企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題及解決措施

謝家龍

摘 要：企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理包括投資、籌資、營運資金等多項內(nèi)容，是企業(yè)管理不可或缺的組成部分。在實際管理的過程中，要嚴格遵守財經(jīng)法規(guī)制度，還要參考財務(wù)管理的原則，合理組織企業(yè)集團的財務(wù)活動，有效處理財務(wù)關(guān)系，屬于經(jīng)濟管理工作的范疇。目前來看，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理中還存在一些問題亟待解決，本文就此進行了闡述和分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團;財務(wù)戰(zhàn)略管理;解決措施

一、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理的特征

企業(yè)集團是企業(yè)組織的聯(lián)合體，各個企業(yè)組織之間具有很強的聯(lián)系性，相較于其他種類的企業(yè)，企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)、聯(lián)系紐帶、經(jīng)營等方面都呈現(xiàn)出多元化的特點。由法人聯(lián)合籌資開展財務(wù)、投資等活動，所以財務(wù)戰(zhàn)略管理的特征比較明顯，也就是主體呈現(xiàn)出多元化的特點。企業(yè)集團的母子公司之間雖然有密切的關(guān)系，但雙方都是獨立法人，并且自主進行財務(wù)的經(jīng)營和管理，不論是財務(wù)資源還是權(quán)限都具有獨立性，所以財務(wù)活動也比較獨立，體現(xiàn)在核算、利益、責任等多個方面。企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制主體組成的結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，其分為多個層級，是一種符合結(jié)構(gòu)，在集團內(nèi)部的地位各不相同。通常，母公司主導(dǎo)，所以財務(wù)控制主體也處在主導(dǎo)地位，各個財務(wù)控制主體構(gòu)成了多層復(fù)雜結(jié)構(gòu)，在這個結(jié)構(gòu)中，母公司董事會為主導(dǎo)，可見財務(wù)管理主體呈現(xiàn)出多元化的特點，在財務(wù)戰(zhàn)略管理的過程中，要對此加以考慮。

二、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

（一）籌資管理

籌資管理戰(zhàn)略是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容，具體包括內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資和資產(chǎn)銷售融資。集團內(nèi)部融資，一方面是制定適合的股利政策，平衡集團股東的利益要求與集團戰(zhàn)略對資金的需求，另一方面對下屬企業(yè)的閑散資金進行統(tǒng)一的管理和調(diào)配，滿足不同成員企業(yè)之間的資金盈余與需求。成員企業(yè)需要對外融資，由集團統(tǒng)一對接金融機構(gòu)，采取統(tǒng)借統(tǒng)還的方式，然后對下屬企業(yè)分配融資資金，從而對財務(wù)風險進行有效的控制，并且使資金有更高的使用效率。

（二）投資管理

所謂投資管理，就是以收回現(xiàn)金、獲取收益為目的發(fā)生的現(xiàn)金流出。在不同的行為主體間，要對管理資本配置權(quán)限進行有效的分配和制衡，引導(dǎo)成員企業(yè)進行合理的投資，并對投資規(guī)模進行控制，同時審批投資項目，確保投資的合理性和有效性，這樣才能獲得更多收益。

（三）計劃控制

采取合理的計劃和有效的控制措施，可以保障成員企業(yè)之間的聯(lián)系性，使其在運作的過程中可以自主的完成公司的整體目標，不僅促進企業(yè)成員自主性的增強，還可以對其自主性進行合理的把控，避免自主性過高與母公司背離。

（四）收益管理

集團企業(yè)可以采用多種方法進行利潤分配，包括價格轉(zhuǎn)移、利潤分成等等。以利潤的實現(xiàn)和分配為核心，構(gòu)建完善的分配管理機制，確保每個成員企業(yè)都能夠獲取相應(yīng)的利潤收益，這樣才能調(diào)動企業(yè)的積極性，促進集團整體效益的提升。

三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問題

（一）預(yù)算制度待完善

在企業(yè)集團經(jīng)營的過程中，預(yù)算管理是十分重要的一項工作，其與內(nèi)部管理的效率和質(zhì)量有直接關(guān)系。從目前的情況來看，很多集團企業(yè)的預(yù)算管理支部并不科學。首先，預(yù)算指標體系不完善，預(yù)算理念有待強化和改進。其次，企業(yè)沒有指定科學合理的預(yù)算制度，在實際編制的過程中，沒有對市場進行深入的調(diào)研和科學的預(yù)測，進而導(dǎo)致預(yù)算指標不符合實際情況，無法發(fā)揮預(yù)算管理的作用。最后，從編制方法的角度看，零基預(yù)算、滾動預(yù)算等方法比較有效，所以應(yīng)用比較廣泛，但在企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，并沒有將預(yù)算作為依據(jù)，財務(wù)監(jiān)督功能沒有得到充分有效的發(fā)揮，進而影響經(jīng)營效率。

