淺析突破人才經(jīng)營(yíng)瓶頸的關(guān)鍵舉措

楊榮　劉茂

摘要：人才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)缺乏發(fā)展所需的人才隊(duì)伍，就會(huì)成為無(wú)源之水、無(wú)本之木。因此，人才盤點(diǎn)對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。人才盤點(diǎn)是每個(gè)公司人才管理體系中的連接器和驅(qū)動(dòng)輪，不僅可以有效提升人才選拔、使用、培養(yǎng)的效率，使得人才管理的各個(gè)模塊實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，還可以有效驅(qū)動(dòng)各項(xiàng)人才管理工作的進(jìn)行。能否做好人才的定位、發(fā)現(xiàn)和管理工作，在一定程度上決定了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的成敗。而成功地做好人才盤點(diǎn)工作的關(guān)鍵要素，就是創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織。

關(guān)鍵詞：人才盤點(diǎn);驅(qū)動(dòng)型;組織

黨的十九大報(bào)告指出，“人才是實(shí)現(xiàn)民族振興，贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)的戰(zhàn)略資源?！逼髽I(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不僅要建立完善的人力資源體系，還需要建立完善的人才管理體系。近年來(lái)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)將人才盤點(diǎn)作為人才管理的核心流程引入企業(yè)的組織管理體系之中，并結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理的獨(dú)特模式做了很多值得借鑒的創(chuàng)新。例如，長(zhǎng)安汽車借鑒聯(lián)想集團(tuán)的“述能會(huì)”，將其作為人才盤點(diǎn)的核心流程，并有所突破，推動(dòng)干部任用實(shí)現(xiàn)“干部能上能下、能進(jìn)能出，干部隊(duì)伍能增能減，以及干部的收入能高能低”等。隨著建筑行業(yè)對(duì)于精細(xì)化管理要求的提高，單純依靠人數(shù)增量的人才效益正在邊際遞減。人才培養(yǎng)體系的不健全，也最終反映在員工技能水平參差不齊的現(xiàn)狀上，這導(dǎo)致了某公司現(xiàn)階段用人成本逐年攀升、人才優(yōu)勢(shì)越發(fā)不顯。因此，解決人才管理問(wèn)題，突破人才經(jīng)營(yíng)瓶頸是企業(yè)面臨的一大難題。

一、立足現(xiàn)有實(shí)際困難，明確人才盤點(diǎn)目的

從人力資源管理的角度看，人才盤點(diǎn)的主要目的是為了清晰地了解企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況，然后基于對(duì)現(xiàn)狀的盤點(diǎn)和審視，來(lái)確認(rèn)現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展所需之間的差距，為合理規(guī)劃人力資源提供一定的依據(jù)。具體以某公司現(xiàn)狀為例，首先要把人才盤點(diǎn)重視起來(lái)，明確人才盤點(diǎn)的目的，并使其充分發(fā)揮作用。結(jié)合實(shí)際情況，某公司人才盤點(diǎn)的目的主要有兩個(gè)。

（一）提高公司組織和戰(zhàn)略的匹配度

“人才與組織盤點(diǎn)”簡(jiǎn)稱“人才盤點(diǎn)”，是基于公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，比如每年的目標(biāo)，需要怎樣的組織架構(gòu)配套，需要怎樣的具體崗位設(shè)計(jì)和崗位職責(zé)等，由管理者對(duì)企業(yè)組織戰(zhàn)略進(jìn)行深度思考和定位。具體來(lái)說(shuō)，就是要從公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)有人才的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)等，制定科學(xué)、合理的人才發(fā)展計(jì)劃。

