知名企業(yè)為何掉進(jìn)保守型陷阱

孫永玲

我們?？吹接捎诿斑M(jìn)給企業(yè)帶來的慘痛教訓(xùn)，而忽略另一個(gè)十分危險(xiǎn)并能致企業(yè)于死亡的陷阱——保守型陷阱。事實(shí)上，國內(nèi)國際的許多企業(yè)都由于這一陷阱導(dǎo)致衰亡。在眾多國內(nèi)外知名企業(yè)身上，我們都能看到保守型陷阱的影子。

保守型陷阱一：保守封閉型

典型癥狀：由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏決斷力、決策力和前進(jìn)的動(dòng)力，致使企業(yè)在發(fā)展方向上游移不定——有的謹(jǐn)小慎微，患得患失;有的安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。有的企業(yè)管理者過分強(qiáng)調(diào)“只做熟悉和擅長的事”，束縛了企業(yè)發(fā)展的思維和手腳，這些企業(yè)往往會(huì)忽視市場與客戶的實(shí)際需求，面對新的市場機(jī)遇，采取過于保守的戰(zhàn)略，不敢突破自我，為新的成長積極主動(dòng)地創(chuàng)造機(jī)會(huì)，導(dǎo)致公司始終在原有的已十分擁擠的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求發(fā)展，喪失眾多新興領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)遇。而有的企業(yè)則由于行業(yè)的特有周期或者整體狀況不佳，或企業(yè)運(yùn)作處于不景氣的狀態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏果決的判斷和積極進(jìn)取的心態(tài)，采取了較為保守的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略上的保守將企業(yè)帶入了經(jīng)營上的惡性循環(huán)。

案例1：愛立信。這家國際知名的電信公司在1981年交付了世界上第一個(gè)商業(yè)性移動(dòng)電話系統(tǒng)后，邁出了向世界最大的移動(dòng)通信公司發(fā)展的步伐，并在以后的十幾年成功而穩(wěn)健地發(fā)展。但在2001年，愛立信與行業(yè)中的其他公司一樣，受到全球經(jīng)濟(jì)下滑的沖擊，并面臨第三代移動(dòng)電話（3G）過渡的困難。此外，公司面臨的更大挑戰(zhàn)則是自己是否足夠強(qiáng)大，是否有能力與外部的核心競爭要素相抗衡。2001年第一個(gè)季度，該公司的市場占有率僅為7%，而在5年前還與自己并駕齊驅(qū)的主要行業(yè)競爭者的市場份額卻飆升到了40%。

是什么導(dǎo)致一個(gè)公司5年內(nèi)發(fā)生如此大的變化？歸結(jié)起來，主要原因是其過多地關(guān)注發(fā)展企業(yè)的核心能力——“自己最擅長的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，高技術(shù)電話”，而忽略了市場和客戶需求正在從技術(shù)型電話向價(jià)格更便宜的普及型手機(jī)轉(zhuǎn)換的趨勢。愛立信采取了較為保守的發(fā)展戰(zhàn)略，只做自己最強(qiáng)的和最擅長的領(lǐng)域，沒有及時(shí)根據(jù)新出現(xiàn)的市場變化和客戶需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合和市場策略。

有位分析家曾尖刻地批評愛立信：該公司的電話擁有良好的技術(shù)，的確是太過注重技術(shù)了，而在一些基礎(chǔ)部分卻失敗了，如外型設(shè)計(jì)、可用性、電池壽命等。而一位銀行家則說：該公司并不是一個(gè)消費(fèi)品企業(yè)——他們只是一群不關(guān)心手機(jī)外表的工程師。

