集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化分析

羅樹華

[摘 要]集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是具有一定資金、資源優(yōu)勢的大型企業(yè)，在調(diào)控市場經(jīng)濟(jì)、推進(jìn)科技進(jìn)步方面發(fā)揮著重要作用，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)形勢下，企業(yè)集團(tuán)的作用愈加凸顯。如今市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更趨多元化和全球化，這給集團(tuán)企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，一方面集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視業(yè)務(wù)拓展，重視科技研發(fā)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu);另一方面應(yīng)重視管理創(chuàng)新，以管理驅(qū)動效益，為集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益提升助力。集團(tuán)是由多家企業(yè)組成的聯(lián)合體，其財務(wù)管理水平和質(zhì)量直接影響盈利目標(biāo)，為了便于對集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施集中化、統(tǒng)一化管控，需要重視加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)內(nèi)控，以保障集團(tuán)資產(chǎn)安全和財務(wù)安全。文章就集團(tuán)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控進(jìn)行探析，并提出強(qiáng)化財務(wù)內(nèi)控的有效策略。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán);財務(wù)內(nèi)部控制;財務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.24.159

1 集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)控的意義

第一，確保會計信息質(zhì)量的需要。集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)覆蓋面廣，財務(wù)管理跨度大，通過構(gòu)建完善的內(nèi)控體系，可以對財務(wù)管理流程進(jìn)行梳理，確保會計信息產(chǎn)生、收集、整理、分析全環(huán)節(jié)的規(guī)范性，防范不當(dāng)操作，從而實(shí)現(xiàn)從源頭保證會計信息質(zhì)量真實(shí)有效。加之集團(tuán)總公司和子公司之間聯(lián)系密切，通過在集團(tuán)內(nèi)部建立一套完整的財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，將總公司和子公司統(tǒng)一納入管控范疇，可以確保財務(wù)數(shù)據(jù)信息如實(shí)反映集團(tuán)全面經(jīng)營狀況，同時也便于信息披露，及時發(fā)現(xiàn)信息中存在的問題。

第二，落實(shí)集團(tuán)財務(wù)計劃的需要。財務(wù)內(nèi)控是集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營活動的重點(diǎn)，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)重視財務(wù)內(nèi)控，通過設(shè)計完善的內(nèi)控管理機(jī)制，明確崗位職責(zé)權(quán)限，可以確保財務(wù)計劃的高效執(zhí)行;另外，集團(tuán)企業(yè)的業(yè)財活動具有動態(tài)化特點(diǎn)，要實(shí)現(xiàn)對全過程的管控，需要具備相應(yīng)的監(jiān)督和調(diào)節(jié)機(jī)制，通過建立完善內(nèi)控體系，可以做到實(shí)時跟蹤財務(wù)計劃的執(zhí)行情況，以便及時根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整計劃，確保財務(wù)計劃的落實(shí)。

2 集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)控的優(yōu)化對策

2.1 構(gòu)建完善的內(nèi)控管理體系

集團(tuán)企業(yè)要保證財務(wù)內(nèi)控的有效性，應(yīng)重視完善治理結(jié)構(gòu)，建立“三會一層”的管理機(jī)制，即董事會、監(jiān)事會、股東大會及管理層的完整治理體系，確保集團(tuán)各機(jī)構(gòu)能夠合法運(yùn)作以及科學(xué)決策;集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)逐步建立有效的激勵約束機(jī)制，提升全員財務(wù)風(fēng)險防范意識，培育良好的企業(yè)精神和文化，調(diào)動工作人員積極性，為員工創(chuàng)造最佳的履職環(huán)境。集團(tuán)的人力資源部門應(yīng)明確界定各部門、崗位的目標(biāo)、職責(zé)以及權(quán)限，建立相應(yīng)的授權(quán)、檢查和逐級問責(zé)制度，確保崗位人員在授權(quán)范圍內(nèi)履行崗位職能，避免越權(quán)行為，同時集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)設(shè)立完善的控制架構(gòu)，并制定各層級之間的控制程序，以保證董事會以及高級管理人員下達(dá)的命令能夠有效執(zhí)行。[1]此外，作為集團(tuán)總公司應(yīng)加強(qiáng)對下屬子公司的管理控制，可以建立適用各子公司的控制制度，制度明確說明集團(tuán)總部向子公司委派董事、監(jiān)事以及重要管理人員，并界定委派人員的選任方式以及職責(zé)權(quán)限;集團(tuán)可以根據(jù)經(jīng)營策略以及風(fēng)險管理政策，指導(dǎo)子公司建立相應(yīng)的經(jīng)營計劃以及風(fēng)險管理程序;集團(tuán)財務(wù)部門要定期獲取子公司的月度報告，如營運(yùn)報告、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等，并進(jìn)行分析評估，掌握子公司的財務(wù)狀況以及營運(yùn)效益。