（二）推動(dòng)關(guān)鍵人才的持續(xù)培養(yǎng)與發(fā)展

人才盤點(diǎn)是企業(yè)管理者判斷和衡量組織內(nèi)各部門人才的一把“尺子”，結(jié)合人才盤點(diǎn)的結(jié)果，對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行分析，制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。比如，針對(duì)滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略條件的人才，可直接原崗位任用或者調(diào)崗任用，使其能夠在合適的崗位上獨(dú)當(dāng)一面，助力企業(yè)發(fā)展;針對(duì)有一定發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛瑸槠淞可矶ㄖ圃敿?xì)的發(fā)展計(jì)劃，并在盤點(diǎn)結(jié)束后迅速啟動(dòng)培養(yǎng)模式;針對(duì)那些不太符合企業(yè)人才發(fā)展需求的員工，應(yīng)考慮過(guò)渡使用或者直接淘汰。在此過(guò)程中，逐漸摸索出一套包括培訓(xùn)、在崗實(shí)踐、崗位輪轉(zhuǎn)、項(xiàng)目培養(yǎng)等多方位多渠道的人才培養(yǎng)機(jī)制和方法，幫助企業(yè)建立人才發(fā)展的機(jī)制，進(jìn)一步完善人才培養(yǎng)的體系。

二、緊抓人才盤點(diǎn)時(shí)機(jī)，做好人才盤點(diǎn)工作

（一）充分理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)人才需求

2019年下半年，某公司緊抓關(guān)鍵少數(shù)，對(duì)241名一線項(xiàng)目班子成員，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，分12個(gè)批次開展了人才盤點(diǎn)工作。此次人才盤點(diǎn)歷時(shí)三個(gè)月，動(dòng)態(tài)了解項(xiàng)目班子共性和個(gè)性的優(yōu)勢(shì)、不足和整體梯隊(duì)現(xiàn)狀，助力某公司選人用人有據(jù)可依、分層培養(yǎng)明確方向，完成了某公司體系化人才管理的首要舉措。

根據(jù)公司干部領(lǐng)導(dǎo)力模型，借鑒聯(lián)想的“坦誠(chéng)、直接、擁抱變化”模型要素，某公司結(jié)合本單位實(shí)際情況提出了更為明確的人才標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)開展兩級(jí)會(huì)議，即8月10日開展人才盤點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)，對(duì)某公司兩級(jí)班子成員宣貫政策及整體安排，8月16日開始，開展人才盤點(diǎn)溝通說(shuō)明會(huì)10次，對(duì)某公司兩級(jí)機(jī)關(guān)干部介紹人才盤點(diǎn)目的、流程、工具運(yùn)用等方式，形成多方參與、結(jié)論共享的態(tài)勢(shì)，統(tǒng)一了某公司內(nèi)部人才評(píng)價(jià)語(yǔ)言，完成內(nèi)部用人標(biāo)準(zhǔn)的傳遞，形成認(rèn)知判斷共識(shí)，強(qiáng)化用人文化建設(shè)。

（二）緊握“網(wǎng)絡(luò)測(cè)評(píng)”和“現(xiàn)場(chǎng)述能”主線，了解人才儲(chǔ)備現(xiàn)狀

人才盤點(diǎn)的主線由“網(wǎng)絡(luò)測(cè)評(píng)”和“現(xiàn)場(chǎng)述能”兩個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。

一是網(wǎng)絡(luò)測(cè)評(píng)。核心為人才測(cè)評(píng)工具的使用。本次盤點(diǎn)選用了某公司既有的兩款實(shí)用型測(cè)評(píng)工具，對(duì)被測(cè)評(píng)者進(jìn)行“性格風(fēng)格測(cè)試”和“360領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)評(píng)估問(wèn)卷調(diào)研”，并將結(jié)果標(biāo)化為現(xiàn)場(chǎng)述能評(píng)定參考依據(jù)之一。依據(jù)樣本選取原則，性格風(fēng)格測(cè)評(píng)241人，問(wèn)卷調(diào)研552人。

二是現(xiàn)場(chǎng)述能。核心流程借鑒長(zhǎng)安汽車“述能會(huì)”。與傳統(tǒng)的“述職”不同，“述能”的核心是“個(gè)人能力”。此次盤點(diǎn)通過(guò)對(duì)“述能者”現(xiàn)場(chǎng)即興表現(xiàn)與管理能力水平現(xiàn)狀相印證的方式，巧用“結(jié)構(gòu)化面試”技巧，穿插提問(wèn)預(yù)設(shè)的23個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)標(biāo)問(wèn)題，最終對(duì)“述能者”過(guò)往一年的業(yè)績(jī)水平進(jìn)行認(rèn)定，對(duì)現(xiàn)階段綜合能力進(jìn)行總結(jié)，對(duì)今后的能力發(fā)展趨勢(shì)和提升方案進(jìn)行分析討論。

