石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)與機遇探討

張立峰

摘要：近幾年來，全球范圍內(nèi)石油價格始終處于低迷狀態(tài)，促使國際石油企業(yè)漸漸著手調(diào)整自身發(fā)展戰(zhàn)略，主張立足于自身發(fā)展方向謀求長遠發(fā)展規(guī)劃，而強化采購供應(yīng)鏈管理是幫助石油企業(yè)贏得更多經(jīng)濟效益的有利手段，不止能控制總體成本投入，更能明顯增強企業(yè)市場核心競爭力。本文以石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理為切入點，分析其現(xiàn)狀，進一步提出具體的解決措施進，旨在為相關(guān)從業(yè)人員積累更多的實踐經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè);采購供應(yīng)鏈管理;挑戰(zhàn)與機遇

由于2014年以來全球范圍內(nèi)石油價格處于大幅度下跌的狀態(tài)，對各個國家石油企業(yè)經(jīng)營業(yè)績均遭受慘烈的沖擊及深遠的影響。受此時期發(fā)展背景特殊性的影響，全球范圍內(nèi)大多數(shù)石油企業(yè)逐一著手調(diào)整自身原有的經(jīng)營策略，尤其是近幾年來國際地位水漲船高的中國石油企業(yè)，面臨著全新的發(fā)展機遇及挑戰(zhàn)[1]。如何做好石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理工作，有效控制總體成本投入增強企業(yè)核心競爭力，得到越來越多從業(yè)人員的關(guān)注及重視。鑒于此，本文針對“石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)及機遇”進行分析研究具有重要的價值意義。

1.石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀分析

1.1招標(biāo)詢價

即便我國相繼出臺石油企業(yè)采購供應(yīng)相關(guān)法律法規(guī)，但是其招標(biāo)詢價環(huán)節(jié)始終實行公開邀請方式完成工作任務(wù)，往往被視為各大石油企業(yè)常用采購方式。從市場發(fā)展需求角度來看，石油企業(yè)承包工程時傾向于選擇公開競標(biāo)形式，鼓勵各個企業(yè)利用競標(biāo)手段以低價為優(yōu)勢爭取所需物資及設(shè)備，有助于控制企業(yè)發(fā)展期間經(jīng)濟成本投入[2]。與傳統(tǒng)議價談判方式相比，公開競標(biāo)形式符合石油企業(yè)的發(fā)展需求，并且公開化招標(biāo)流程能大幅度提升采購供應(yīng)的規(guī)范性及可操作性。

1.2采購集中

集中采購模式以大量節(jié)約企業(yè)個體發(fā)展成本為主要應(yīng)用優(yōu)勢，有助于優(yōu)化石油企業(yè)的管理庫存，并且石油企業(yè)自推行集中采購管理模式以來，細化原有的石油物資劃分種類及劃分類型，能劃分為若干個小型品類及品種，基本實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢相結(jié)合的目標(biāo)，有助于授權(quán)至下屬企業(yè)，滿足統(tǒng)一化管理總體采購流程的要求[3]。同時，集中采購模式往往實行分級負責(zé)制提倡全體職工共同參與物資質(zhì)量監(jiān)督，大大提高石油企業(yè)市場話語權(quán)，有助于消除影響采購資源質(zhì)量的風(fēng)險因素。

1.3業(yè)務(wù)流程

由于我國石油企業(yè)采購工作中格外注重訂單合同總量及企業(yè)節(jié)約金額的考核指標(biāo)，客觀上要求企業(yè)相關(guān)部門采購物資時首要明確采購任務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)。除具體標(biāo)準(zhǔn)外，企業(yè)采購部門定期或不定期與企業(yè)技術(shù)部門間溝通交流，制定科學(xué)合理的采購計劃及采購方案，選擇適宜的供應(yīng)商，及時敲定物資采購總量及采購單價，消除影響采購物資質(zhì)量的風(fēng)險因素[4]?？偠灾?，分工明確且流程清晰的采購形式適用于采購供應(yīng)鏈管理尚未開展信息化建設(shè)前期，不止能控制總體采購成本投入，更能保證物資供應(yīng)的有序性。

2.石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理措施分析

2.1明確采購目標(biāo)

