城市商業(yè)銀行績(jī)效考核管理存在的問題及改進(jìn)建議

朱莉斯

[摘 要] 近些年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈咚僭鲩L(zhǎng)，我國(guó)城市商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨著新形勢(shì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。提升績(jī)效考核精細(xì)化管理水平，構(gòu)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核管理體系是城市商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。文章通過深入了解當(dāng)前城市商業(yè)銀行績(jī)效考核管理中存在的問題，提出對(duì)應(yīng)的合理改進(jìn)建議，有助于城市商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的戰(zhàn)略傳導(dǎo)與管理功能、價(jià)值的創(chuàng)造功能。

[關(guān)鍵詞] 城市商業(yè)銀行? 績(jī)效考核管理? 問題? 建議

中圖分類號(hào)：C962文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

城市商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱“城商行”）是我國(guó)銀行業(yè)的重要組成部分。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)和金融環(huán)境發(fā)生了巨大變革，隨著金融領(lǐng)域結(jié)構(gòu)性調(diào)整進(jìn)一步深化、利率市場(chǎng)化改革不斷推進(jìn)、互聯(lián)網(wǎng)金融蓬勃興起、監(jiān)管部門的政策規(guī)定日益趨緊，城商行普遍進(jìn)入了發(fā)展瓶頸期。商業(yè)銀行依賴信貸規(guī)模擴(kuò)張、存貸款利息“剪刀差”等傳統(tǒng)盈利模式將舉步維艱，亟待加強(qiáng)新型商業(yè)模式迭代創(chuàng)新和管理機(jī)制轉(zhuǎn)型升級(jí)。提高治理科學(xué)化水平、創(chuàng)新考核及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是城商行經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵發(fā)力點(diǎn)。

一、績(jī)效考核相關(guān)理論概述

現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，績(jī)效代表著“成績(jī)和效用”，也可解釋為“個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織從事某種活動(dòng)所獲取的結(jié)果和成效”?？梢哉f，績(jī)效就是投入后的產(chǎn)出、付出成本后的收益以及帶來的綜合效應(yīng)?？?jī)效管理是各級(jí)組織為了達(dá)到某種目標(biāo)績(jī)效所開展的目標(biāo)制定、事中跟蹤、績(jī)效評(píng)價(jià)、結(jié)果應(yīng)用等不斷完善、不斷修正的過程。績(jī)效管理是一個(gè)完整的實(shí)踐、反饋、調(diào)整、再實(shí)踐、再反饋、再調(diào)整的循環(huán)往復(fù)的過程，需要管理雙方持續(xù)不斷地交流、調(diào)整、改進(jìn)、凝聚共識(shí)。

近幾年，許多城商行結(jié)合實(shí)際紛紛建立了各具特色的績(jī)效考核體系，對(duì)于提高銀行經(jīng)營(yíng)效益、內(nèi)部管理起到了一定作用。常見的績(jī)效考核方法有以下幾種：（1）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），指從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本成本后的所得。（2）平衡計(jì)分卡（BSC），是一種既關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)也注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效管理辦法，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)維度。（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），即企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，大致80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成，要求工作的主要精力放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。

構(gòu)建科學(xué)、合理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是城商行戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的必要條件。從財(cái)務(wù)視角看，城商行績(jī)效考核已經(jīng)逐步從早期的以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為主轉(zhuǎn)向以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC）為代表的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)。從管理視角看，城商行仍主要以KPI考核法進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)條線績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置和評(píng)價(jià)，有的城商行嘗試了平衡計(jì)分卡考核，將KPI考核法中的關(guān)鍵指標(biāo)分別歸入平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程，增加學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度，同時(shí)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化和平衡。

二、城商行績(jī)效考核管理過程中存在的問題

目前城商行的績(jī)效考核體制，考核重心已從利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值最大化，從以往的單一效益考核，轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫘б婵己?。雖然不斷改進(jìn)框架設(shè)計(jì)、指標(biāo)種類，但是仍然存在一些問題。