本著業(yè)績(jī)是做出來(lái)的，能力評(píng)價(jià)來(lái)源于平時(shí)工作表現(xiàn)的原則。此次盤點(diǎn)賦能由某公司兩級(jí)機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)班子、部門正副職，前后共計(jì)約90人擔(dān)任評(píng)委，將“述能者”直接上級(jí)、斜線上級(jí)和隔級(jí)上級(jí)統(tǒng)一在一起，通過(guò)集中對(duì)其個(gè)人情況進(jìn)行討論、驗(yàn)證、復(fù)核等方法，確定人才個(gè)體崗位勝任力和能力優(yōu)劣勢(shì)，并針對(duì)劣勢(shì)制定差異化“個(gè)人發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃”，最終采取強(qiáng)制排序的方法，確認(rèn)每名干部在“人才盤點(diǎn)九宮格”中的位置。

此次人才盤點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)述能時(shí)長(zhǎng)人均45分鐘，總耗時(shí)約180個(gè)工時(shí)，共計(jì)撰寫了241份干部“個(gè)人發(fā)展檔案”，形成了571條個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃。分系統(tǒng)分區(qū)域出具12份團(tuán)隊(duì)畫像和一份整體分析報(bào)告。通過(guò)盤點(diǎn)，一方面對(duì)兩級(jí)機(jī)關(guān)干部而言，系統(tǒng)強(qiáng)化了識(shí)人認(rèn)人的“人才洞察力”，著力提升了團(tuán)隊(duì)帶教的“人才把控力”。一方面對(duì)被盤點(diǎn)干部而言，通過(guò)將個(gè)人能力優(yōu)劣勢(shì)結(jié)論、差異化“個(gè)人發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃”反饋至本人手上，為其明確了業(yè)務(wù)思路、自我認(rèn)知及行動(dòng)方向。

（三）找準(zhǔn)現(xiàn)狀與需求之差，調(diào)整優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

摸清某公司內(nèi)部人才分布情況，是整體人才管理體系搭建的第一步，也是構(gòu)建內(nèi)部人才供應(yīng)鏈的第一環(huán)。人才盤點(diǎn)結(jié)束后，公司形成了自己的項(xiàng)目班子人才云梯，這不僅有助于全方面提升某公司在人才選用育留等方面制定策略的質(zhì)量和效率，更是為人才建設(shè)的閉環(huán)管理奠定基礎(chǔ)。

準(zhǔn)確地說(shuō)，準(zhǔn)確分析人才現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展需求之間的差距，是企業(yè)制定人才結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，做好人才獲取、人才培養(yǎng)、人才調(diào)整優(yōu)化工作的關(guān)鍵。要完成好人員結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整，則具體要做好以下三點(diǎn)。

一是人才的“出庫(kù)”。基于“個(gè)人發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃”，定期評(píng)估個(gè)體完成效果，量化人才培養(yǎng)成效。對(duì)績(jī)優(yōu)人才優(yōu)先選拔、任用、晉升，對(duì)不匹配人員響應(yīng)總公司“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的干部人事制度，進(jìn)行干部讓位和人員淘汰。

二是人才的“入庫(kù)”。根據(jù)某公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，加大EPC、設(shè)計(jì)、BIM、潔凈、海外業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的人才引進(jìn)，定量補(bǔ)充傳統(tǒng)崗位人才，分批次甄選進(jìn)入人才培養(yǎng)庫(kù)進(jìn)行儲(chǔ)備，周而復(fù)始，使某公司發(fā)展得到源源不斷的人才支撐。

三是人才的“留庫(kù)”。在做好“出庫(kù)”和“留庫(kù)”工作的基礎(chǔ)上，要完善內(nèi)部薪酬和職業(yè)發(fā)展體系，留住現(xiàn)有符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展愿景的人才。也就是說(shuō)，企業(yè)不僅要做人員的規(guī)劃，還要進(jìn)行管理體系的變革規(guī)劃，包括薪酬、績(jī)效、職業(yè)發(fā)展空間等，對(duì)于真正符合企業(yè)發(fā)展理念的人才要給予更多的資源和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制，讓有意愿、有能力的員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展愿景貢獻(xiàn)力量。

