VUCA時(shí)代來(lái)臨，十項(xiàng)變革如何應(yīng)對(duì)

楊少杰

傳統(tǒng)企業(yè)曾經(jīng)擁有過(guò)一段的輝煌歲月，這得益于其商業(yè)模式和管理模式與當(dāng)時(shí)市場(chǎng)特征相匹配，很多企業(yè)得以迅猛發(fā)展，相當(dāng)一部分走上了多元化、國(guó)際化的道路，漂亮的業(yè)績(jī)數(shù)字讓企業(yè)們憧憬著美好的未來(lái)，然而這一優(yōu)勢(shì)在VUCA時(shí)代到來(lái)后逐漸喪失，市場(chǎng)巨變讓傳統(tǒng)企業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式、管理模式，均無(wú)法適應(yīng)新商業(yè)時(shí)代的要求，所有的成功經(jīng)驗(yàn)在市場(chǎng)變化面前顯得蒼白無(wú)力，斷崖式下滑的業(yè)績(jī)讓所有人心驚肉跳，企業(yè)被迫踏上了變革轉(zhuǎn)型的道路，即便如此能否渡過(guò)危機(jī)依然是未知數(shù)，但有一點(diǎn)可以肯定，絕大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)到了不變革就會(huì)被市場(chǎng)淘汰的生死關(guān)頭。

那么，如何變革才能具有明顯效果，筆者所列十個(gè)方面的變革可供各位參考。

用矩陣型結(jié)構(gòu)取代職能型結(jié)構(gòu)

進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段后，無(wú)論傳統(tǒng)企業(yè)是否愿意，矩陣型結(jié)構(gòu)都將成為最佳選擇。

很多西方企業(yè)早就已經(jīng)是矩陣型結(jié)構(gòu)，IBM、GE、HP、寶潔、強(qiáng)生等都是通過(guò)矩陣型結(jié)構(gòu)踏上了轉(zhuǎn)型之路，而采取矩陣型結(jié)構(gòu)的中國(guó)企業(yè)為數(shù)不多，甚至其中還有相當(dāng)一部分是披著矩陣型“馬甲”的職能型結(jié)構(gòu)。

職能型結(jié)構(gòu)雖然有利于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，但是穩(wěn)重有余，靈活不足，其使命已經(jīng)結(jié)束，繼續(xù)采用職能型結(jié)構(gòu)只會(huì)讓企業(yè)運(yùn)行效率越來(lái)越低，組織越來(lái)越僵化，最后被頻繁變化的市場(chǎng)搞得焦頭爛額，通過(guò)矩陣型結(jié)構(gòu)可以有效地增強(qiáng)企業(yè)的靈活性。

業(yè)務(wù)線條采取集成業(yè)務(wù)管理

集成業(yè)務(wù)管理也稱之為IBM（Integrated Business Management），是通過(guò)流程再造把業(yè)務(wù)流程上的不同功能集成在一起，形成以產(chǎn)品類型或客戶類型劃分的業(yè)務(wù)單元，在這些業(yè)務(wù)單元中實(shí)施項(xiàng)目管理系統(tǒng)，解決傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的“分工”與“協(xié)作”帶來(lái)的各自為政、協(xié)同不暢問(wèn)題。

人們所熟悉的IPD（Integrated Product Development），即集成產(chǎn)品開發(fā)，則是一種集成業(yè)務(wù)管理方式，與矩陣型結(jié)構(gòu)相匹配，集成業(yè)務(wù)管理既能提高組織靈活性，提升市場(chǎng)反應(yīng)速度，也便于業(yè)務(wù)單元進(jìn)行創(chuàng)新，中國(guó)的一些非傳統(tǒng)企業(yè)，如華為、美的、海爾等都是憑借集成業(yè)務(wù)管理進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，其他傳統(tǒng)企業(yè)也會(huì)迫于市場(chǎng)的不確定風(fēng)險(xiǎn)，采取相同的變革措施。

全面實(shí)施“HR三支柱模型”

“HR三支柱模型”并非僅僅使用于人力資源領(lǐng)域，而是能夠適用于所有的專業(yè)職能領(lǐng)域，它也是流程再造的產(chǎn)物，COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）承擔(dān)了人力資源管理價(jià)值鏈中三個(gè)不同的角色，有利于解決職能部門與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同問(wèn)題，雖然還無(wú)法徹底解決，但可以在一定程度上避免“兩張皮”的現(xiàn)象。

戴維·尤里奇的研究樣本是變革中的企業(yè)，“HR三支柱模型”也成了變革企業(yè)管理模式的重要組成部分，需要與矩陣型結(jié)構(gòu)、集成業(yè)務(wù)管理方式相匹配，單純?cè)趥鹘y(tǒng)企業(yè)中運(yùn)用效果有限，很多中國(guó)企業(yè)并沒有理解真正的含義，或解讀有誤，導(dǎo)致“HR三支柱模型”并沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果。