2.2 重視內(nèi)部會計控制

集團(tuán)重視內(nèi)部會計控制可以保證會計信息的真實(shí)性和有效性，規(guī)范會計行為，便于及時糾錯及發(fā)現(xiàn)會計工作中的隱患。集團(tuán)可以制定內(nèi)控會計控制制度，制度約束力包括全體會計人員，任何人不能凌駕于會計制度之上行事;同時，要求會計控制范圍涉及集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，對于業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)要著重控制，確保會計控制貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督及反饋等各個環(huán)節(jié)。[2]不僅如此，集團(tuán)會計控制還應(yīng)重視合理設(shè)置崗位，完善權(quán)責(zé)分配體系，堅持不相容崗位之間相互分離，如授權(quán)批準(zhǔn)崗、會計記錄崗、稽查崗等，確保各崗位之間權(quán)責(zé)分明，形成制衡約束機(jī)制。集團(tuán)的會計控制過程中應(yīng)注意堅持成本效益原則，在成本最優(yōu)的前提下達(dá)到最佳控制效果。

2.3 強(qiáng)化集團(tuán)資金管控

資金是集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動的命脈，資金管控質(zhì)量直接影響集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視完善資金管控體系，以確保資金收支的合理性。企業(yè)的資金收支保管應(yīng)由出納人員負(fù)責(zé)，遵循錢賬分管的原則，出納崗位必須保持獨(dú)立性，不能兼任稽查、檔案保管崗以及收支、費(fèi)用登記等工作;對于集團(tuán)銀行存款余額調(diào)節(jié)表的編制應(yīng)由辦理結(jié)算業(yè)務(wù)以外的人員負(fù)責(zé)。集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)建立完善的授權(quán)審批制度，各項(xiàng)職權(quán)的行使必須在授權(quán)范圍內(nèi)，經(jīng)辦人在辦理業(yè)務(wù)時也不能越權(quán);可以建立資金平衡例會制度，由會計人員定期向總會計師匯報集團(tuán)月度資金流向情況。集團(tuán)應(yīng)重視與資金相關(guān)的賬戶管理，詳盡掌握各種票據(jù)的購買、保管、領(lǐng)用、注銷等環(huán)節(jié)的職責(zé)及流程，可以設(shè)立登記簿進(jìn)行記錄，防止支票盜用;對于集團(tuán)賬戶的開立和注銷必須在總部的授權(quán)下進(jìn)行，并由計劃財務(wù)部出具書面授權(quán)文件，禁止私立賬戶及設(shè)立賬外資金。集團(tuán)的現(xiàn)金管理應(yīng)做到日清月結(jié)，財務(wù)部門負(fù)責(zé)人要定期對庫存現(xiàn)金進(jìn)行檢查，并由出納人員對現(xiàn)金進(jìn)行盤點(diǎn)，確保賬實(shí)相符，如果出現(xiàn)不相符的情況，應(yīng)及時向財務(wù)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報，嚴(yán)肅處理。

