對(duì)用戶需求的把握是核心競爭力

劉冬

從一款帶有社交屬性的健身App起步，Keep用5年時(shí)間積累了超過2億的注冊(cè)用戶，估值超過10億美元，邁入“獨(dú)角獸公司”陣營。從專注于建立內(nèi)容和品牌壁壘，到向吃穿用練消費(fèi)場景拓展，Keep目前賽道領(lǐng)先優(yōu)勢明顯。在Keep產(chǎn)品發(fā)展上，可以同時(shí)看到消費(fèi)升級(jí)和健康消費(fèi)這兩個(gè)生活方式對(duì)人們的消費(fèi)方式的改變。如今，人們對(duì)健康的需求不再只是跑起來，而需要從想動(dòng)到動(dòng)起來的整套的運(yùn)動(dòng)解決方案，不僅習(xí)慣了上自研課程、會(huì)員智能訓(xùn)練計(jì)劃，還需要線下家庭運(yùn)動(dòng)場景相關(guān)的智能硬件、運(yùn)動(dòng)裝備、輕食等消費(fèi)品進(jìn)一步配套。在抓住了這些需求，Keep開始拓展至全面為用戶的運(yùn)動(dòng)過程服務(wù)過程中，進(jìn)而也成為了“新”形式的運(yùn)動(dòng)品牌。

Y：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和消費(fèi)豐富度、便利度都是逐漸放開的，什么樣的品牌不論環(huán)境怎么變，它的好感度始終領(lǐng)先？

L：我覺得技術(shù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的品牌通常能夠走在前面，比如手機(jī)。品牌之間的翻盤都跟技術(shù)有關(guān)，當(dāng)你強(qiáng)勢地掌握著技術(shù)時(shí)，就很容易把到脈搏。什么樣的公司容易被新的品牌替代？我覺得是用戶需求驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的品牌，比如食品公司，食品本身的創(chuàng)造力沒有太大，當(dāng)人們的運(yùn)動(dòng)意識(shí)、健康意識(shí)增強(qiáng)，開始追求0卡、無糖、脫脂的時(shí)候，就會(huì)有元?dú)馍殖霈F(xiàn)，當(dāng)用戶需求大于產(chǎn)品需求時(shí)，就會(huì)有新的品牌冒出來，新銳品牌大多都是在這條線上。

Y：那Keep屬于什么類型？

L：用戶需求驅(qū)動(dòng)，因此在運(yùn)動(dòng)這條賽道上，我覺得對(duì)用戶需求的把握特別關(guān)鍵，它就相當(dāng)于你的核心競爭力。耐克之前宣布想要往DTC（直接面對(duì)消費(fèi)者）渠道轉(zhuǎn)型也是看到了這一點(diǎn)。

Y：值得學(xué)習(xí)的品牌有哪些？

L：我常在內(nèi)部提到的公司有兩個(gè)，小米和優(yōu)衣庫。小米已經(jīng)變成一個(gè)3C產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)品，用戶不會(huì)再花更多時(shí)間挑，只需要感受它給我的場景。優(yōu)衣庫給消費(fèi)者的感覺是“我信任它”，傳遞給我一個(gè)最直觀的消費(fèi)觀念—就像我的衣柜一樣，它在產(chǎn)品打磨上考慮到了每個(gè)用戶的需求，而且從整體看，這種用戶心智上的傳遞是有一致性的。對(duì)我們來講，希望能做到這兩個(gè)的結(jié)合。今天，運(yùn)動(dòng)行業(yè)都在打品牌戰(zhàn)，沒有人關(guān)心細(xì)節(jié)的時(shí)候正是我們的機(jī)會(huì)，我們從產(chǎn)品切入，像小米一樣為用戶做好東西并保證它的合理售價(jià)，在品牌上持續(xù)給用戶傳遞優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的信息。

Y：如何評(píng)價(jià)這5年間新國貨的成長？在天時(shí)地利人和上哪些因素推動(dòng)了這一切發(fā)生？

L：有洞察力的公司很多，所有新國貨都不是誕生在一個(gè)沒有聽過的領(lǐng)域，而是這些品牌用敏銳的洞察力找到自己切入的方向，找到了新的切入點(diǎn)。如果舉幾個(gè)例子：

第一，我們看傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌，對(duì)它最大的認(rèn)知在于品牌差異，但其實(shí)產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴(yán)重。所以我們從產(chǎn)品切入，第一款實(shí)體產(chǎn)品做的跑步機(jī)，定義是把跑步機(jī)做成家電，代表它是家里長期存在的東西，找到一個(gè)從外觀切進(jìn)賽道的機(jī)會(huì)。

