埋葬“油公司”

文 | 本刊記者 王勇

IOC中的佼佼者BP準備親手埋葬曾經(jīng)有著無限輝煌的“油公司”。

8月4日，就在BP公布二季度財報的當天，一份最新的10年戰(zhàn)略出臺。這個戰(zhàn)略讓整個業(yè)界發(fā)生劇烈“地震”，在輿論中的熱度甚至超過了BP二季度的巨額虧損。

“拋棄”石油

在油公司歷來所謂的新能源轉(zhuǎn)型中，最為人詬病的并不是在新能源領(lǐng)域的力度有多大、投資有多少，而是油公司一邊喊著轉(zhuǎn)型，一邊卻不放手核心上游資產(chǎn)。

即便是在低油價時期的資產(chǎn)剝離，在油價有復(fù)蘇跡象、甚至是低估時期，都會有油公司不停的“買買買”。

BP第一次走出了不一樣的路徑。

這份旨在實現(xiàn)“凈零”遠景的十年戰(zhàn)略，最基本的一個前提就是BP要大幅削減上游產(chǎn)量和煉廠產(chǎn)能，按照計劃，上游石油和天然氣產(chǎn)量將計劃從2019年的260萬桶油當量/天減至約150萬桶油當量/天，降幅超過40%；煉廠產(chǎn)能將從2019年的170萬桶/天下降至120萬桶/天左右。

而與之相對應(yīng)的，是10年戰(zhàn)略中將在10年內(nèi)每年在低碳領(lǐng)域投資約50億美元，10倍于現(xiàn)今的年度低碳投資數(shù)額，以構(gòu)建低碳技術(shù)的一體化業(yè)務(wù)組合，其中包括可再生能源和生物能源，以及氫能和碳捕捉、利用與封存（CCUS）的早期市場地位。

中國石油集團規(guī)劃計劃部副總經(jīng)濟師朱興珊兩年前曾告訴記者，“石油企業(yè)在轉(zhuǎn)型新能源業(yè)務(wù)的過程中，面臨的風(fēng)險較大，目前轉(zhuǎn)型新能源業(yè)務(wù)的基本沒有盈利。許多公司投入新能源領(lǐng)域，大多是在表明一種姿態(tài)。”

也許兩年之前的石油巨頭們對于新能源還處于“介入”和“觀望”的角度，但BP此舉顯然意味著其判定該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)日趨成熟，將其作為公司戰(zhàn)略并大規(guī)模投入。

全面出擊

“百余年來，BP一直是一家國際石油公司，由兩大核心業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)兩大核心產(chǎn)品所定義。而如今，我們正在致力于轉(zhuǎn)型成為一家綜合性能源公司，從由資源生產(chǎn)驅(qū)動的公司向一家專注于為客戶提供能源解決方案的公司轉(zhuǎn)型。”BP首席執(zhí)行官陸博納（Bernard Looney）表示。

BP的轉(zhuǎn)型聚焦于三大重點領(lǐng)域：

一是低碳電力和能源，將在可再生能源和生物能源領(lǐng)域擴大規(guī)模，在氫能和CCUS（碳捕捉、利用與封存）領(lǐng)域?qū)で笤缙谑袌龅匚?。建立基于客戶需求的天然氣資產(chǎn)組合，作為對上述這些能源的低碳補充。

二是便利零售和移動出行，將客戶置于BP的核心地位，幫助加速全球移動出行革命，重新定義便利店零售體驗，并擴大BP在成長型市場的份額和油品銷售。

三是對于具有韌性和針對性的油氣，BP將持續(xù)對安全和運行可靠性的絕對關(guān)注，計劃提高資本和成本生產(chǎn)率，降低排放。BP計劃完成正在進行的一系列重大項目，降低資本密集度，并繼續(xù)保持高水平的投資組合，從而使勘探和煉油產(chǎn)量顯著降低，且更具競爭力。BP未來不會尋求在其尚未開展上游活動的國家進行勘探。

為此，BP早已展開了布局，2018年BP在收購英國最大電動汽車充電公司Chargemaster后，陸續(xù)投資蔚來、電享科技，并與滴滴出行成立合資公司建設(shè)新能源車充電網(wǎng)絡(luò)，隨后攜手戴姆勒中國探索電動化和高級移動出行領(lǐng)域。

氫能業(yè)務(wù)方面，BP早已是應(yīng)用的先驅(qū)。2018年，BP在全球首次實現(xiàn)水電解產(chǎn)生氫氣來滿足煉油廠氫需求。BP還在歐洲、澳大利亞等地布局可再生能源制氫產(chǎn)能。

至于可再生能源發(fā)電，大概很多人已經(jīng)忘記了，BP是全世界最早開展太陽能發(fā)電業(yè)務(wù)的公司之一。20世紀80年代，BP就投身光伏制造行業(yè)。

折戟與再起

1981年，通過對盧卡斯能源系統(tǒng)公司的收購，BP進入光伏產(chǎn)業(yè)。1998年，認為石油公司已經(jīng)是時候走向低碳世界的約翰·布朗將BP的口號更改為“超越石油”。

1999年，BP買下Solarex公司100%股份，一躍成為全球最大的光伏設(shè)備制造商。在“超越石油”的刺激下，光伏、風(fēng)電、生物質(zhì)……當時你能想得到的低碳可再生能源都在BP揮灑支票本的范圍之內(nèi)。

BP10年戰(zhàn)略目標

然而好景不長，伴隨著中國光伏設(shè)備制造商的崛起，BP在光伏領(lǐng)域的核心競爭力下降，最終退出光伏產(chǎn)業(yè)。BP也惜別了在華的合作伙伴特變電工，退出了在華合資公司。