2.4 建立健全預(yù)算管理體系

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)化管理的一種重要手段，集團(tuán)實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)以國家相關(guān)部門出臺的預(yù)算管理制度為導(dǎo)向，以本集團(tuán)的《預(yù)算管理規(guī)定》為依據(jù)。首先，集團(tuán)應(yīng)設(shè)立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，即預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會作為集團(tuán)預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，主要組織開展集團(tuán)全范圍的預(yù)算工作，如制定預(yù)算目標(biāo);根據(jù)要求制定及修改預(yù)算管理程序;對上報的部門預(yù)算以及集團(tuán)整體預(yù)算草案進(jìn)行審核，對年度預(yù)算執(zhí)行過程中的重大事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整，審核年度預(yù)算執(zhí)行情況報告。[3]其次，規(guī)范預(yù)算編制流程，保證預(yù)算編制的科學(xué)性，集團(tuán)在編制預(yù)算時應(yīng)遵循“兩上兩下”基本流程，集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)以后，各部門根據(jù)預(yù)算編制要求以及上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門的年度收支預(yù)算建議計劃，并報請預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)及財力平衡狀況，完成對預(yù)算年度的財力測算，并向各部門下達(dá)預(yù)算控制數(shù)，各部門根據(jù)下達(dá)的預(yù)算控制指標(biāo)，重新調(diào)整預(yù)算并上報預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會審核通過以后，報請董事會批復(fù)，下達(dá)預(yù)算。集團(tuán)基于預(yù)算加強(qiáng)資金管控，可以確保提升單位的資金使用效益，實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)價值。

2.5 重視構(gòu)建財務(wù)共享平臺

集團(tuán)企業(yè)通過建立財務(wù)共享平臺（FSSC），可以抓住資金鏈條，集中化運(yùn)行共享資金平臺，實(shí)現(xiàn)資源共享，為決策提供支持。建立財務(wù)共享中心以后，強(qiáng)化了集團(tuán)總部與子公司之間的聯(lián)系，便于集團(tuán)集中化、流程化和一體化管理，財務(wù)共享中心直屬于集團(tuán)，集團(tuán)設(shè)立計劃預(yù)算部，資金部、報告及財務(wù)分析部，稅務(wù)籌劃部，子公司僅僅保留計劃預(yù)算部、資金部、報告及財務(wù)分析部;如此可以將集團(tuán)的基礎(chǔ)性財務(wù)業(yè)務(wù)，如總賬核算、固定資產(chǎn)管理及核算、收付款管理、應(yīng)付管理及核算、應(yīng)收管理及核算財務(wù)報表、原始單據(jù)檔案管理等納入集團(tuán)財務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，由其為集團(tuán)整體提供統(tǒng)一會計服務(wù)，而分公司則可以實(shí)現(xiàn)零出納、零會計、零賬簿。集團(tuán)企業(yè)通過建立財務(wù)共享中心，能夠在集團(tuán)全范圍內(nèi)建立統(tǒng)一化信息平臺，加強(qiáng)費(fèi)用動態(tài)管控，提升費(fèi)用報銷效率，完善預(yù)算控制，降低集團(tuán)的整體成本。

3 結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)實(shí)施財務(wù)內(nèi)控的根本目的是要強(qiáng)化資產(chǎn)管控，即資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度，以提升集團(tuán)資金利用效率。集團(tuán)企業(yè)重視構(gòu)建完善的財務(wù)內(nèi)控制度體系，實(shí)行會計崗位責(zé)任制管理，可以強(qiáng)化制度約束和監(jiān)督管控，從而保證集團(tuán)財會工作的高效性和規(guī)范性，保證會計信息的完整性和真實(shí)性。集團(tuán)實(shí)施財務(wù)內(nèi)控管理，可以立足于企業(yè)整體戰(zhàn)略高度，對集團(tuán)的人、財、物進(jìn)行最優(yōu)化配置，可以有效提升企業(yè)的資源利用率，確保資源配置最優(yōu);集團(tuán)通過構(gòu)建完善的管控機(jī)制，加強(qiáng)信息化建設(shè)，可以實(shí)現(xiàn)對資金收支的全流程動態(tài)分析和監(jiān)督，可以有效防范風(fēng)險，保障集團(tuán)的長效健康發(fā)展。

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