建筑工程中EPC總承包管理模式分析與研究

尚軍潔

摘要：近年來(lái)，EPC總承包模式逐漸在我國(guó)建筑工程領(lǐng)域中得以廣泛應(yīng)用。由于該模式在項(xiàng)目成本控制、建設(shè)周期控制、工程質(zhì)量控制等方面相較于傳統(tǒng)模式有較為突出的優(yōu)勢(shì)，故該模式已獲取從政府層面到市場(chǎng)層面的全面認(rèn)可。但相較于傳統(tǒng)模式，EPC模式存在總承包方管理難度大、技術(shù)要求高、風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：建筑工程;EPC總承包;管理模式

EPC總承包工程項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中，總承包商自身承擔(dān)的工作任務(wù)較多，工程整體的設(shè)計(jì)、主要建筑材料、設(shè)備采購(gòu)、工程施工、調(diào)試試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收等貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)過(guò)程中?？偝邪髽I(yè)要對(duì)工程建設(shè)中的各項(xiàng)因素都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和配置，進(jìn)而做到資源的最大化利用，并且能夠?qū)崿F(xiàn)工程建設(shè)的最佳性價(jià)比，幫助企業(yè)獲得更為深厚的經(jīng)濟(jì)效益。但是由于總承包企業(yè)負(fù)責(zé)承擔(dān)工程項(xiàng)目運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，這樣一來(lái)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)壓力較大，應(yīng)當(dāng)針對(duì)工程項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)和隱患進(jìn)行詳細(xì)的整合和研究，繼而有效處理風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大化的問(wèn)題，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效果。

1 EPC概念綜述

EPC總承包模式主要是指總承包商（包括承包商聯(lián)合體）與建設(shè)投資方簽訂的工程設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)及運(yùn)營(yíng)的交鑰匙工程合同，EPC總承包商根據(jù)建設(shè)投資方對(duì)整個(gè)工程的定義而全方位實(shí)施，在安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理方面均對(duì)建設(shè)方全面負(fù)責(zé)。EPC總承包模式具有高效率、高效益、成本可控的優(yōu)勢(shì)，目前已成為我國(guó)主要項(xiàng)目建設(shè)形式之一，被廣泛應(yīng)用于大型公共建筑工程及公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目中。

2 建筑工程中EPC總承包管理模式

2.1 風(fēng)險(xiǎn)管理

2.1.1 風(fēng)險(xiǎn)回避

在EPC總承包項(xiàng)目中風(fēng)險(xiǎn)回避即是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率在80%以上，且存在較為嚴(yán)重的后果，但承包商一時(shí)之間又無(wú)有效舉措，只能“避重就輕”進(jìn)行化解，主動(dòng)調(diào)整目標(biāo)方案、放棄行動(dòng)的方式。采取風(fēng)險(xiǎn)回避策略需要充分認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因，準(zhǔn)確把握風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性及后果。承包商在風(fēng)險(xiǎn)回避措施中放棄現(xiàn)有項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案、技術(shù)及資源，重點(diǎn)考慮多重風(fēng)險(xiǎn)，以科學(xué)管理措施及技術(shù)進(jìn)行有效回避。

2.1.2 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移即是將自身承包項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)以其他方式轉(zhuǎn)移給個(gè)人或集體承擔(dān)的方法。以合伙風(fēng)險(xiǎn)降低個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)概率，其目的是通過(guò)借用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移協(xié)議等方式在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事故時(shí)能夠降低自身?yè)p失，其與不計(jì)后果降低風(fēng)險(xiǎn)亦有較大區(qū)別。對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)而言，其中存在風(fēng)險(xiǎn)概率小但損失極大的可能性，而承包商針對(duì)此種情況通常采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方式控制風(fēng)險(xiǎn)。借助協(xié)議或合同是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的主要方式，真實(shí)含義即是將自身在承受風(fēng)險(xiǎn)時(shí)所受到的損失或責(zé)任由協(xié)議內(nèi)容轉(zhuǎn)嫁給他人。通常情況下，出售與發(fā)包作為風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的主要方式，能夠幫助承包商利用合同轉(zhuǎn)移條款開脫自身責(zé)任，從而降低損失。

2.1.3 接受風(fēng)險(xiǎn)

