績效評價工作的實踐與思考

沈紅霞

(馬鋼股份有限公司熱電總廠 安徽馬鞍山 243000)

績效管理工作中的績效評價是一個重要的實施環(huán)節(jié)，是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對所確定的績效目標的實現程度、執(zhí)行結果所進行的綜合性評價。員工的績效評價過程就是將收集的員工工作績效同要求達到的工作績效標準進行比對的過程。

1 熱電總廠崗位績效評價體系框架

1.1 績效評價單元的劃分：

績效評價單元的劃分，主要為實現評價同類型崗位績效綜合評價結果的分檔設置和結果運用。我們在設立劃分單元時結合工作實際應用了以下幾點原則：

(1)評價單元原則上按照崗位序列(操維崗、技術業(yè)務崗和管理崗)及行政單位區(qū)域進行劃分，同時考慮評價標準的一致性對工作屬性相似的崗位進行合理歸并，便于各評價單元內崗位人員能夠按照統(tǒng)一標準進行分檔比較。

(2)評價單元的劃分打破慣性思維，不拘泥于崗位序列的設定，按照工作性質的相似度，將操作維護崗中的綜合事務員、安全員、材料員、點檢員比照技術業(yè)務崗位進行評價，與技術業(yè)務序列人員歸并為技業(yè)類崗位人員。

(3)對操維崗位人員(主要指有高低崗位的運行崗位)，突破作業(yè)區(qū)限制，將同一行政單位內相同崗位作為一個評價單元，避免績效評價工作中的高崗位與低崗位評價的不平衡性。

1.2 績效評價指標的設計及評價：

崗位績效考核指標的設計是開展崗位績效評價工作的前提，考核指標設置是否合理直接關系到個人崗位績效評價結果的產生，對組織目標的完成也會起到重要的作用。

熱電總廠全員崗位績效評價指標按崗位序列設置不同評價要素。

(1)操維崗按月度、年度評價：月度績效評價指標主要按其崗位性質根據崗位工作內容設置崗位職責指標、職業(yè)行為指標和工作業(yè)績?yōu)榭陀^性指標，分值為95分，上級直評為主觀性指標，分值為5分。

(2)技業(yè)類崗位按月度、季度、年度評價。月度績效評價指標以崗位關鍵績效指標(KPI)、履職亮點和職業(yè)行為指標作為客觀性評價指標，分值為97分，上級直評為客觀性評價指標，分值為3分。季度評價方面設定“崗位貢獻指標”。

(3)科級管理人員、作業(yè)長按半年度評價、年度評價，績效評價指標圍繞總廠生產經營目標進行細化分解，結合部門、作業(yè)區(qū)管理職能、管理目標的要求，提取關鍵績效指標(KPI)開展評價。

1.3 績效評價結果的運用

(1)操維崗的月度評價結果與當月獎金100%掛鉤，按得分進行獎金分配。

(2)技業(yè)崗(包括比照技業(yè)崗評價的操維崗人員)實行評價單元內的季度評價，季度評價結果在評價單元內按分檔比例進行獎勵與懲處。月度評價在各部門內進行，部門領導結合工作過程及結果，對匯報人的自評內容進行審核并點評，形成月度評價記錄。作業(yè)長、科級管理人員的月度評價按照技業(yè)崗的流程及要求進行。

(3)各序列評價單元人員年度績效綜合評價結果進行A、B、C強制分檔。對年度績效評價結果為A檔人員進行獎勵，評價為C檔人員進行績效誡免談話，取消次年各項評優(yōu)先、技能技術津貼、培訓進修等各項評聘資格。

2 績效評價體系搭建及實施中的問題和解決方案

2.1 崗位績效評價工作中如何實現績效考核指標的SMART原則

績效考核指標的設定必須符合SMART原則，即應是明確具體的、可量化的、可實現的、實際性的、有時限性的，在此基礎上，綜合考慮業(yè)績與素質并重。要實現以上原則，我們在設立指標中突出了可衡量的客觀性指標(占比80%)，弱化主觀性指標(占比20%)的權重。(詳見表1-《操維崗月度績效評價樣表》)

表1 操維崗月度績效評價樣表

以操維崗為例，從上表中我們可以看出，操維崗績效評價要素中，“崗位職責”及“工作業(yè)績”為客觀性指標，權重為80%。那么在績效評價的實施中，如何實現指標的可衡量？如何真正體現指標在評價工作中的客觀性？我們在實施過程中，結合評價要素的崗位特性，配合制定了各要素的評價標準，先后制定實施了《值際競賽實施細則》、《設備缺陷評價辦法》、《檢修工作量評價實施細則》等支撐性評價標準。