（一）考核方法不夠全面，定量指標(biāo)權(quán)重過重

目前，絕大多數(shù)城商行的考核方法是結(jié)合使用經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率等經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)以及KPI考核法。而KPI考核使用了大量的財(cái)務(wù)指標(biāo)及易取值的定量指標(biāo)，這些考核指標(biāo)基本是靜態(tài)的、短期的，主要衡量過去經(jīng)營(yíng)效益與經(jīng)營(yíng)成果，無法預(yù)測(cè)未來目標(biāo)和市場(chǎng)變化，難與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致。商業(yè)銀行KPI績(jī)效考核數(shù)量過多、過雜，無法突出主次，大量使用數(shù)據(jù)易得、公式齊全、操作簡(jiǎn)便、易于理解、實(shí)施成本低、利于推廣的定量指標(biāo)，對(duì)于難以取值、定性的社會(huì)責(zé)任類等指標(biāo)使用較少。通常該類指標(biāo)分值較低，考核較為粗放，無法拉開差距，最終成為擺設(shè)或“送分項(xiàng)”。

（二）管理信息系統(tǒng)相對(duì)落后，資源未能有效整合

城商行為了滿足特定需求，開發(fā)并運(yùn)行著不少相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各個(gè)系統(tǒng)相互獨(dú)立，難以兼容，數(shù)據(jù)信息無法便捷交換共享，成為“信息孤島”。績(jī)效考核系統(tǒng)僅僅整合了存、貸款等主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，其他數(shù)據(jù)則需從其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲得，或者手工統(tǒng)計(jì)，再按照一定的考核規(guī)則進(jìn)行整合與處理?，F(xiàn)有的績(jī)效考核系統(tǒng)功能較為單一，實(shí)用性不強(qiáng)，難以滿足銀行績(jī)效考核管理需求。

（三）對(duì)考核結(jié)果運(yùn)用不足，對(duì)精細(xì)化管理理念認(rèn)識(shí)不足

高效的績(jī)效考核，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合銀行激勵(lì)機(jī)制與員工激勵(lì)機(jī)制，不僅可以激發(fā)員工工作的積極性，還可以有效地促進(jìn)銀行提高效益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但是，部分城商行對(duì)于績(jī)效考核管理認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為績(jī)效考核僅僅是對(duì)機(jī)構(gòu)、部門、員工過去業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，是績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的參考依據(jù)?？己私Y(jié)果應(yīng)該扮演“指揮棒”“激勵(lì)棒”的角色，管理者善用考核結(jié)果，有助于厘清銀行戰(zhàn)略發(fā)展思路和社會(huì)價(jià)值路徑，倒逼城商行加強(qiáng)精細(xì)化管理水平，不斷提升市場(chǎng)份額和綜合競(jìng)爭(zhēng)力。員工對(duì)績(jī)效管理的理解僅僅是管理者對(duì)其業(yè)務(wù)水平及個(gè)人能力的評(píng)價(jià)，事實(shí)上，通過績(jī)效管理實(shí)施、反饋、調(diào)整，有助于員工正確客觀認(rèn)知個(gè)人能力，為自我全面發(fā)展創(chuàng)造條件，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)與銀行戰(zhàn)略同步發(fā)展提供機(jī)會(huì)。

（四）組織架構(gòu)缺失，績(jī)效考核專業(yè)人才儲(chǔ)備不足

目前中小城商行設(shè)立的薪酬與考核委員會(huì)或類似績(jī)效考核管理機(jī)構(gòu)較少，通常相關(guān)職能是由資產(chǎn)負(fù)債管理部門或計(jì)劃財(cái)務(wù)部門履行。資產(chǎn)負(fù)債管理部門或計(jì)劃財(cái)務(wù)部門牽頭制訂考核政策及總體考核綱要，相關(guān)條線或部門在此框架下制訂條線考核辦法，最終形成的考核辦法缺少系統(tǒng)性與指導(dǎo)性，與城商行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略存在一定的差距。有的城商行即使成立了相關(guān)績(jī)效考核管理委員會(huì)，也僅僅是人事上的任命，通常由相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)兼任，實(shí)質(zhì)上并未承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)或履行績(jī)效考核方面的工作。城商行從事績(jī)效考核的人員相對(duì)其他中后臺(tái)部門人員數(shù)量來說偏少，培訓(xùn)提升及學(xué)習(xí)資源相對(duì)匱乏，缺乏系統(tǒng)的指導(dǎo)。加之信息技術(shù)的制約，使原本就人員不足的考核部門更加效率低下，僅僅能夠滿足績(jī)效考核工作最基本的要求。