接受風(fēng)險(xiǎn)即是指承包商自留風(fēng)險(xiǎn)，是指在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)管理層有計(jì)劃的主動(dòng)承擔(dān)因風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生而產(chǎn)生的后果。此種情況的前提即是自身具備承擔(dān)損失的能力，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果對(duì)于管理者而言，是其在選擇風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移還是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的重要前提，只有能夠準(zhǔn)確判斷風(fēng)險(xiǎn)概率，在權(quán)衡利弊后承擔(dān)損失，即能夠在項(xiàng)目?jī)?nèi)部留置風(fēng)險(xiǎn)。承包商通過(guò)客觀且理性的思考后對(duì)比風(fēng)險(xiǎn)概率及收益成效，以自身實(shí)際情況進(jìn)行比對(duì)，充分利用風(fēng)險(xiǎn)因素拓展自身利潤(rùn)空間。

2.2 打造項(xiàng)目層“三維矩陣”體系

在傳統(tǒng)項(xiàng)目中，管理體系通常為以職能部門為主的二維矩陣。而在工期緊、體量大的項(xiàng)目中我們構(gòu)建“職能部門、工區(qū)、專業(yè)”的“三維矩陣”式組織管理體系，職能部門、專業(yè)組、工區(qū)按照崗位融合、資源共享、流程簡(jiǎn)化的原則，實(shí)現(xiàn)解決事項(xiàng)的流程最短，效率最高，并在不同階段進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整和矩陣的強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換;項(xiàng)目職能部門，統(tǒng)籌各工區(qū)、各專業(yè)制定總體實(shí)施計(jì)劃，指揮實(shí)施;工區(qū)是以各個(gè)工區(qū)的建造生產(chǎn)為主線，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌工區(qū)內(nèi)各專業(yè)綜合實(shí)施的協(xié)調(diào)和指揮;專業(yè)組負(fù)責(zé)所屬專業(yè)全過(guò)程建造工作。項(xiàng)目初期階段，弱化工區(qū)，強(qiáng)化專業(yè)和職能部門。集中有限的資源，解決項(xiàng)目初期各項(xiàng)問(wèn)題，統(tǒng)籌制定實(shí)施策劃，為現(xiàn)場(chǎng)建造創(chuàng)造大干快上的條件;項(xiàng)目中后期階段，強(qiáng)化工區(qū)，弱化專業(yè)運(yùn)行主體和職能部門;尤其在項(xiàng)目后期的收尾和運(yùn)營(yíng)維護(hù)階段，需要進(jìn)一步強(qiáng)化工區(qū)，加強(qiáng)工區(qū)內(nèi)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)?？偠灾?，需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整工區(qū)、專業(yè)與職能部門的主從關(guān)系，確保項(xiàng)目有序推進(jìn)，高效履約。

2.3 材料與設(shè)備質(zhì)量管控

在EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，建設(shè)質(zhì)量的管理與控制極為重要，若質(zhì)量管理與控制沒(méi)有達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)降低項(xiàng)目建設(shè)的整體經(jīng)濟(jì)效益?？偝邪髽I(yè)要重視質(zhì)量管理工作，從材料管理與控制入手，嚴(yán)格控制材料質(zhì)量，在把握整體建設(shè)情況的基礎(chǔ)上，建立健全的管理體系，多方面控制材料質(zhì)量，如：廠家、品牌、參號(hào)、質(zhì)量檢測(cè)等?？偝邪髽I(yè)要組織工作人員學(xué)習(xí)相關(guān)管理要點(diǎn)，提高工程管理人員的材料質(zhì)量意識(shí)，對(duì)管理人員進(jìn)行集中培訓(xùn)，促使其能夠全面掌握材料質(zhì)量檢測(cè)方法，學(xué)習(xí)材料管理方法，從而能夠明確辨別材料質(zhì)量，避免材料遭受損壞;材料進(jìn)場(chǎng)之后，管理人員要進(jìn)行首次驗(yàn)收，避免存在質(zhì)量隱患的材料進(jìn)場(chǎng)，從根源保證項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理功能。

