作順利展開。

（二）薪酬機制不靈活

全額撥款事業(yè)單位中的薪酬管理制度是由相關政府部門統一制定，主要是以崗位工資，薪級工作，各種補貼以及績效工資組成，相對單一固化。其中的績效工資也是政府部門對相關或相近業(yè)務單位進行綜合排名后確定系數，再乘以基數確定績效工資總額，主要體現的是本事業(yè)單位與其他事業(yè)單位的績效工資差異。很多事業(yè)單位內部并沒有真正意義上的績效考評，而最直接、最能讓員工感受到的，最能起鯰魚效應的卻是事業(yè)單位內部的績效工資差異。有些單位內部雖然實施了有效的績效考核，但是薪酬體制由政府部門制定，由財政部門統一支付，事業(yè)單位本身并沒有自由支配的資金或調整薪酬分配的權限，績效考核的優(yōu)劣無法通過薪酬體現，這就無法發(fā)揮出薪酬機制應有的激勵作用。

（三）考評機制缺乏

目前很多事業(yè)單位采用同一套考核體系，內容包括德、能、勤、績、廉等幾個方面，一般一年一測評，員工之間互相打分后取平均分，科長打分，單位領導打分，這三部分按一定系數算出總分，取前10%左右的員工為優(yōu)秀員工。筆者認為這套考核體系存在較大的缺陷：一是考核內容太過籠統，無法量化;二是測評要求在幾天內完成，絕大部分員工都會在半天內完成打分，時間倉促，只憑主觀感覺進行打分，不夠客觀公正;三是領導的評分占比過大，有失公允。四是對于考評結果的獎懲力度不夠，一般只是在公示墻公示考評優(yōu)秀的人，缺少更大力度的精神和物質獎勵，讓正向激勵作用大打折扣;對排名末尾的員工也沒任何懲罰措施，缺乏反向激勵作用。

（四）晉升機制不健全

晉升是事業(yè)單位中體現地位、展現個人才能、提高薪酬水平的有效途徑，絕大部分員工都很看重晉升。管理崗位的晉升主要依靠職務的提升，而專業(yè)技術崗位的晉升更多地依靠自身能力的提升，事業(yè)單位員工可以自由選擇管理崗位或專技崗位，但是這兩個系列都有政府部門核定的名額，越往上名額越少。事業(yè)單位管理崗位的人員主要是從科員晉升為副科，最后晉升為正科，職務提升幅度非常有限。此外，事業(yè)單位有部分“雙肩挑”崗位，領導可以享受專技職稱待遇。這樣一來，對于普通員工來說，專技崗位的晉升渠道變窄，很多人即使努力工作，干到退休還是普通員工。在晉升過程中，一些事業(yè)單位沒有把員工的工作表現和工作績效放在第一位，而是過多地考慮了單位一把手對員工的個人看法以及員工資歷。晉升渠道狹窄和不公平嚴重打擊了員工的積極性。

事業(yè)單位的每個崗位都應該設置相應的績效考核辦法，考核內容可量化，具有操作性，盡量做到考評內容和過程公平

三、健全事業(yè)單位激勵機制的對策

因為全額撥款事業(yè)單位具有較強的公益屬性，工作環(huán)境、薪酬體制受政策限制較多，缺少靈活性。員工普遍關心且具有較大操作空間的有以下幾個方面：崗位設置、考評機制、晉升機制。

（一）設置合理的崗位職責

崗位設置必須精心組織，嚴謹細致，合理安排。首先，由分管人事的單位領導牽頭，從人事科和各業(yè)務部門抽調人員成立崗位調查領導小組，單位領導任組長，統籌工作;其次，通過問卷、訪談等方式對各崗位的工作內容、任務大小、難易程度和責任輕重等情況全面了解;再次，根據調查結果，從優(yōu)化工作流程、最大限度發(fā)揮人員專長、合理分配工作量的角度出發(fā)，重新設置崗位，明確每個崗位的工作內容，職責權限，并提出必要的任職條件。然后，由員工自主申報崗位，單位聘選，盡量做到人崗匹配，人盡其能;最后，每經過一段時間，要重新進行崗位調查、申報和聘選，形成一個動態(tài)的閉環(huán)管理系統。

（二）完善考評機制

有一套科學完善的考評系統，且根據考評結果做到賞罰分明，才能激勵和鞭策員工。首先，事業(yè)單位的每個崗位都應該設置相應的績效考核辦法，考核內容可量化，具有操作性，盡量做到考評內容和過程公平;其次，考評工作重在平時，對員工的考勤、紀律、儀容儀表、工作態(tài)度、工作完成情況、同事之間的配合度都應做日常記錄，作為最終考評的重要依據;最后，重視考評結果，對考核優(yōu)秀的員工應公開表彰，并給予技能培訓、療養(yǎng)等福利，也可用單位的可自由支配資金進行適當獎勵。對考評末幾位的員工應進行公開點名批評，并由單位高層領導進行約談，適當運用末尾淘汰制。這樣，優(yōu)秀的員工會因為得到認同而變得更加優(yōu)秀;平庸的員工能找到自身不足，完善自己變得不再平庸;落后的員工會感受到危機感，進而奮起直追。

（三）建立公平的晉升機制

晉升不僅能提升薪資待遇，也是員工施展抱負，實現個人價值的有效途徑，因此職務和職稱的晉升是激勵事業(yè)單位員工的有效手段，但是有效的激勵離不開公平的晉升機制，否則會適得其反。首先，單位應該制定完善的晉升制度，比如對學歷、工作年限、技能、年度考評結果、破格要求等有明確的規(guī)定。其次，在競聘過程中應該公開、公正、公平，杜絕暗箱操作，讓那些主動擔當，能力突出的員工優(yōu)先得到晉升，給所有員工起到一個良好的示范和引領作用。再次，要建立一個能上能下的晉升通道，對那些得過切過，不主動擔當，不積極作為的領導干部，要有免職或降級的措施?？傊屗袉T工感受到，晉升的機會主要取決于個人的努力和付出，能力和擔當。

四、結束語

當前，我國經濟社會進入了一個快速發(fā)展的全新時期，事業(yè)單位的人力資源管理工作也應與時俱進，在充分調研的前提下，靈活運用各種激勵理論，借鑒他人成功經驗，從合理設置崗位、完善考評機制，健全晉升機制等方面入手，制定出一套符合本單位實情、能被絕大部分員工認可的激勵機制，不斷吸引人才，激勵人才，把員工的工作熱情和才能最大限度地發(fā)揮出來，從而增加事業(yè)單位的核心競爭力，為人民提供更好的服務，為社會做出更多的貢獻。

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