基于共用基礎(chǔ)模塊復(fù)用的研發(fā)設(shè)計成本管控實踐

隨著市場環(huán)境的變化，疊加企業(yè)內(nèi)部對知識共享復(fù)用和研發(fā)設(shè)計成本管控的需要，如何在研制任務(wù)日益繁重，多型號、多任務(wù)并舉、科研超墊支居高不下的情況下降低研發(fā)成本成為A科研院所（以下簡稱A所）亟待解決的問題。

針對上述問題，筆者查閱了相關(guān)資料，張昌菊對共用基礎(chǔ)模塊（Common Building Block，以下簡稱“CBB”）是指在不同產(chǎn)品、型號項目之間共用可重用的軟件、零部件、模塊、整機、分系統(tǒng)、系統(tǒng)、技術(shù)及其他相關(guān)設(shè)計成果在工程項目研制中的作用、CBB的建立與使用、內(nèi)部定型和激勵等管理中的有關(guān)問題進(jìn)行了研究，認(rèn)為軍品研制中適合推行CBB管理［1］。曹少杰和上官偉對軍工科研企業(yè)CBB建設(shè)進(jìn)行了系統(tǒng)分析，認(rèn)為CBB是有效減低科研成本、提高科研效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量的有效途徑［2］。綜上，國內(nèi)對通過CBB模式降低科研成本已經(jīng)開展了一系列有益的研究和探索，但是和管理會計的結(jié)合應(yīng)用還不全面、充分。

A所財務(wù)管理團(tuán)隊結(jié)合應(yīng)用作業(yè)管理思想和標(biāo)準(zhǔn)成本法，深入推進(jìn)“業(yè)財”融合，建立了面向作業(yè)的CBB標(biāo)準(zhǔn)成本、CBB成本測算模型與復(fù)用效益評估方法，將管理會計前探到研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，有效推廣和應(yīng)用了限價設(shè)計理念，該實踐在工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作機制、推進(jìn)步驟、保障措施等方面都具有可復(fù)制性。

一、實踐背景

（一）企業(yè)基本情況

A所重研制經(jīng)費投入，多品種、小批量，設(shè)計成本占全價值鏈成本的比例較高。財務(wù)管理人員如何利用管理會計理論與知識，融入研發(fā)設(shè)計業(yè)務(wù)前端，拓展“T”型結(jié)構(gòu)思維與知識，協(xié)同設(shè)計開展知識復(fù)用、壓降研發(fā)設(shè)計成本是企業(yè)亟待解決的問題。為此，A所推進(jìn)“業(yè)財”融合，借鑒作業(yè)管理思想，將面向作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本與研發(fā)設(shè)計知識復(fù)用結(jié)合，并應(yīng)用到研發(fā)設(shè)計成本的壓降中，通過與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，進(jìn)行了基于CBB復(fù)用的研發(fā)設(shè)計成本管控實踐。開展CBB管理，建立產(chǎn)品貨架，逐步形成共用產(chǎn)品平臺，在平臺基礎(chǔ)上開發(fā)產(chǎn)品，有效減少低水平重復(fù)開發(fā)，降低研發(fā)設(shè)計成本。

（二）開展實踐的必要性

1.市場環(huán)境變化的客觀要求

隨著裝備體制機制改革，舊的裝備產(chǎn)品價格形成機制廢除，新的產(chǎn)品價格生成機制對企業(yè)自身的成本管控能力提出了非常市場化的要求，無論是激勵約束、競爭議價還是征詢議價，低成本成為了市場化競爭的重要因素。在此政策背景下，企業(yè)必須迅速從以前成本加成的定價模式中走出來，摸索市場變化規(guī)律，開展市場、設(shè)計、集成、制造、維修、服務(wù)全價值鏈、全生命周期的成本管控，其中設(shè)計成本管控是重中之重。