2.4 進(jìn)度管理

在市場(chǎng)需求不斷增加的背景下，項(xiàng)目進(jìn)度管理越來(lái)越引起企業(yè)與個(gè)人的重視。許多研究人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理進(jìn)行了研究，各種實(shí)際案例被引入，相關(guān)理論成果也變得越來(lái)越多，體系也逐步得到了完善。劉歡等人指出，通過(guò)加強(qiáng)合同意識(shí)、增加合同效力、明確管理措施、制定風(fēng)險(xiǎn)流程、建立應(yīng)急機(jī)制、做好計(jì)劃接口管理、進(jìn)行動(dòng)態(tài)統(tǒng)籌調(diào)整、提高施工組織水平等措施可以優(yōu)化進(jìn)度管理效果，并在菲律賓項(xiàng)目實(shí)施中得到了有效證明。李玲針對(duì)某項(xiàng)目的管控問(wèn)題，提出進(jìn)度管理控制的方法，即點(diǎn)面控制和關(guān)鍵路徑及排序控制;并提出進(jìn)度管理措施，即進(jìn)度管理組織控制、進(jìn)度管理技術(shù)控制、進(jìn)度管理合同控制、進(jìn)度管理經(jīng)濟(jì)控制;最后從對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的監(jiān)控和對(duì)進(jìn)度進(jìn)化的糾偏兩方面來(lái)對(duì)進(jìn)度進(jìn)行控制。江信軼以建筑工程EPC總承包項(xiàng)目進(jìn)度為研究對(duì)象，將關(guān)鍵鏈技術(shù)引入項(xiàng)目進(jìn)度管理中，結(jié)合工序的持續(xù)時(shí)間、資源需求、與其他相關(guān)工序的邏輯關(guān)系、安全時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)彈性系數(shù)等方面構(gòu)建基于關(guān)鍵鏈方法的EPC總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理模型，明確了當(dāng)前的EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理辦法，并針對(duì)性提出加強(qiáng)EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理辦法的有效措施。

2.5 成本管理

EPC項(xiàng)目成本管理需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行充分考慮。項(xiàng)目成本不是一成不變的，其受諸多因素影響，是項(xiàng)目經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。只有完善成本管理控制，才能達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的目標(biāo)，盡可能實(shí)現(xiàn)低投入高產(chǎn)出，提高資金流動(dòng)性。所以說(shuō)，EPC項(xiàng)目的成本分析具有前瞻性，經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值都十分明顯。EPC項(xiàng)目成本管理需要系統(tǒng)研究與成體系的組織人員進(jìn)行分析才能實(shí)現(xiàn)高效管理。根據(jù)EPC項(xiàng)目的規(guī)模、建設(shè)類型、業(yè)務(wù)進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)和資源儲(chǔ)備情況，采用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，建立起高擬合度的理論模型對(duì)工程造價(jià)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，這就是預(yù)管理。相關(guān)人員依據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)制訂合理的項(xiàng)目成本計(jì)劃，是項(xiàng)目其他部門與人員進(jìn)行日常成本控制的重要參考。過(guò)程管理指的是項(xiàng)目成本控制的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，需要嚴(yán)格按照成本計(jì)劃進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用的嚴(yán)格監(jiān)督，詳細(xì)羅列出項(xiàng)目進(jìn)程中的支出。事件管理是指對(duì)項(xiàng)目成本的評(píng)估。這要求相關(guān)人員將反饋機(jī)制得到的數(shù)據(jù)與預(yù)期進(jìn)行比較，找出存在的主客觀因素，并對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行分析，降低項(xiàng)目成本。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制在不斷深化改革，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)愈加成熟，但同時(shí)，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也變得愈加復(fù)雜，這導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率提高。在這種情況下，企業(yè)唯有高效使用資金，才能進(jìn)一步提升經(jīng)營(yíng)效率。因此，成本管理就變得較為重要，加強(qiáng)成本管理對(duì)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展將會(huì)起到毋庸置疑的重要作用。

2.6 規(guī)范合同簽訂流程

合同對(duì)規(guī)避各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生起著非常重要的作用，為了讓合同真正發(fā)揮其作用，一定要規(guī)范合同簽訂的流程，和簽訂合同之前，應(yīng)該對(duì)合同中的每個(gè)細(xì)節(jié)和條款進(jìn)行仔細(xì)的研究，并做好市場(chǎng)評(píng)估和調(diào)研，保證合同的合法性和規(guī)范性。在合同簽訂的過(guò)程中，一定要充分了解當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)可能出現(xiàn)的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的規(guī)避。在施工過(guò)程中，應(yīng)該學(xué)會(huì)充分利用合同來(lái)保障自己合法權(quán)益，避免企業(yè)的利益受到侵害，保證企業(yè)對(duì)各種之處和融資項(xiàng)目都在合同的規(guī)定范圍之內(nèi)。在合同最后簽訂的環(huán)節(jié)，一定要注意對(duì)今后法律糾紛的防范，對(duì)合同中可能存在的法律問(wèn)題應(yīng)該有明確的認(rèn)識(shí)。

