基于南方中藥港研究分權(quán)與集權(quán)的組織關系

【摘要】文章針對企業(yè)經(jīng)營管理中財權(quán)的集權(quán)與分權(quán)問題，探討了企業(yè)規(guī)模擴大后財務管理組織分權(quán)與集權(quán)的組織關系，是應該放手還是握在手中，最后，文章揭示了企業(yè)財務管理集中化與地方分權(quán)化的利弊，指出了集中化與集中化之間的合作關系。

【關鍵詞】南方中藥港;集權(quán);分權(quán);財務模式

本文從案例簡介、案例分析、公司存在的問題、解決措施、結(jié)論與經(jīng)驗這五個方面，對南方中藥港公司的財務管理模式進行分析，并比較分權(quán)與集權(quán)的利與弊，找出適合企業(yè)發(fā)展的財務管理組織形式。

一、案例簡介

南方中藥港成立于2005年3月，注冊資金3.62億元，以南方中藥港藥品交易股份有限公司為核心公司（母公司），旗下有多家子公司。在規(guī)模擴張初期，實行了高度集權(quán)的財務管理體制模式，財務管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財務決策權(quán)。高度集權(quán)的財務管理模式雖然在很大程度上發(fā)揮了積極作用，提高了工作效率，但同時，隨著公司的快速發(fā)展和擴張，也會產(chǎn)生負面影響，挫傷了子公司的積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，文章在分析案例的過程中，研究分權(quán)與集權(quán)的組織關系，并探尋出適合企業(yè)發(fā)展的財務管理組織形式。

二、案例分析

文章接下來根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的利與弊，并結(jié)合該案例進行分析分權(quán)與集權(quán)的兩種財務組織的利弊關系。集權(quán)與地方分權(quán)是企業(yè)財務管理組織的兩種形式。集權(quán)是指組織系統(tǒng)中決策權(quán)的一定程度的集中相比之下，地方分權(quán)是指組織系統(tǒng)中較低管理層在一定程度上擁有決策權(quán)的地方分權(quán)。集權(quán)和地方分權(quán)是相對的概念，絕對的集權(quán)意味著一個組織的所有權(quán)力都集中在一個行政部門手中，這個行政部門直接把所有關于組織活動的決定交給所有執(zhí)行者，沒有任何中層管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中顯然是不可能的。絕對權(quán)力分立意味著所有權(quán)力分散在各個管理部門，甚至分散在各個行政部門和經(jīng)營者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此監(jiān)督員的職位顯然是多余的，統(tǒng)一的組織不復存在。因此，在現(xiàn)實社會中，組織的權(quán)力可能多一點集中，也可能多一點地方分權(quán)的構(gòu)成。

文章需要研究的不是權(quán)力應該集中還是分散，而是哪些權(quán)力應該集中，哪些權(quán)力應該分散，在什么情況下集中的組成應該更多，以及何時需要更多的地方分權(quán)。

（一）集權(quán)的優(yōu)點

1.有利于集團總部更好地管控下屬子公司;

2.有利于實現(xiàn)資源共享;

3.有利于降低成本，取得規(guī)模經(jīng)濟效應。

（二）集權(quán)的缺點

集權(quán)制的缺點在于彈性與靈活性差，缺乏應變能力，不能因時因地因人制宜，不利于發(fā)展個性與特色，也不太容易顧及一些特殊情況，不能充分調(diào)動下級領導機關與領導者的積極性與創(chuàng)造性，有時甚至會造成官僚主義與獨斷專行等弊端。

（三）分權(quán)的優(yōu)點

在于由于下級領導機關與領導者可以在自己的管轄范圍內(nèi)獨立自主的工作，因此能夠集思廣益，充分發(fā)揮下級的主觀能動性，做到從實際出發(fā)，具體問題具體分析，從而，因時因地制宜地制定具有自身特色的決策等，以利于充分利用并發(fā)揮組織的特色與優(yōu)勢。

（四）分權(quán)的缺點

1.限制子公司之間的資源轉(zhuǎn)移，不利于內(nèi)部資源的優(yōu)化配置;

2.浪費內(nèi)部資源，降低集團的整體實力和市場競爭力;