22 技術業(yè)務崗位人員，特別是行政業(yè)務崗位績效考核指標的量化及評價

行政業(yè)務人員如何設立可衡量的客觀性績效考核指標一直是績效評價工作中的一個難題。我們從提升管理效能入手，在結合各項管理要求的基礎上，對行政業(yè)務人員在日常工作中容易被忽視的管理標準、工作流程的健全、有效和執(zhí)行監(jiān)督(檢查)等基礎管理工作的提升，作為我們管理效能提升的重點，從促進員工自主開展業(yè)務管理工作出發(fā)，通過問題(需求)的調研分析、活動展開標準(方案)的論證、建立和修訂，過程實施的監(jiān)測、記錄和分析，活動閉環(huán)的跟蹤測量、效果驗證和資料歸檔，以及相關流程的優(yōu)化、梳理和再造等管理活動提煉設置了“履職亮點”、“崗位貢獻”等為績效考核指標，分別制定《履職亮點申報范圍及評價原則》、《崗位貢獻評價辦法》作為評價標準，以實現指標的可衡量。這些指標的設立大大提高了業(yè)務崗位人員的工作熱情，在夯實基礎管理工作中充分發(fā)揮了引領作用。

3 對績效評價工作實施成效與存在問題的思考

3.1 全員崗位績效管理評價工作的實施成效

隨著近幾年我單位全員崗位績效管理工作的持續(xù)推進，將每年度的生產經營、基礎管理、降本增效等各項工作任務指標逐級分解，逐一亮化，作為各崗位人員的績效評價指標，并將這些指標的完成情況作為崗位人員的績效評價結果直接掛鉤運用到獎金分配、評先樹優(yōu)、培訓進修、津貼評聘、崗位晉升等各個方面，績效評價工作起到了良好的導向作用，在崗位職工中引發(fā)較大反響，職工的思想觀念發(fā)生了很多轉變。如：密切關注生產運行過程中技術參數變化的生產一線的運行崗位職工多了，主動查找設備隱患、安全隱患的崗位職工多了，主動服務、熱情服務的崗位職工多了；各項管理工作也得到了有效提升，一大批管理標準、工作標準、技術標準進行了修編，各級管理人員積極思考，改進管理辦法，建立了許多新的管理臺賬；技術人員深入生產現場，主動幫助解決生產現場的實際問題，規(guī)范技術標準，加強工程過程管理，形成從計劃申報、施工、驗收、到資料收集歸檔的閉環(huán)管理等等，這一系列的可喜變化充分體現了績效考核評價在提升員工業(yè)績中的引領作用。

3.2 全員崗位績效評價工作中仍存在的一些問題

(1)個別員工的消極抵抗情緒還沒有完全消除。

在全員崗位績效管理體系的推進過程中，雖然我們看到了一些可喜的變化，但全員崗位績效管理工作的推進仍是一項巨大的“工程”，崗位績效管理不僅僅是管理評價體系的設計、運營和管理，更是一種管理方式(工具)的變化，改變和挑戰(zhàn)的是全體人員的思維和行為習慣。在評價體系運行中，依然會有一些基層的管理者和部室的員工思想上認識不夠，認為崗位績效評價是“麻煩”和“累贅”，產生消極情緒，被動地接受崗位績效評價的各項工作。我們在改進和持續(xù)推進工作中要求各級管理者要有足夠的耐心和信心，拿出積極做事的行動和態(tài)度，做好宣貫和溝通。

(2)各基層績效評價單元的實施細則還須進一步完善。

仍有一些基層作業(yè)區(qū)(考核評價單元)的績效指標評價細則制定不完善，不能在實際運用中突出重點、拉開分配差距。我們還要繼續(xù)加強過程控制和結果監(jiān)督，對于操作維護崗的崗位績效評價運行過程中出現的問題，及時指出并要求整改，同時納入到總廠專業(yè)管理考核中，以促進基層崗位績效評價工作的進一步完善。

(3)技術業(yè)務崗和管理人員因崗位特性諸多不同，評價標準仍將不斷改進和完善。

技術業(yè)務崗、管理崗位多為一人一崗，具有崗位性質、工作內容、管理范圍、管理幅度、評價標準等諸多不同點，雖然我們針對這些特點，以改善行為結果為目標確定崗位績效導向原則制定了“履職亮點”、“崗位貢獻”、“業(yè)績成果”等指標,力爭實現績效評價的客觀性，但在運行實施中，針對不同時期，不同管理要求，仍要不斷修訂完善相關評價實施細則和評價標準，同時在評價過程中，強調各部門行政主管領導的角色作用，大力宣貫各崗位人員人人參與，對共性評價指標統(tǒng)一認識、統(tǒng)一標準，通過月度的績效評價與考核，促進崗位員工提升工作效率，提升部門績效。

總之，績效評價工作是一項長期的、艱巨的、不斷完善的基礎工作。首先要樹立信心，拿出積極做事的行動和態(tài)度，其次要統(tǒng)一思想認識，堅持沉下心來，耐心細致、扎扎實實地做好基礎管理工作，才能讓“績效評價”充分發(fā)揮作用，真正成為有效的管理工具。