在實際管理的過程中，相關(guān)石油企業(yè)結(jié)合自身內(nèi)部管理現(xiàn)狀，加大對于采購供應(yīng)鏈管理的重視程度，以控制企業(yè)成本投入為核心目標(biāo)，著重強調(diào)減少資源采購價格，制定科學(xué)合理的物資采購方案，為企業(yè)爭取更多的經(jīng)濟效益。同時，立足于長遠發(fā)展角度，除去保證價格方面優(yōu)勢外，盡量與可靠供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，消除影響采購物資質(zhì)量的風(fēng)險因素，尤其是油價持續(xù)下跌的背景下，著眼于企業(yè)長遠效益開展相應(yīng)的采購管理工作，嚴格把控企業(yè)風(fēng)險，優(yōu)化物資采購性價比。此外，將拓展石油企業(yè)生命周期視為重要管理目標(biāo)，大大提高總體管理效率。

2.2強化供應(yīng)管理

為了實現(xiàn)全面優(yōu)化石油企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理模式的目標(biāo)，相關(guān)石油企業(yè)秉持可持續(xù)性發(fā)展的工作原則，努力汲取西方發(fā)達國家石油企業(yè)的管理經(jīng)驗，利用信息技術(shù)手段搭建網(wǎng)絡(luò)化信息資源管理庫，合理引進符合基本國情的審核機制，盡量與企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，并且始終保持密切溝通聯(lián)系，協(xié)同解決采購期間所面臨的各種問題，促進企業(yè)長遠發(fā)展。同時，突破市場相關(guān)規(guī)律局限，遵循相關(guān)法律法規(guī)的要求，將招投標(biāo)方式視為唯一的采購手段，做好采購供應(yīng)鏈管理工作，真正意義上做到于法律允許范圍內(nèi)充分發(fā)揮戰(zhàn)略性采購的價值及意義。

2.3整合內(nèi)部資源

由于企業(yè)采購供應(yīng)管理工作無法脫離明確企業(yè)內(nèi)部資源需求的支持，客觀上要求相關(guān)石油企業(yè)將管理重點向明確內(nèi)部各個部門資源需求轉(zhuǎn)移，結(jié)合具體需求結(jié)果全面分析市場供應(yīng)的基本情況，系統(tǒng)化管理協(xié)議供應(yīng)商，以達到實現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。同時，資源整合期間不得忽略供應(yīng)鏈總體業(yè)務(wù)流程的特殊性，例如：我國石油企業(yè)為例普遍以集中化業(yè)務(wù)模式為主體采購形式，點對點的供求關(guān)系往往缺乏相應(yīng)的整合手段，無法體現(xiàn)批量采購的優(yōu)勢，可能于物資采購期間出現(xiàn)重復(fù)儲蓄的問題，反而占用企業(yè)大量資金，阻礙企業(yè)長遠發(fā)展，而石油企業(yè)于發(fā)展期間以存量資產(chǎn)為核心基礎(chǔ)，調(diào)整具體結(jié)構(gòu)，分離資金支付方及使用方。

2.4優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

與西方發(fā)達國家相比，我國石油企業(yè)采購部門與技術(shù)部門間聯(lián)系相對稀少，并且采購供應(yīng)管理工作交由不同部門進行，彼此間處于相互分離的狀態(tài)，其監(jiān)督形式普遍為異體監(jiān)督，以保證執(zhí)行者及管理者不產(chǎn)生利益糾葛為最初目標(biāo)。受市場發(fā)展形勢的影響，我國石油企業(yè)普遍存在采購內(nèi)容不清晰及采購管理要求認知不明確的問題。由此可見，石油企業(yè)必須全面改革監(jiān)督管理模式，充分發(fā)揮其監(jiān)督采購過程的作用，預(yù)防企業(yè)采購部門與其它部門間出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明的問題，有助于協(xié)調(diào)各個部門的工作任務(wù)，大大提高企業(yè)采購效率，完全打破單一采購形式的局限。

3.結(jié)語

通過本文探究，認識到采購供應(yīng)鏈管理是國際石油行業(yè)間新型競爭戰(zhàn)略，其管理水平高低直接決定企業(yè)是否邁入一流能源公司。因此，相關(guān)石油企業(yè)秉持實事求是的工作原則，貫徹把握機遇及迎難而上的理念，擺脫傳統(tǒng)理念的約束，搭建符合基本國情及滿足長期利益的現(xiàn)代化采購供應(yīng)鏈管理體系，幫助企業(yè)克服油價低迷的不利局勢，進一步推動企業(yè)內(nèi)部采購管理改革進程，對于促進未來油氣業(yè)務(wù)可持續(xù)性發(fā)展具有顯著價值作用。