三、優(yōu)化城商行績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議

（一）優(yōu)化完善城商行組織架構(gòu)

實(shí)施績(jī)效管理之前，先要梳理和明確組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位體系、崗位職責(zé)。設(shè)立專門的績(jī)效考核管理工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)研究、制定績(jī)效考核管理的政策、績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)、激勵(lì)政策，并組織有效實(shí)施，進(jìn)行績(jī)效考核后續(xù)跟蹤等。可借助專家和外部力量，明確科學(xué)合理的部門職責(zé)及相應(yīng)崗位說明，明確相關(guān)人員任職資格要求。定期組織專業(yè)培訓(xùn)，加強(qiáng)國(guó)內(nèi)外最新績(jī)效考核、現(xiàn)代管理先進(jìn)理念與優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，結(jié)合城商行實(shí)際，不斷更新、優(yōu)化績(jī)效考核政策與方法。

（二）嘗試多種考核方法相結(jié)合

只依靠經(jīng)濟(jì)增加值等財(cái)務(wù)指標(biāo)以及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等定量指標(biāo)難以適應(yīng)新時(shí)期城商行發(fā)展的需求，可在城商行原有績(jī)效考核管理體系中，引入平衡計(jì)分卡考核方法，保持商業(yè)銀行原有財(cái)務(wù)指標(biāo)，然后從客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)加入考核指標(biāo)，設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的綜合化績(jī)效考核指標(biāo)體系。在客戶層面可從獲取目標(biāo)客戶數(shù)、客戶關(guān)注度、客戶保持率、提升客戶服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新服務(wù)、客戶滿意度等方面進(jìn)行指標(biāo)深挖。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面可以加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營(yíng)等方面考核。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，加強(qiáng)與員工的溝通與交流，重點(diǎn)關(guān)注員工表現(xiàn)、人才保持和員工素質(zhì)提高。

（三）建立科學(xué)高效的信息化績(jī)效考核平臺(tái)

應(yīng)加大對(duì)信息化系統(tǒng)研發(fā)的投入，打通不同內(nèi)部系統(tǒng)之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)不同平臺(tái)間的便捷切換、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)與數(shù)據(jù)分析，全面提升績(jī)效管理系統(tǒng)智能化、精細(xì)化水平。各類量化考核指標(biāo)可以通過內(nèi)部系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換、自動(dòng)打分、考核結(jié)果匯總、計(jì)算和分析，將績(jī)效管理要求轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)中的流程和內(nèi)部控制要求，管理者面對(duì)的是簡(jiǎn)單的界面和明晰的程序，推動(dòng)績(jī)效管理的真正落地，將內(nèi)部績(jī)效考核管理逐漸從“粗放化”過渡到“精細(xì)化”管理。

（四）強(qiáng)化銀行全體員工的考核意識(shí)

績(jī)效管理應(yīng)結(jié)合全行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，需要管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人充分參與?？?jī)效管理應(yīng)當(dāng)服從于整體戰(zhàn)略，績(jī)效目標(biāo)是局部策略實(shí)現(xiàn)的重要組成部分，績(jī)效考核是銀行階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必經(jīng)之路。績(jī)效管理體系應(yīng)成為管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊(duì)和員工的共識(shí)。在實(shí)際工作中，要充分利用各種渠道及時(shí)收集信息與數(shù)據(jù)，及時(shí)評(píng)價(jià)和反饋目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況與偏離程度，及時(shí)修正績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)、考核方案和流程，相關(guān)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行高效合理的利用。

四、結(jié)語

城商行正面臨不斷的改革轉(zhuǎn)型，為了適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，應(yīng)不斷采取新的措施，推動(dòng)傳統(tǒng)績(jī)效考核管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。在高效、智能的信息化數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)支持下，構(gòu)建科學(xué)、合理、有效的基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，才能促進(jìn)城商行健康和諧的可持續(xù)發(fā)展。

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