三、立足現(xiàn)狀合理規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展科學(xué)化

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才能力的要求，結(jié)合人才盤點(diǎn)的結(jié)果和規(guī)劃方案，針對(duì)不同專業(yè)、不同層級(jí)的員工，制定相應(yīng)的培養(yǎng)提升計(jì)劃，幫助員工尤其是高潛力的員工適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的更高要求是人才盤點(diǎn)的最終目標(biāo)。

關(guān)于人才培養(yǎng)，時(shí)間是最大的敵人。擁有很高的領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)，不代表就能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。在甄選出有潛力的人才后，有針對(duì)性的提供歷練的機(jī)會(huì)和容錯(cuò)的機(jī)制使其加速成長(zhǎng)，這才是最重要的。人才盤點(diǎn)的終點(diǎn)，只是人才培養(yǎng)的起點(diǎn)。為了施行以培養(yǎng)為導(dǎo)向的科學(xué)人才經(jīng)營(yíng)理念，某公司將從三個(gè)方面開展工作。

一是某公司將依據(jù)人才盤點(diǎn)成果，將共性培養(yǎng)和個(gè)性培養(yǎng)相結(jié)合，分層分類、定期定向制定人才發(fā)展計(jì)劃，發(fā)布2020年系列人才培養(yǎng)任務(wù)，提供定向?qū)W習(xí)資源，試點(diǎn)新興培訓(xùn)方法（如崗位練兵、行動(dòng)學(xué)習(xí)、企業(yè)教練等），保證共性培訓(xùn)更有針對(duì)性，個(gè)性培養(yǎng)更具可操作性，建立長(zhǎng)效人才培養(yǎng)機(jī)制。

二是對(duì)人才培養(yǎng)效果進(jìn)行過(guò)程性監(jiān)控開發(fā)。通過(guò)定期培養(yǎng)考核，明確培養(yǎng)對(duì)象個(gè)人意愿、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和能力提升情況，發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過(guò)程中的問(wèn)題，適時(shí)制定改進(jìn)計(jì)劃動(dòng)態(tài)糾偏，從而加強(qiáng)人才培養(yǎng)導(dǎo)向感，促進(jìn)人才加速發(fā)展。

三是壓實(shí)培養(yǎng)責(zé)任。樹立“誰(shuí)用人誰(shuí)培養(yǎng)”原則，制定《人才培養(yǎng)主體責(zé)任清單》，并納入各單位考核范疇。考核分為六個(gè)方面：“履行主體責(zé)任、建立幫帶制度、堅(jiān)持人崗相適、設(shè)定成長(zhǎng)目標(biāo)、強(qiáng)化保障服務(wù)、嚴(yán)格激勵(lì)約束”。切實(shí)壓好某公司總部各部門、各經(jīng)理部（事業(yè)部）、各項(xiàng)目部的培養(yǎng)責(zé)任，將發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、完善人崗匹配等任務(wù)層層壓實(shí)、責(zé)任到人，實(shí)現(xiàn)某公司人才培養(yǎng)現(xiàn)代化、規(guī)范化、制度化。

四、結(jié)語(yǔ)

如何讓企業(yè)成為一個(gè)人才的汲水器呢？做好人才盤點(diǎn)。人才盤點(diǎn)是對(duì)組織和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程，通過(guò)人才盤點(diǎn)，可以及早發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，給他們創(chuàng)造更好的上升平臺(tái)，讓潛力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)工作能力。在人才盤點(diǎn)的過(guò)程中，對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘以及關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并結(jié)合實(shí)際發(fā)展需要制定完善、詳盡的培養(yǎng)計(jì)劃，是確保人才在現(xiàn)有崗位充分發(fā)揮能量、人才結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略持續(xù)貫徹落實(shí)的有效舉措。

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（作者單位：中建三局集團(tuán)有限公司工程總承包公司安裝分公司）