2.內(nèi)部管理提升的主觀需要

（1）知識共享復(fù)用需要。A所是多品種、小批量的產(chǎn)品模式，多數(shù)批產(chǎn)產(chǎn)品都經(jīng)過型號研制階段，科研人員忙于型號產(chǎn)品的研究與交付，在研發(fā)過程中缺少對技術(shù)和成果共享的關(guān)注和研究，導(dǎo)致其他項目難以繼承和共享。隨著產(chǎn)品種類越來越多，重復(fù)開發(fā)和高返工率導(dǎo)致由于設(shè)計問題形成的質(zhì)量成本凸顯。此外，持續(xù)重復(fù)低水平的開發(fā)活動，缺乏高質(zhì)量的創(chuàng)新與應(yīng)用也造成技術(shù)人才流失。美國管理學(xué)家彼得·德魯克最早提出了“知識型員工”的概念。在知識經(jīng)濟時代的大背景下，企業(yè)的核心競爭力來源于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，知識型員工是知識的載體，其必然成為企業(yè)知識技術(shù)創(chuàng)新的主體?；诖?，缺乏“知識管理”體系和產(chǎn)品平臺，沒有形成知識創(chuàng)造、顯性化、共享、應(yīng)用和繼承的有效機制和管理模式，已經(jīng)成為A所亟待解決的問題。CBB共享與復(fù)用的實踐能有效利用已研發(fā)技術(shù)、模塊，提升通用性和重用率。產(chǎn)品平臺能夠通過CBB提高成熟度和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。在平臺基礎(chǔ)上開發(fā)產(chǎn)品，能夠減少低水平重復(fù)開發(fā)，將高端人力資源釋放出來開展核心技術(shù)研究，最終實現(xiàn)產(chǎn)品平臺與技術(shù)平臺互相支撐，找到適合航空產(chǎn)品盈利的商業(yè)模式。

（2）研發(fā)設(shè)計成本管控需要?？蒲性核蒲匈M超墊支處于較高水平，而且在目前定價機制下，科研費超墊支如果沒有后續(xù)超概算資金補償，在批產(chǎn)產(chǎn)品價格中無法體現(xiàn)，給經(jīng)營帶來潛虧風(fēng)險。根據(jù)帕累托曲線，設(shè)計和研發(fā)費用在整個“全壽命周期費用”中所占比例雖然不高，但設(shè)計和研發(fā)階段決定了絕大部分的全壽命周期費用，也就是說產(chǎn)品在投產(chǎn)前其全壽命周期費用已基本確定，可見研發(fā)設(shè)計成本管控是計劃、財務(wù)、業(yè)務(wù)、資源、績效“五位一體”成本管理實踐的重中之重，必須將成本視角側(cè)重于研發(fā)設(shè)計階段。在基于CBB復(fù)用的研發(fā)設(shè)計成本管控實踐中，A所融合考慮了計劃、財務(wù)、業(yè)務(wù)、資源、績效五個維度：年度下達(dá)CBB建設(shè)與復(fù)用計劃；財務(wù)將管理會計理論應(yīng)用于CBB成本的測算與復(fù)用效益評估；業(yè)務(wù)梳理入庫CBB的關(guān)鍵要素指標(biāo)；資源方面提供物料、人力投入的保障；在年度KPI考核與A所卓越工程師評選中體現(xiàn)績效。

二、實踐過程

（一）建設(shè)CBB管理組織體系

A所CBB管理工作由CBB歸口管理部門和CBB工作團(tuán)隊共同承擔(dān)，協(xié)同推進(jìn)CBB的研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)成本確立、入庫和轉(zhuǎn)化復(fù)用效益分析工作。CBB工作團(tuán)隊主要包括CBB領(lǐng)導(dǎo)決策團(tuán)隊、CBB專家評審團(tuán)隊和CBB項目執(zhí)行團(tuán)隊。管理體系及職責(zé)詳見表1。

（二）建立面向作業(yè)的CBB標(biāo)準(zhǔn)成本模型

1.將作業(yè)管理思想應(yīng)用于項目管理

作業(yè)管理通過對成本動因的計量和分析，根據(jù)作業(yè)對資源消耗的情況將資源成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品與服務(wù)，它以產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源為核心。作業(yè)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全價值鏈過程中，從產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售到最終的售后服務(wù)，通過對作業(yè)流程的追蹤分析，從業(yè)務(wù)的角度審視成本控制工作。

項目管理主要基于工業(yè)工程中的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)方法），即以“可交付成果”為導(dǎo)向?qū)椖窟M(jìn)行分解，形成以產(chǎn)品為中心的層次體系，把產(chǎn)品生產(chǎn)過程分解成為多個WP（Work Package，工作包），WP是WBS的最小“可交付成果”，有利于實施和檢驗結(jié)果，同時可通過WP制定進(jìn)度計劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險管理和采購計劃，從而使整個項目按照項目進(jìn)度表在項目要求的時間內(nèi)順利完成。