案例2：ST微電子公司。這家全球性的領(lǐng)軍型半導(dǎo)體公司主要從事集成電路和離散裝置的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品被廣泛地應(yīng)用于計(jì)算機(jī)、通信、汽車和工業(yè)自動(dòng)化控制系統(tǒng)等領(lǐng)域。自1987年，由意大利的SGS微電子公司和法國的Thomson半導(dǎo)體公司合并而成一家半導(dǎo)體公司后，當(dāng)年銷售額為8.51億美元，員工17300名，稅后虧損2.03億美元，世界排名第15位。1990年，市場出現(xiàn)了周期性的蕭條，公司的財(cái)務(wù)狀況更加惡化，在較為保守的戰(zhàn)略模式引導(dǎo)下，ST微電子公司實(shí)行了企業(yè)的“瘦身”運(yùn)動(dòng)，壓縮人員、減少生產(chǎn)規(guī)模與開支，競爭力進(jìn)一步削弱，最終使企業(yè)的市場份額進(jìn)一步縮小。

此時(shí)企業(yè)管理者意識(shí)到了這種戰(zhàn)略上的保守將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營進(jìn)入惡性循環(huán)，轉(zhuǎn)而開始重新挖掘能促進(jìn)企業(yè)良性健康發(fā)展的機(jī)會(huì)。他們?yōu)楣痉e極引入了多種管理模式，如全面質(zhì)量管理體系等，并通過對企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、指導(dǎo)原則、未來趨勢預(yù)測等在企業(yè)上下達(dá)成了在戰(zhàn)略執(zhí)行上的共識(shí)，使公司的目標(biāo)與部門的目標(biāo)聯(lián)系起來，使員工的工作更具現(xiàn)實(shí)性和挑戰(zhàn)性。管理高層用積極進(jìn)取的戰(zhàn)略導(dǎo)向扭轉(zhuǎn)了企業(yè)面臨的危局。

案例3：康佳。1999年，家電行業(yè)經(jīng)營整體下滑，這家公司堅(jiān)持保守戰(zhàn)略，固執(zhí)地在自己的主流產(chǎn)品線上，嘗試使用價(jià)格戰(zhàn)阻止同業(yè)的競爭，但結(jié)果并不理想。與此同時(shí)，他們重新調(diào)整了業(yè)務(wù)格局，圍繞四大生產(chǎn)基地，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，最終造成產(chǎn)品大量積壓。在隨后的幾年，為了找到新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，公司分別在手機(jī)、液晶顯示器等領(lǐng)域有所投入和嘗試，但沒有取得明顯的效果。由于行業(yè)整體狀況不佳，企業(yè)經(jīng)營低迷，戰(zhàn)略上的保守也使員工士氣低落、缺乏進(jìn)取精神、人心不穩(wěn)、產(chǎn)品品牌地位下滑。

后來，在新到任的管理高層帶動(dòng)下，“惟發(fā)展才能生存，惟制度才能久遠(yuǎn)”成為員工心中共同的目標(biāo)，新的激情和斗志取代了往日的頹廢和沮喪。企業(yè)在后續(xù)更為積極進(jìn)取的“高清戰(zhàn)略”指引下，在發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢的同時(shí)，也提升了品牌的檔次感、價(jià)值感和技術(shù)感，使企業(yè)逐步走出了經(jīng)營上的低谷。

保守型陷阱二：護(hù)犢情結(jié)型

典型癥狀：由于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏突破性思維，產(chǎn)生“護(hù)犢情結(jié)”和“經(jīng)營慣性”，始終將企業(yè)看作自己的孩子，對企業(yè)充滿感情，深怕失去，也永不言棄。在企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品已不能滿足市場需求時(shí)，固守原來的經(jīng)營模式，誓與企業(yè)共存亡。即便有好的合作機(jī)會(huì)，也不愿形成合作，以減少失去企業(yè)核心技術(shù)、產(chǎn)品和控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。