（二）資金控制效率低

很多企業(yè)集團采用資金分散管理的方式，分割資金條塊，很多企業(yè)集團依舊以契約關(guān)系為基礎(chǔ)進行資本運營，采用行政命令虛擬的企業(yè)聯(lián)合模式，導(dǎo)致資金集中管理的難度較大，那一進行統(tǒng)一調(diào)配，集團的優(yōu)勢無法發(fā)揮，大資金的作用也沒有充分體現(xiàn)。此外，企業(yè)集團并沒有進行有效的存量資本盤活，內(nèi)部盤活資金賬面金額比較大，但實際情況并非如此，嚴重影響了存量資金的合理應(yīng)用和處理。

（三）監(jiān)控機制不完善

目前來看，許多企業(yè)集團財務(wù)控制能力較差，沒有采取有效的控制措施，進而導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略管理工作無法充分發(fā)揮效用。這主要是因為集團公司沒有建立有效的會計監(jiān)督機制，內(nèi)部審計沒有真正發(fā)揮作用，內(nèi)部控制也不夠規(guī)范，進而導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)控制無法有效發(fā)揮效用。沒有進行全面有效的財務(wù)監(jiān)控，普遍采用事后監(jiān)督的模式，對事前、事中的控制并不足，雖然制定能夠了全年銷售收入、成本、目標利潤等概括性指標，但決策并不夠具體，控制效果不明顯。

（四）戰(zhàn)略認識不充分

總體來看，企業(yè)集團對財務(wù)戰(zhàn)略管理的認識還不充分，管理思想比較匱乏，管理部門沒有充分發(fā)揮作用，對管理技巧、方法的研究也不夠充分。調(diào)查顯示，部分企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略管理方針，但并沒有有效執(zhí)行，還有一些企業(yè)集團甚至沒有指定有效的戰(zhàn)略管理方針，甚至沒有相關(guān)的規(guī)劃。由于認識不充分，所以財務(wù)戰(zhàn)略管理工作的落實受到影響。

（五）戰(zhàn)略整合不徹底

財務(wù)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、實施和控制三個階段，這三個階段之間有十分密切的聯(lián)系，且相互制約、互為一體。國外優(yōu)秀的企業(yè)普遍將財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施和控制作為重點環(huán)節(jié)，但國內(nèi)很多集團企業(yè)都比較重視戰(zhàn)略管理方案的制定，對實施和控制不夠重視。調(diào)查顯示，許多企業(yè)集團雖然制定了財務(wù)戰(zhàn)略，但落實情況并不良好。在財務(wù)戰(zhàn)略制定的過程中，企業(yè)投入了很多精力和資源，聘請咨詢公司展開調(diào)研策劃，但到了實施階段則由于落實難度大、復(fù)雜性高等因素的影響，落實的積極性下降，導(dǎo)致戰(zhàn)略制定雖然比較完善，但并沒有得到充分有效的應(yīng)用，戰(zhàn)略作用無法發(fā)揮。

四、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理問題的解決措施

（一）堅持正確的財務(wù)管理原則

要確保企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理充分發(fā)揮效用，首先要堅持相應(yīng)的管理原則，包括戰(zhàn)略性、獨立性、效率三項原則。在戰(zhàn)略性方面，企業(yè)集團具備制定和決策的權(quán)利，要建立完善統(tǒng)一的企業(yè)政策，確保企業(yè)集團的有效運營;在獨立性方面，母公司和子公司都要承擔相應(yīng)的社會、法律和經(jīng)濟責任，并且互為獨立。在經(jīng)營的過程中，雙方要對那隨責任、獨立虧損彌補責任進行有效的承擔。如果母公司沒有進行債務(wù)擔保，則子公司無法將自身的償債風險向母公司轉(zhuǎn)嫁，反過來也是如此;在效率方面，財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)該圍繞效率展開，著重提升子公司、子公司員工的積極性，強化員工的創(chuàng)造能力和責任感，使其可以為母公司貢獻更多力量，進而提升母公司的效益，甚至促進整個集團的發(fā)展和進步，實現(xiàn)資源的有效配置。集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和戰(zhàn)略規(guī)劃由集團總部負責，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）雖然要遵守總部制定的計劃，但也要制定自己的發(fā)展計劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算?？偛控撠熡媱潓徟⒏鶕?jù)具體的內(nèi)容提出有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。