總之，文章結(jié)合公司的分析可以看出，在規(guī)模擴張初期，南方中藥港實行了高度集中的財務管理體制模式，財務管理決策權(quán)高度集中在母公司，子公司只享有一小部分財務決策權(quán)，其人力、財務、物資供應、生產(chǎn)和營銷由母公司控制，集資、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用、薪金分配、財務人員的任免等重要財務事項由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常分配生產(chǎn)和業(yè)務任務，并以直接管理方式控制子公司的生產(chǎn)和業(yè)務活動也可以說，子公司的決策權(quán)完全掌握在母公司手中，子公司沒有獨立的決策權(quán)。在一定程度上，子公司只相當于母公司的直接分公司或分公司，投資職能完全集中在母公司。

其實，這種財務管理模式，也為之后南方中藥港產(chǎn)生的問題埋下了伏筆。

三、存在的問題

1.財務管理的原則界定不清

2.注重零散的、片面的管理，而不是系統(tǒng)的全面管理

3.強調(diào)分權(quán)管理，劃分不細

一方面形成財務管理的陰影區(qū);另一方面不能做到數(shù)據(jù)整合，準確提供數(shù)據(jù)。

三是在人員設置上，沒有核心，導致各行其是，不能全面管理。

4.管理層次不健全

管理層次雖然是分開的，但每個層次的管理本身都局限于點和線，不能完成管理周期。

綜合以上，原有財務管理機構(gòu)設置，對財務管理機構(gòu)和會計核算機構(gòu)不加區(qū)別，因此財務人員的配備也不盡合理。財務部只是在一部分職能有所作用，并不能做到事前預測、事中控制、事后分析，與產(chǎn)供銷聯(lián)系更是不能聯(lián)系起來。高度集權(quán)型的財務組織管理模式發(fā)揮了很大的積極的作用，但同時，隨著公司的快速發(fā)展和擴張，也會產(chǎn)生負面影響，挫傷了子公司的積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。

四、解決措施

在解決問題之前，文章指出改進財務模式的原則：在集權(quán)方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在權(quán)力的劃分上，集團主要為每個子公司的存在提供具體的戰(zhàn)術(shù)問題指導。這樣做不會影響集團公司的法律地位，也將有助于集團總部將精力集中在市場和宏觀規(guī)劃上，從而掌握集團的總體發(fā)展方向。

（一）改進財務組織機構(gòu)及職能

在機構(gòu)設置與人員安排上，必須將財務與會計機構(gòu)分開設置，按需要分別配備相應人員。會計部門負責日常會計工作，向有需要的部門提供必要的信息。財務部門負責企業(yè)的財務管理，有效地完成財務預測、決策、計劃、控制、分析和評價等任務。兩者相互配合、相互協(xié)作，共同為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

（二）采取“獨立核算、分層管理、統(tǒng)一調(diào)控”模式

按照各成員企業(yè)與集團公司之間相互關系的密切程度之差異劃分的企業(yè)多層次結(jié)構(gòu)：

核心層：總公司/母公司主導、控制、統(tǒng)帥;

緊密層：主要投資者（以子公司的形式）必須在財務上從屬于母公司;

半緊密層：指公司的核心層有其份額（以太陽公司的形式），在財務和緊密層是母子關系，與核心層是合作關系，部分由企業(yè)的核心層控制;

松散層：企業(yè)集團（通常被視為集團的非成員）與其他三個層面的不規(guī)則合作關系的影響或勢力范圍;完全脫離了企業(yè)的財務核心層。

1.獨立核算

獨立核算是指對本單位的業(yè)務經(jīng)營活動過程及結(jié)果進行全面、系統(tǒng)的會計核算，是企業(yè)財務組織管理設計的基礎。

2.分層管理

（1）核心層企業(yè)集中財務管理模式：財權(quán)高度集中在集團總部，對成員單位的人員、財產(chǎn)、物資、供銷等實行統(tǒng)一經(jīng)營、管理、決策、核算的管理模式，便于對企業(yè)集團各成員單位的績效進行評價。

（2）對于緊密層企業(yè)實行統(tǒng)一領導下的分權(quán)、分級財務管理模式：由企業(yè)集團總部作為主要決策機構(gòu)，重要的財務決策由它做出，并且俠士機構(gòu)有執(zhí)行決策的責任和做出必要的、次要的財務決策的權(quán)力，同時子公司的財務部門活動有一定獨立性，對于公司的財務預算及決算、銀行貸款、職工工資獎金、限額以下的資產(chǎn)處置等具有自主性。