弱化職位管理釋放員工創(chuàng)造力

職位管理雖然讓中國(guó)企業(yè)從“游擊隊(duì)”變成了“正規(guī)軍”，并走上了多元化、國(guó)際化的發(fā)展道路，但其歷史使命已經(jīng)結(jié)束。職位管理的核心思想是讓員工做好本職工作，因此也把大多數(shù)員工的創(chuàng)造力禁錮在職位上，導(dǎo)致員工不敢多想、不敢多干，職位仿佛成了員工創(chuàng)造力的“囚籠”。無(wú)論如何調(diào)整，只要職位管理系統(tǒng)存在，人才的價(jià)值創(chuàng)造能力就無(wú)法得到有效提升。

近些年出現(xiàn)的所謂“定崗”“定編”“定責(zé)”更是讓企業(yè)難以適應(yīng)市場(chǎng)變化，職位邊界越清晰，組織運(yùn)行越僵化，因此必須盡快弱化職位管理的效果，通過(guò)構(gòu)建角色管理系統(tǒng)，打破部門墻、職位墻、職級(jí)墻，誰(shuí)能率先釋放員工創(chuàng)造力，誰(shuí)就能盡快提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

盡快培養(yǎng)骨干人才

一直以來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)的主要價(jià)值由少數(shù)的精英（即管理權(quán)威和專業(yè)權(quán)威）創(chuàng)造，新商業(yè)時(shí)代到來(lái)后，客戶需求發(fā)生了劇變，市場(chǎng)的不確定性日益明顯，已然超出了精英群體的能力范圍，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心力量已不再是精英群體，而是骨干人才的使命。

骨干人才是企業(yè)內(nèi)部數(shù)量相對(duì)較多、能夠獨(dú)當(dāng)一面、承擔(dān)獨(dú)立任務(wù)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，如果說(shuō)上個(gè)時(shí)代是精英之戰(zhàn)，那么這個(gè)時(shí)代就是隊(duì)長(zhǎng)之戰(zhàn)，他們將承擔(dān)著企業(yè)的主要?jiǎng)?chuàng)新職責(zé)，面對(duì)不確定的市場(chǎng)變化，誰(shuí)能培養(yǎng)出眾多的骨干人才，誰(shuí)就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于優(yōu)勢(shì)地位。但需要看到，骨干人才的培養(yǎng)相對(duì)較難，因?yàn)樗麄兊男枨髣?dòng)機(jī)更加多元化，需要建立新的組織管理系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

管理聚焦團(tuán)隊(duì)建設(shè)

在一個(gè)組織內(nèi)，集權(quán)傾向越是明顯，部門之間就越是封閉，整個(gè)組織創(chuàng)造力就會(huì)受到束縛。企業(yè)要想及時(shí)響應(yīng)頻繁的外部市場(chǎng)變化，就必須盡快打破部門邊界，讓團(tuán)隊(duì)成為企業(yè)的最小價(jià)值單元。

未來(lái)新組織的基本形式是“平臺(tái)+團(tuán)隊(duì)”，而不是“平臺(tái)+個(gè)人”，團(tuán)隊(duì)活力決定組織活力，團(tuán)隊(duì)建設(shè)將成為企業(yè)管理活動(dòng)中的重要內(nèi)容，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的首要目標(biāo)不是追求高業(yè)績(jī)，而是活躍、富有創(chuàng)造力，經(jīng)營(yíng)理念將從業(yè)績(jī)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向，只有這樣才能最大限度地滿足客戶需求。

當(dāng)企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)日益僵化時(shí)，只有團(tuán)隊(duì)才能激活這一潭死水，即便是“瞎折騰”也有其功效，為的就是防止企業(yè)徹底喪失變革能力。打破部門墻，讓員工能夠組合成不同的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，將是轉(zhuǎn)型階段組織管理的基本目標(biāo)。

合伙人機(jī)制應(yīng)大力推廣

合伙人不是高管，更不是大項(xiàng)目經(jīng)理，合伙人機(jī)制的核心思想不是共創(chuàng)、共享、共擔(dān)這么簡(jiǎn)單，更不是套用“人+股權(quán)激勵(lì)”模式就能解決問(wèn)題，而是在企業(yè)中塑造一種全新的管理系統(tǒng)。對(duì)內(nèi)，給員工創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)和路徑去取得成功，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；對(duì)外，引進(jìn)合適的高端人才，提高公司整體創(chuàng)新能力。