2010年墨西哥灣發(fā)生漏油事故，BP背負了沉重的財務(wù)負擔(dān)。加上全球可再生能源產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式依然高度依賴于補貼，買買買之后，BP又開始了賣賣賣。2013年，BP計劃剝離風(fēng)電資產(chǎn)（并未成功），不過仍然保留了與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的生物質(zhì)燃料和乙醇生產(chǎn)。

經(jīng)歷失敗后，BP在新能源領(lǐng)域并未放棄的同時也保持著審慎的態(tài)度，在近幾年才逐漸放開并購。

2017年底，BP以兩億美元入股歐洲最大太陽能開發(fā)商Lightsource。收購?fù)瓿珊螅琇ightsource太陽能公司更名為LightsourceBP，BP擁有43%股權(quán)，并在公司董事會中占據(jù)兩席，這也標志著BP重回太陽能行業(yè)。“此次重新回歸太陽能行業(yè)，投入方式跟過去從事制造和安裝太陽能電池板的做法不同，而是轉(zhuǎn)向開發(fā)和管理太陽能計劃?！盉P曾表示。

近期，BP也與中國領(lǐng)先的太陽能項目開發(fā)商之一的晶科科技攜手，提供去碳化的綜合能源解決方案及服務(wù)，在這一點上與國內(nèi)向綜合能源轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)有著異曲同工之妙，即方案商與服務(wù)商的角色。

除了光伏，風(fēng)電也重新進入BP的視野。2018年4月BP將在位于美國南達科他州的Titan 1號風(fēng)力發(fā)電廠安裝特斯拉電池，其大舉進軍美國本土風(fēng)電的意圖也隨之躍然紙上。

7月16日，BP旗下BP Wind Energy（bpWE）宣布從其合作伙伴Dominion Energy公司的子公司Dominion Fowler Ridge Wind, LLC 手中收購BP運營的 Fowler Ridge 1 風(fēng)電資產(chǎn)的剩余50%權(quán)益。該資產(chǎn)位于印第安納州中部，包括162臺風(fēng)力發(fā)電機，發(fā)電裝機為300兆瓦。

生物質(zhì)能是BP在上一輪轉(zhuǎn)型大潮中被刻意保留的業(yè)務(wù)，其布局區(qū)域主要位于巴西。BP曾以5.98億美元收購巴西熱帶生物能源公司50%股份，并投資5億建設(shè)生物燃料開發(fā)中心，此后又陸續(xù)收購相關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)達10億美元以上。

在BP設(shè)定的目標中，可再生能源發(fā)電裝機容量將從2019年的2.5吉瓦增長到2030年的約50吉瓦，20倍這一夸張增幅背后將是BP毫無保留的支持和對轉(zhuǎn)型的自信。

“油公司”黃昏

對于已經(jīng)深耕石油領(lǐng)域百余年的BP來講，轉(zhuǎn)型是近20年來一直被擺在臺面上討論的問題。

從“石油公司”轉(zhuǎn)向“綜合能源公司”并無意外。但主動削減核心油氣資產(chǎn)讓這次的轉(zhuǎn)型成為了一場賭博式的冒險。龐大且冗重的資產(chǎn)成為這頭“大象”保持傳統(tǒng)慣性的力量，也是轉(zhuǎn)型的阻力之一。

油價低迷期總會成為油公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。上一輪的油價暴跌中，殼牌通過收購BG展現(xiàn)出發(fā)力天然氣領(lǐng)域的強勁魄力

此外，殼牌也將電力業(yè)務(wù)作為推進能源轉(zhuǎn)型的新興業(yè)務(wù)，目標是電力業(yè)務(wù)能夠與石油、天然氣和化工業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)。為此公司計劃2019-2020年，對發(fā)電業(yè)務(wù)年均投資10～20億美元；到2021-2025年，年均投資水平增至20～30億美元。

作為以石油供應(yīng)為主的國際石油公司——道達爾也在今年提出了“大能源公司”的理念，踏上了轉(zhuǎn)型的道路。

2019年，道達爾174.5億美元凈投資中的35%用于天然氣、可再生能源和電力部門，這也貢獻了23.89億美元的營業(yè)收入凈額。預(yù)計2023年實現(xiàn)發(fā)電能力達10吉瓦，2030年碳排放量在2015年的基礎(chǔ)上降低15%，2035年天然氣占比將提升至60%，可再生能源占比提升至20%。

能源研究學(xué)者林益楷指出，當前世界能源格局仍然是化石能源占主導(dǎo)地位，新一輪能源轉(zhuǎn)型進程也存在諸多的不確定性，這決定了傳統(tǒng)能源公司推動轉(zhuǎn)型時，也面臨著類似的“柯達困境”：

即如果不轉(zhuǎn)型，一旦新能源行業(yè)發(fā)展快于預(yù)期，那么企業(yè)將面臨“翻船”風(fēng)險；如果當下即大力推進轉(zhuǎn)型，放著較高回報率的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不做，反而去發(fā)展一些新興業(yè)務(wù)（技術(shù)和商務(wù)模式還不成熟、投資回報率也不高），企業(yè)盈利可能會受影響，管理者需要面臨股東和資本市場的壓力。

其實BP的轉(zhuǎn)型雖然冒險，但同一時間BP也透露出希望將LNG產(chǎn)量在2030年翻番，達到3000萬噸/年的目標。

就像是資本市場上的對沖游戲，BP在跨越中也沒有忘記平衡。

但無論如何，從某個角度來講，“油公司”這個詞語迎來了黃昏。這并非表示石油公司這一群體的沒落和消亡，而是從概念或定義的角度來看，公司的屬性隨著形勢而發(fā)生了根本性的變化，抹掉“石油公司”的標簽后，“綜合能源”將成為其蛻變新生后新的內(nèi)在屬性。