（二）建立完善的預(yù)算管控制度

要完善企業(yè)集團的預(yù)算控制制度，可以從以下幾個方面入手：首先，編制有效的程序。要保障編制和執(zhí)行的有效性，可以建立相應(yīng)的管理委員會，財務(wù)部則成立專門的管理小組。委員會作為預(yù)算管理工作中最高的決策機構(gòu)，可以對管理小組進行調(diào)配和管理，小組屬于公司財務(wù)部門，由財務(wù)部門進行監(jiān)管。其次，可以根據(jù)歷史實際數(shù)據(jù)進行預(yù)計假設(shè)，堅持全員參與的原則，根據(jù)企業(yè)預(yù)算的穩(wěn)定性、預(yù)算項目特點等，采用從上到下、上下結(jié)合、從下到上三種編制方式，使預(yù)算編制更有層次性，對其進行細化和量化。最后，預(yù)算委員會落實匯總和審核工作，在預(yù)算編制完成后，必須要要全面有效的落實。

（三）落實有效的資金集中管理

在集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)監(jiān)控的過程中，可以采用財務(wù)集中管理的方式。本質(zhì)上來看，集中管理就是對資金進行集中管理，主要分為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、設(shè)立結(jié)算中心三種方式，可以根據(jù)實際情況采取相應(yīng)的管理方式。采用有效的管理方式，可以掌握成員企業(yè)資金流動、收付等情況，進而對資金的使用進行有效的監(jiān)控，避免出現(xiàn)不合理的使用情況。不僅如此，實行資金有償調(diào)劑可以促進效益最大化。在實際落實的過程中，可以將資金集中管理分成兩條線，一條是現(xiàn)金，另一條是收支。子公司銷售回籠資金可以利用網(wǎng)上銀行系統(tǒng)進行轉(zhuǎn)賬，使其從子公司的財務(wù)賬戶中轉(zhuǎn)移到所在財務(wù)公司的賬戶;子公司預(yù)算內(nèi)資金支出在集團公司財務(wù)會計不審批之后，則將其賬戶劃入商業(yè)銀行賬戶，實現(xiàn)即刻支付。企業(yè)可以建立資金集中管控系統(tǒng)，實施資金價值管理、風險管控、數(shù)據(jù)監(jiān)控等舉措，以財務(wù)共享模式為基礎(chǔ)，優(yōu)化資金流程，應(yīng)用相應(yīng)的平臺系統(tǒng)，對資金收支路徑進行統(tǒng)一，從而實現(xiàn)資金集中管理的優(yōu)化，提升資金業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)速度。集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)有相應(yīng)的財務(wù)目標，達成目標即可。采用這種管控模式的集團中，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)之間幾乎沒有關(guān)聯(lián)性。

（四）加強企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)控

企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理落實的過程中，需要采取有效的監(jiān)控機制，包括內(nèi)部和外部審計兩個方面?？梢云刚垖I(yè)的會計事務(wù)所落實外部審計，內(nèi)部審計則由企業(yè)集團自主完成，對財務(wù)進行有效的監(jiān)控，堅持獨立性原則，確保審計人員可以客觀的進行分析和審計，保障審計活動的公正性。企業(yè)集團應(yīng)該加強信息化建設(shè)，建立財務(wù)監(jiān)控預(yù)警平臺，根據(jù)相關(guān)的規(guī)則設(shè)定平臺系統(tǒng)，結(jié)合采集、預(yù)警、互動、反饋、統(tǒng)計等多個監(jiān)控環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全天候、全過程、全覆蓋的監(jiān)控，將資金支出的精準預(yù)警、監(jiān)控作為核心，強化基層財務(wù)監(jiān)督工作，確保資金的合理應(yīng)用。除了日常監(jiān)控預(yù)警，也可以利用財務(wù)數(shù)據(jù)資源進行大數(shù)據(jù)分析，加強支出分析、規(guī)范核查等工作，實現(xiàn)預(yù)警與數(shù)據(jù)分析之間的相互補充和促進。

（五）促進戰(zhàn)略的相互協(xié)調(diào)融合

在財務(wù)戰(zhàn)略管理的過程中，首先要制定合理的戰(zhàn)略目標和政策，前者可以為工作落實指明方向，后者則可以對工作落實進行規(guī)范。在戰(zhàn)略目標和規(guī)范落實的過程中，預(yù)算控制是最主要的一項內(nèi)容。全面預(yù)算管理具有廣泛、全面的特性，使財務(wù)、生產(chǎn)、銷售等職能預(yù)算之間可以緊密的聯(lián)系在一起，進而促進戰(zhàn)略與研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等職能部門之間的戰(zhàn)略融合，避免出現(xiàn)推諉責任、難以協(xié)調(diào)等問題，確保各項工作之間的有效融合，同時促進部門之間的溝通交流，使財務(wù)戰(zhàn)略管理得到有效的整合，充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理的優(yōu)勢。在不同的階段中，要采用不同的財務(wù)戰(zhàn)略，這樣才能促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理工作落實的過程中，普遍存在預(yù)算制度不完善、資金控制效率低等問題。針對這些問題，企業(yè)集團要采取有效的改進措施，建立完善的制度體系，積極應(yīng)用信息技術(shù)，加強對財務(wù)戰(zhàn)略管理的認識，確保企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

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