合伙人機(jī)制讓人才與公司從單純的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)等的伙伴關(guān)系，使企業(yè)從封閉系統(tǒng)走向了開放系統(tǒng)，合伙人機(jī)制是要讓企業(yè)內(nèi)部顯現(xiàn)出百花齊放的局面。在產(chǎn)權(quán)機(jī)制、市場(chǎng)機(jī)制尚不完善的中國(guó)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中，合伙人制度能夠起到很好的緩沖與銜接作用，這恰恰是轉(zhuǎn)型階段最缺乏的內(nèi)容。

用“伙伴關(guān)系”取代“母子關(guān)系”

長(zhǎng)期以來(lái)，“母子管理”思維導(dǎo)致集團(tuán)管控作繭自縛，造成了很多集團(tuán)企業(yè)運(yùn)行效率低下，“母子管理”只適合于操作管控風(fēng)格，然而新商業(yè)時(shí)代的市場(chǎng)恰恰需要企業(yè)具有滿足差異化需求的能力，操作管控方式顯然無(wú)法勝任這一重任，只要采取“母子管理”格局，業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)新能力必然會(huì)受到限制。

很多企業(yè)提出“大業(yè)務(wù)，小總部”“精總部，強(qiáng)一線”等設(shè)想，認(rèn)為總部集權(quán)，業(yè)務(wù)單元放權(quán)，就能解決當(dāng)前問(wèn)題，很可惜的是，這些想法和目標(biāo)在母子關(guān)系中根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)部必須用“伙伴關(guān)系”取代“母子關(guān)系”，但這需要徹底改變傳統(tǒng)組織管理系統(tǒng)，如構(gòu)建矩陣型結(jié)構(gòu)、建立集成業(yè)務(wù)管理方式等。

用“契約文化”取代傳統(tǒng)組織文化

傳統(tǒng)組織要么盛行的是老板文化、要么是精英文化，總之都是少數(shù)人的文化理念，雖然對(duì)中國(guó)企業(yè)起到過(guò)很大作用，但無(wú)法推動(dòng)企業(yè)面向新商業(yè)時(shí)代，接下來(lái)需要塑造“契約文化”來(lái)取代傳統(tǒng)文化，因?yàn)槠跫s文化才是多數(shù)人的文化，是一種以平等、誠(chéng)信、尊重為基礎(chǔ)的文化理念，它是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造力的源泉，有利于提高骨干人才的創(chuàng)造力，體現(xiàn)骨干人才的價(jià)值。

傳統(tǒng)文化屬于封閉型文化，強(qiáng)調(diào)“同一”性，便于進(jìn)行無(wú)差別管理；而契約文化則屬于開放型文化，強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一”性，體現(xiàn)求同存異、兼容并蓄、各取所長(zhǎng)，與新商業(yè)時(shí)代的人性特征相匹配。沒有契約文化的組織，在新商業(yè)時(shí)代很難體現(xiàn)出應(yīng)有的創(chuàng)造力。

用管理科學(xué)取代管理經(jīng)驗(yàn)

中國(guó)企業(yè)變革需要管理科學(xué)而不是管理經(jīng)驗(yàn)，與科學(xué)相比，經(jīng)驗(yàn)是一種原始狀態(tài)，經(jīng)驗(yàn)終究是“經(jīng)驗(yàn)”，絕不等于“科學(xué)”。中國(guó)企業(yè)之所以處于如此尷尬的境地，皆因把經(jīng)驗(yàn)當(dāng)成了科學(xué)，這讓企業(yè)故步自封，陷于習(xí)以為常的誤區(qū)，甚至對(duì)西方管理技術(shù)、工具的解讀都成了問(wèn)題。

在新商業(yè)時(shí)代，經(jīng)驗(yàn)主義流派將徹底終結(jié)，原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)組織系統(tǒng)復(fù)雜到一定程度，所有經(jīng)驗(yàn)都無(wú)法給予正確的指引，只有科學(xué)的管理邏輯才能推動(dòng)企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)變革，絕無(wú)可能靠翻譯幾個(gè)西方概念、拼湊幾個(gè)支離破碎的模板、憑個(gè)人感悟攢出幾個(gè)新名詞就能渡過(guò)這一關(guān)。

如今市場(chǎng)正以其獨(dú)有的方式對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行洗牌，誰(shuí)能活下來(lái)，雖然沒有定數(shù)，但可以肯定的是少數(shù)，而這些少數(shù)企業(yè)都將具有一個(gè)明顯的特征——較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，未來(lái)也將是創(chuàng)造力的時(shí)代，所有的變革都將是為了提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，以上十項(xiàng)變革都是面向未來(lái)，劍指創(chuàng)造力，無(wú)論愿不愿意，每個(gè)企業(yè)都需要理性面對(duì)。但由于篇幅所限，本文只能提供一些框架和思路便于引起廣大讀者的思考，筆者也盡力展現(xiàn)出紛繁復(fù)雜的變革面前的冰山一角，留下的諸多空白待后續(xù)文章再一一詳述。