第二，傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)品牌一直在做運(yùn)動(dòng)場景拓展，而我們以室內(nèi)健身為主，邊界上本身有局限性，所以我們開始做消費(fèi)場景拓展。吃穿用練是用戶消費(fèi)場景的需求，本身也是很好的商業(yè)模式，電子產(chǎn)品的毛利很低，需要更健康的商業(yè)模式扶著它往前走，吃和穿正好都是快消品，復(fù)購率高。第三，消費(fèi)觀念發(fā)生了變化，消費(fèi)者會(huì)用最貴的錢買最好的東西，用一樣的錢買更好的東西，用更少的錢買一樣的東西。在這三種消費(fèi)升級(jí)中，Keep抓住的是“用一樣的錢買更好的東西”這個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)樵谶\(yùn)動(dòng)領(lǐng)域用戶是有自己明確預(yù)算的。

另外，營銷鏈路也發(fā)生了一些變化。傳統(tǒng)公司會(huì)做大量品牌投放，做好渠道建設(shè)，讓消費(fèi)者只要有需求就會(huì)想到我，但現(xiàn)在用戶的需求已經(jīng)飽和了，更需要外界刺激，因此營銷鏈路會(huì)更融在日常里面，比如從抖音、朋友圈等渠道不經(jīng)意間獲得，有人不斷地嘗鮮，這些人產(chǎn)生了口碑，好的口碑就留下來，不好的死掉，媒介結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化也是“新國貨”誕生、爆紅的一個(gè)大環(huán)境。

Y：在“新國貨”以上熱搜、出爆款的姿態(tài)為人們所認(rèn)識(shí)之后，從更長遠(yuǎn)看，新國貨還有哪些方面、哪些問題，需要花更長的時(shí)間、更深的功夫去解決？

L：環(huán)境是大家共同的紅利，把握到了現(xiàn)在不代表下一個(gè)階段的機(jī)會(huì)也能抓住，我們對(duì)這件事思考了很久，對(duì)自己產(chǎn)品的規(guī)劃也劃分了三個(gè)階段。第一個(gè)階段是精品時(shí)代，用30%用戶最主要購買的SPU（標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品單位）做到用一樣的錢買更好的東西。第二個(gè)階段是爆品，把產(chǎn)品打磨成心智產(chǎn)品，一些品類一定要拿到市場占有率第一名，比如今年的瑜珈墊、魔芋粉，看到了用戶需求就調(diào)動(dòng)所有資源把它做起來。第三階段是形成解決方案，Keep給自己的定位是運(yùn)動(dòng)科技品牌，希望能夠提供產(chǎn)品方案，演變過程就是從單一的課程到一套訓(xùn)練計(jì)劃，再到吃穿用，用各種解決方案滿足用戶的訴求，這需要不斷地想用戶的新需求是什么，今年我覺得是直播，從課程、計(jì)劃到直播是三個(gè)升級(jí)。外界覺得Keep怎么什么都做，但我們自己內(nèi)部看得特別清楚，當(dāng)然也經(jīng)歷過很艱難的取舍過程，從精品、爆品到方案，最后占領(lǐng)用戶心智，這是我最期待的未來。

Y：發(fā)展到今天有哪些需求被證偽？有哪些取舍的過程？

L：比如我們剛啟動(dòng)食品時(shí)選擇了沙拉這樣的品類，從健康的極致度來講肯定比包裝食品強(qiáng)，但進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域之后才發(fā)現(xiàn)它的流量更多在外賣平臺(tái)上。這種情況下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身沒有問題，但是背后的運(yùn)營和基礎(chǔ)設(shè)施跟我們完全不一樣，產(chǎn)品一上線就發(fā)現(xiàn)不對(duì)，于是迅速調(diào)整到包裝食品。做包裝食品時(shí)又發(fā)現(xiàn)銷量最大的奶昔、雞胸肉、蛋白棒、全麥面包同質(zhì)化嚴(yán)重，甚至供應(yīng)商都差不多，沒辦法打出品牌差異。我們認(rèn)識(shí)到低卡、好吃是用戶痛點(diǎn)，選擇了在中餐的賽道上發(fā)力。去年WonderLab增長也很快，也是基于對(duì)這個(gè)痛點(diǎn)的理解，與喜茶聯(lián)名把口味做到極致，再通過大量投放把效率做到極致，這就是基于品牌對(duì)用戶心理的洞察、需求的洞察方發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

Y：近幾年哪些與消費(fèi)概念相關(guān)的詞匯令你印象深刻？

L：“用戶畫像”有了一種新的定義方式，以前的用戶畫像偏屬性，現(xiàn)在各平臺(tái)得出的用戶畫像更偏個(gè)性，分得更細(xì)。比如“五環(huán)外”，不一定真的是住在五環(huán)外，而是講這幫人講究性價(jià)比、喜歡比來比去;“中國大媽”的特點(diǎn)是圖便宜，這個(gè)印象一下就出來了。我們也有運(yùn)動(dòng)人群的用戶畫像，比如“咸魚求帶”。隨著新興消費(fèi)品牌對(duì)用戶的新理解會(huì)生成各種各樣的用戶畫像，我覺得挺有意思的。