（3）對半緊密層企業(yè)實行受控分散財務管理模式：企業(yè)集團總部間接調(diào)控半緊密層企業(yè)的活動，半緊密層企業(yè)擁有獨立的財務決策權(quán)，可以進行獨立核算。

（4）松散層企業(yè)采用完全分權(quán)的財務管理模式：松散層企業(yè)以分權(quán)的方式行使財務決策權(quán)，根據(jù)經(jīng)濟合同的規(guī)定具有獨立決策、獨立經(jīng)營、獨立核算和分散管理的權(quán)力。

3.統(tǒng)一調(diào)控

統(tǒng)一控制主要是指對企業(yè)集團內(nèi)部母子公司的財務活動和財務關系的控制。在母公司財務總監(jiān)統(tǒng)一領導下，由母公司財務部門與財務結(jié)算中心具體實施。協(xié)調(diào)內(nèi)容包括：子公司大額現(xiàn)金流量的使用、內(nèi)部資金融通、簽訂集團內(nèi)部資金拆借協(xié)議子公司財會機構(gòu)的設置、資產(chǎn)處置限額的確定、對外擔保及明確只能由母公司決策的其它有關決策事項。

五、結(jié)論與經(jīng)驗

集權(quán)管理和分權(quán)管理各有千秋，孰優(yōu)孰劣難較高下，真正優(yōu)秀的管理是將集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合，與時俱進。

集權(quán)與地方分權(quán)是一對矛盾，但絕對集權(quán)與絕對地方分權(quán)并不存在，它們是相互依存、不可或缺、統(tǒng)一的，在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。當中央集權(quán)超過一定限度時，我們應該轉(zhuǎn)向地方分權(quán)。如果我們不主動進行和平轉(zhuǎn)化，就可能發(fā)生強制轉(zhuǎn)化。當?shù)胤椒謾?quán)向優(yōu)勢發(fā)展時顯得不明顯，缺點也會很嚴重地轉(zhuǎn)向集權(quán)方向。

過度的集權(quán)與分權(quán)都不利于企業(yè)的管理，那么對于企業(yè)來說，企業(yè)管理應將集權(quán)制與分權(quán)制相互融合以求經(jīng)濟成本最小化。一般而言，與企業(yè)全面發(fā)展有關的決策，如決策企業(yè)方針和投資計劃、核準企業(yè)財務預算、確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，其權(quán)力歸屬企業(yè)最高管理層;企業(yè)的日常決策權(quán)，如制定各種具體項目計劃、控制現(xiàn)金流量、管理和報告分析、執(zhí)行財務預算等，分配給企業(yè)的中層管理人員對于一般成本的控制以及采購方式的選擇等日?；顒樱錂?quán)力可以直接分配給基層從業(yè)人員。

首先，戰(zhàn)略上集中化，戰(zhàn)術(shù)上分散化。具體到企業(yè)的管理，是少數(shù)重要決策權(quán)要高度集中，如客戶、財務、人事等要由上級集中控制;大部分經(jīng)營權(quán)要完全分離，如品種開發(fā)、生產(chǎn)、銷售由基層控制。其次，要實行因時而變的彈性交錯。企業(yè)對集權(quán)與分權(quán)的劃分，不能拘泥于一成不變，而應根據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢的變化作相應的權(quán)變，權(quán)變思想的關鍵在于“兵有分聚，各貴適宜”。因此，企業(yè)集權(quán)與地方分權(quán)的劃分不能死板地固定，而應根據(jù)內(nèi)外部形勢的變化進行調(diào)整。

六、結(jié)語

通過以上對南方中藥港財務組織分權(quán)與集權(quán)的關系的案例分析，文章指出分權(quán)與集權(quán)的內(nèi)涵非常豐富，涉及到企業(yè)財務管理的方方面面。同時，文章也指出，集權(quán)與地方分權(quán)是一對矛盾，但絕對集權(quán)與絕對地方分權(quán)并不存在，它們是相互依存、不可或缺、統(tǒng)一的，在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。二者的平衡不僅對于個體組織來說是必要的，而且對于整個社會系統(tǒng)的管理也是必要的，只有正確把握其局限性，協(xié)調(diào)矛盾，將集權(quán)與分權(quán)有機結(jié)合，與時俱進，才能促進企業(yè)發(fā)展，推動社會進步。

作者簡介：

尹雪濤（1998-），女，遼寧丹東人，本科，長春財經(jīng)學院，研究方向：財務管理集權(quán)與分權(quán)的組織關系。