2.7 管理協(xié)調(diào)

為保證建筑工程項(xiàng)目安排緊湊有序，及時(shí)有效處理項(xiàng)目中的問(wèn)題，傳達(dá)決策和計(jì)劃需進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，應(yīng)在確保建筑工程質(zhì)量、安全、工期、合同權(quán)益的條件下，促進(jìn)工建筑程建造施工進(jìn)展進(jìn)行管理協(xié)調(diào)。建立溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)制度，明確管理協(xié)調(diào)的程序、方式、內(nèi)容和合同責(zé)任。開展碰頭會(huì)、管理例會(huì)、專題會(huì)議、視頻會(huì)議等各種協(xié)調(diào)會(huì)議分析問(wèn)題和矛盾，確定解決方法和協(xié)調(diào)措施。項(xiàng)目部應(yīng)運(yùn)用管理協(xié)調(diào)權(quán)力，協(xié)調(diào)建筑工程建造雙方義務(wù)與應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任的矛盾，協(xié)調(diào)施工工程質(zhì)量進(jìn)度與工程款支付的矛盾，協(xié)調(diào)施工中各方矛盾，以減少糾紛，促進(jìn)工程進(jìn)展及保證權(quán)益及效益。

3 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，EPC項(xiàng)目總承包模式為我國(guó)建設(shè)行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了較大優(yōu)勢(shì)，且有效提高了我國(guó)大型建設(shè)工程項(xiàng)目的效率與效益。結(jié)合現(xiàn)階段EPC總承包項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)管理方面存在的問(wèn)題，總承包單位要積極面對(duì)問(wèn)題，分析EPC總承包模式的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，結(jié)合相關(guān)管理案例，探求經(jīng)濟(jì)管理方面問(wèn)題的本質(zhì)原因，從而尋求出有效的解決方法?；诖?，EPC總承包單位要從安全管理、材料與設(shè)備質(zhì)量管控、審核工程造價(jià)、建立工程項(xiàng)目管理體系、明確合同管理責(zé)任等多個(gè)方面入手，全面提升EPC總承包項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理水平，從而強(qiáng)化項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，保證項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)程順利推進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]安洋，平瀅鈺.EPC總承包工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理分析[J].城鎮(zhèn)建設(shè)，2019，（10）：60.

[2]王伍仁.EPC工程總承包項(xiàng)目執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)管理[J].施工企業(yè)管理，2019，（9）：61-63.

[3]張洪宇.談市政工程項(xiàng)目EPC總承包模式的風(fēng)險(xiǎn)管理[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2019，（16）：197-198.

[4]林偉.淺析EPC總承包模式下工程項(xiàng)目投資管理及風(fēng)險(xiǎn)控制[J].建設(shè)監(jiān)理，2019，（7）：44-47.

[5]尋鈺，賀益龍.項(xiàng)目管理軟件在EPC工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理中的應(yīng)用——以P6為例[J].項(xiàng)目管理技術(shù)，2011，000（008）：52-57.

[6]許志宏.關(guān)于業(yè)主對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)思考[C]2010年石油石化行業(yè)建設(shè)工程總承包與項(xiàng)目管理論壇.

[7]胡強(qiáng)，蔣思佳，閆曉娜.淺析深圳市水務(wù)工程EPC總承包模式存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].水利規(guī)劃與設(shè)計(jì)，2018（08）：100-102+136.

[8]蔡麗萍.工程項(xiàng)目EPC總承包模式下的建筑經(jīng)濟(jì)管理探討[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2018（30）：34.

[9]張知明.工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展探討[J].住宅與房地產(chǎn)，2017（27）：22.

[10]劉林曦.工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)的管理與發(fā)展路徑[J].企業(yè)改革與管理，2017（15）：37-38.