項目管理的工作分解結(jié)構(gòu)和作業(yè)管理思想都是基于把一個大項目分解至“小單元”，項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)，尤其是基于工作過程的劃分，側(cè)重于把整個項目分解成為最小的WP，這些WP很容易識別出完成它的活動、成本和組織以及資源信息，其管理過程為：目標(biāo)-任務(wù)-工作-活動；作業(yè)管理中對生產(chǎn)過程的劃分與工作分解結(jié)構(gòu)類似，產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源，把一個整體劃分為一個個作業(yè)，其管理過程為：生產(chǎn)過程-作業(yè)-分配資源-核算。因此，可以通過“小單元”為媒介，將兩者的優(yōu)點結(jié)合應(yīng)用于項目研發(fā)設(shè)計成本管理［3］。

2018年，A所財務(wù)部會同業(yè)務(wù)部門選取了6個典型軟、硬件模塊試點開展CBB成本測算，為CBB成本控制及復(fù)用帶來的經(jīng)濟效益進(jìn)行了前期的初步探索。試點模塊主要包括3個硬件CBB和3個軟件CBB。試點過程中，以WBS模版為依據(jù)，財務(wù)成本價格主管深入CBB研發(fā)過程，協(xié)同設(shè)計師開展CBB物料清單，以WP為基礎(chǔ)開發(fā)項目工時采集，結(jié)合作業(yè)和成本動因的確認(rèn)，確定所有的WP都可以由相應(yīng)的作業(yè)組合組成，最后再確定作業(yè)消耗的資源，由此把作業(yè)管理思想應(yīng)用到項目管理中去，將費用統(tǒng)計建立在WBS的最低級別上，將進(jìn)度、資源、成本連接起來，實現(xiàn)業(yè)務(wù)維到財務(wù)維的過渡。

2.面向作業(yè)的CBB標(biāo)準(zhǔn)成本建立

標(biāo)準(zhǔn)成本是在一定的條件和環(huán)境下，通過對成本項目的細(xì)化分析及成本影響動因的確定，結(jié)合實際情況設(shè)定細(xì)化的成本基準(zhǔn)，是衡量實際成本是否受控的一種成本尺度（標(biāo)桿）。通過標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的對比分析揭示差異，實施對成本的事前、事中和事后控制。標(biāo)準(zhǔn)成本法將成本計劃、控制、核算和分析有機結(jié)合在一起，能夠快速反應(yīng)兩頭市場的聯(lián)動，能比較合理地評價產(chǎn)品的盈利能力，避免實際核算中因結(jié)算周期、生產(chǎn)實績變化等因素導(dǎo)致的數(shù)據(jù)波動影響，適度分離成本核算和成本管理，有效支撐成本管控和經(jīng)營決策。

依托標(biāo)準(zhǔn)成本概念，結(jié)合A所產(chǎn)品與CBB特點，基于業(yè)務(wù)采集的數(shù)據(jù)，財務(wù)成本價格主管會同設(shè)計師建立了面向作業(yè)的CBB“料-工-費”的成本構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)，以此作為不同類型CBB標(biāo)準(zhǔn)成本建立的基礎(chǔ)見表2，包括CBB標(biāo)準(zhǔn)材料成本測算表見表3、硬件CBB人工成本測算表見表4、軟件CBB人工成本測算表見表5和CBB標(biāo)準(zhǔn)外協(xié)成本測算表見表6。CBB標(biāo)準(zhǔn)成本為項目成本的事前、事中控制及事后分析提供了可靠依據(jù)，便于成本管控和經(jīng)營決策支撐。

表2 CBB標(biāo)準(zhǔn)成本測算表

表3 CBB標(biāo)準(zhǔn)材料成本測算表

（三）CBB管理業(yè)務(wù)流程改進(jìn)

基于CBB管理體系，根據(jù)A所發(fā)展戰(zhàn)略和市場規(guī)劃，跟蹤技術(shù)演進(jìn)趨勢，結(jié)合A所型號項目開展CBB工作，支撐項目和產(chǎn)品開發(fā)，以資產(chǎn)共享和知識傳承為指導(dǎo)，注重CBB的先進(jìn)性和生命力，注重“模塊化、系列化、組合化”的三化要求，使CBB接口部位的結(jié)構(gòu)、尺寸和參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)模塊間的互換，實現(xiàn)不同系列產(chǎn)品間CBB的通用，實現(xiàn)跨系列產(chǎn)品間的通用，將CBB管理與經(jīng)濟性效益創(chuàng)造相結(jié)合?；诖?，CBB的工作流程包括：CBB策劃、開發(fā)、CBB成本測算、評審定型和發(fā)布、使用和監(jiān)督管理、評價、資源庫管理。