案例1：一家知名的民營高新科技企業(yè)，在市場上成長迅速，但規(guī)模中等，處于市場的培育和成長期，面臨著開拓市場和激烈的市場競爭等眾多外部壓力。為了保持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，對外部投資產(chǎn)生了戰(zhàn)略性需求。但是，企業(yè)主擔(dān)心投資方的參股會(huì)控制自己的主體公司，并有可能將自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品帶走，甚至將已經(jīng)成熟的項(xiàng)目帶走?；谶@樣的顧慮，公司采取了保守的策略，沒有及時(shí)融資以繼續(xù)保持在市場上的競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為：企業(yè)的發(fā)展雖然慢了一點(diǎn)，但總比失去公司的控制權(quán)，失去自己的核心技術(shù)、產(chǎn)品和項(xiàng)目要好得多。就是這樣的一念之差，使這家公司在不長的時(shí)間內(nèi)被主要競爭對手搶占了大部分市場，不僅失去了市場上的領(lǐng)先地位，還被同業(yè)眾多競爭者超越，由行業(yè)領(lǐng)頭羊變成了二流企業(yè)。

案例2?：一家專業(yè)生產(chǎn)電飯煲系列產(chǎn)品的國內(nèi)知名家電企業(yè)，在近10年的時(shí)間里，始終堅(jiān)持不熟不做的原則，致力于電飯煲產(chǎn)品的精耕細(xì)作，取得了驕人的業(yè)績。伴隨著電飯煲類產(chǎn)品在市場上的日趨成熟，該公司也步入了企業(yè)發(fā)展的成熟期，盡管公司每年還有贏利，但與往年業(yè)績相比，早已今不如昔了。

有人對公司的發(fā)展提出了一系列的變革措施，認(rèn)為應(yīng)該適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，以找到新的企業(yè)增長點(diǎn)。但該公司老板卻不這樣認(rèn)為，他始終堅(jiān)持自己的觀念，公司從創(chuàng)建走到今天，千難萬難這么長的路都走過來了，哪里舍得放棄?；谶@樣的戰(zhàn)略保守型的企業(yè)發(fā)展思路，企業(yè)固守原有的產(chǎn)品門類，而不是勇敢地去面對競爭，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整自己的策略，企業(yè)最終以失敗而告終。

保守型陷阱三：視角靜態(tài)型

典型癥狀：由于沒有建立有效的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)以靜態(tài)的視角看待外部的宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境和市場環(huán)境所發(fā)生的變化，對這些戰(zhàn)略性環(huán)境的變化所表現(xiàn)的低適應(yīng)性和所采取的戰(zhàn)略上的保守，最終導(dǎo)致企業(yè)失去行業(yè)優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中處于下風(fēng)。

案例1：萬家樂。這是一家國內(nèi)知名的生產(chǎn)燃器具的企業(yè)，曾在短短一年時(shí)間內(nèi)，借助強(qiáng)勢的營銷策略、差異化的廣告效應(yīng)，迅速占領(lǐng)了國內(nèi)市場，他們推出的廣告語在消費(fèi)者中間風(fēng)靡一時(shí)。隨著市場的不斷成長，在該企業(yè)的周邊地區(qū)出現(xiàn)了眾多生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè)。面對突如其來的競爭環(huán)境的變化，公司沒有及時(shí)對自己的戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，最終讓市場追隨者們利用產(chǎn)品上的差異化優(yōu)勢搶奪了大部分國內(nèi)市場，公司產(chǎn)品的銷售以近三分之一的比例大幅度下滑。等到該公司推出與競爭者類似的產(chǎn)品時(shí)，其在國內(nèi)市場的領(lǐng)先優(yōu)勢已不復(fù)存在。

案例2：蒙哥馬利·沃德公司。這是一家創(chuàng)立于19世紀(jì)中葉的企業(yè)，在二戰(zhàn)前是美國最大的零售業(yè)巨頭，其主要競爭對手西爾斯在二戰(zhàn)前始終沒有獲得打破該公司所創(chuàng)造的業(yè)界神話的機(jī)會(huì)。二戰(zhàn)后，蒙哥馬利·沃德的新任總裁認(rèn)為，戰(zhàn)后的美國必有一個(gè)大的蕭條期出現(xiàn)，并預(yù)測說：“戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)狀況的惡化，將會(huì)使我們對以前熟知的一切感到陌生，我們必須謹(jǐn)慎從事，不能再擴(kuò)大規(guī)模?！痹谶@種戰(zhàn)略保守思想的指導(dǎo)下，公司將許多資金存進(jìn)銀行——這些錢都趕得上當(dāng)時(shí)美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲(chǔ)備了。而此時(shí)，該公司的主要競爭對手卻采取了相反的競爭策略，利用戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)的快速復(fù)蘇和行業(yè)老大所給予的競爭上的“減壓”，迅速占領(lǐng)了美國本土市場。蒙哥馬利·沃德從此失去了與其主要競爭對手比拼的基礎(chǔ)，最終在1997年不得不申請破產(chǎn)。

不用動(dòng)態(tài)的視角看待戰(zhàn)略，必將導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時(shí)的強(qiáng)勢也不能成功轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，注定在市場競爭中失敗。

保守型陷阱四：判斷失誤型

典型癥狀：由于沒有充分發(fā)揮戰(zhàn)略預(yù)警和戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系的作用，企業(yè)對市場趨勢、戰(zhàn)略方向的判斷和執(zhí)行過多地依賴自以為成熟的經(jīng)驗(yàn)，采取了不切實(shí)際的較為保守的競爭策略，最終導(dǎo)致公司的市場份額喪失，并在與競爭對手的較量中付出高昂代價(jià)。

案例：阿迪達(dá)斯。這家有近百年歷史的世界知名運(yùn)動(dòng)品牌誕生于上世紀(jì)20年代，始終以行業(yè)領(lǐng)先者的姿態(tài)傲立于世界體育用品的品牌陣營。但自上世紀(jì)70年代開始，新生代的競爭對手耐克借助美國跑步運(yùn)動(dòng)熱潮，嚴(yán)重挫敗該公司的市場發(fā)展，在隨后的數(shù)十年中，該公司都與競爭對手艱辛地比拼在運(yùn)動(dòng)品的市場份額。在中國體育產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的今天，該公司也注意到了中國這一巨大的潛在市場，并期望從中國市場贏回自己以往的榮耀。

阿迪達(dá)斯于1980年在中國設(shè)立品牌推廣機(jī)構(gòu)，在后續(xù)的市場開拓中，卻表現(xiàn)出“異常的冷靜”。該公司的市場開拓、品牌定位及渠道建設(shè)的思路在進(jìn)入中國市場的初期與其在中國的長遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展并沒有發(fā)生沖突，只是它沒采取主動(dòng)、快速贏得市場主動(dòng)權(quán)的策略，以實(shí)現(xiàn)市場占有率的迅速提高及利潤高額增長的目標(biāo)，而是采取守候和觀望的態(tài)度，并在競爭性品牌不斷主動(dòng)出擊中始終采取戰(zhàn)略防守的姿態(tài)。

阿迪達(dá)斯在產(chǎn)品定位上過多地保持沉穩(wěn)與冷靜的“貴族”風(fēng)格，讓消費(fèi)者感覺產(chǎn)品“高高在上”，與自己相去甚遠(yuǎn)，使這家公司不僅未抓住中國快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境所產(chǎn)生的大好商業(yè)機(jī)會(huì)，也降低了該品牌的產(chǎn)品在中國市場上的反應(yīng)能力及溝通能力，最終使公司落敗于更善于主動(dòng)“制造生意機(jī)會(huì)”的競爭對手，在中國市場的占有率徘徊不前。

反觀作為該公司主要競爭對手并在同一時(shí)期進(jìn)入中國市場的另一國際知名運(yùn)動(dòng)品牌，由于對中國市場發(fā)展?jié)摿Φ臉酚^估計(jì)，采取了積極的進(jìn)攻型市場發(fā)展策略，借助不斷更新的叛逆化產(chǎn)品主題和牛仔式的品牌形象，深入影響中國年輕的消費(fèi)群體，使眾多新興中國本土品牌競相模仿和跟進(jìn)。

企業(yè)家們，為了避免您陷入身邊的保守型陷阱，您必須有效提升領(lǐng)導(dǎo)力，并建立一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理體系，以保證企業(yè)的成功。