1.CBB策劃

CBB歸口管理部門組織CBB項目團(tuán)隊開展CBB策劃，在現(xiàn)有CBB數(shù)據(jù)、應(yīng)用資料基礎(chǔ)上進(jìn)行必要的整理、分類、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、模板化，最終形成CBB策劃方案。

2.CBB開發(fā)

CBB項目開發(fā)工作由CBB歸口管理部門組織，由A所軍機系統(tǒng)部門、民機系統(tǒng)部門、通信導(dǎo)航系統(tǒng)部門等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元具體實施，以CBB策劃中對新CBB的需求，或在新產(chǎn)品研制/產(chǎn)品優(yōu)化過程中對新CBB的需求為依據(jù)進(jìn)行CBB開發(fā)。CBB開發(fā)的過程中根據(jù)CBB測算標(biāo)準(zhǔn)成本表的數(shù)據(jù)要素要求開展物料清單、工時的統(tǒng)計與填報。

3.CBB標(biāo)準(zhǔn)成本測算

業(yè)務(wù)部門提供產(chǎn)品WBS模板和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)成本價格主管協(xié)同業(yè)務(wù)主管根據(jù)CBB標(biāo)準(zhǔn)成本測算模板開展測算工作。

4.CBB評審

CBB評審由CBB歸口管理部門組織實施。評審內(nèi)容包括審議CBB的先進(jìn)性、可擴展性和合理性，CBB標(biāo)準(zhǔn)成本，以及CBB入庫情況、型號可應(yīng)用情況和型號可驗證情況等。在試點項目的基礎(chǔ)上，完成了目前在庫CBB標(biāo)準(zhǔn)成本的確定以及評審。

5.CBB定型和發(fā)布

CBB定型是對CBB設(shè)計工作的全面檢查和確認(rèn)，CBB項目執(zhí)行團(tuán)隊提出CBB定型申請，后由CBB歸口管理部門成立定型審查小組，當(dāng)CBB的性能達(dá)到了研制要求文檔等規(guī)定，具備成套批量生產(chǎn)條件，且質(zhì)量穩(wěn)定可靠時可完成定型并發(fā)布。

6.CBB使用和監(jiān)督管理

CBB在執(zhí)行過程中如遇到問題或需要優(yōu)化，應(yīng)及時向CBB歸口管理部門或CBB項目執(zhí)行團(tuán)隊反饋。CBB歸口管理部門定期跟蹤CBB的應(yīng)用情況。對CBB的調(diào)用頻次、使用評價進(jìn)行收集、分析。財務(wù)部成本價格主管對CBB使用產(chǎn)生的間接效益進(jìn)行記錄。CBB項目執(zhí)行團(tuán)隊依據(jù)反饋情況持續(xù)開展CBB優(yōu)化工作。

表4 硬件CBB標(biāo)準(zhǔn)人工成本測算表

表5 軟件CBB標(biāo)準(zhǔn)人工成本測算表

表6 CBB標(biāo)準(zhǔn)外協(xié)成本測算表

7.CBB評價

CBB歸口管理部門定義CBB關(guān)鍵績效評估指標(biāo)，對CBB的推進(jìn)工作進(jìn)行定量評價。定期開展評價指標(biāo)數(shù)據(jù)收集工作和CBB評價，評價結(jié)果作為CBB激勵的主要依據(jù)。CBB評價指標(biāo)主要包括：項目CBB共享度、新CBB入庫數(shù)量、CBB庫效能、CBB庫健康指數(shù)、CBB退庫率、單個CBB共享貢獻(xiàn)率、測試平臺軟件復(fù)用率、測試用例共享度、基于CBB的產(chǎn)品數(shù)量/收入占比。項目CBB共享度和CBB庫效能兩個指標(biāo)已經(jīng)在2018年進(jìn)行了KPI考核，其余指標(biāo)待數(shù)據(jù)進(jìn)一步完善后逐步開展。

8.CBB資源庫管理

基于現(xiàn)有平臺開發(fā)實現(xiàn)了CBB資源庫，為實現(xiàn)CBB的全所統(tǒng)一管理提供了有力手段。2018年，三化專項工作開始將軍機系統(tǒng)部門、民機系統(tǒng)部門、通信導(dǎo)航系統(tǒng)部門和測試部納入統(tǒng)一管理。初步建立了CBB資源庫的信息化管理能力?；诂F(xiàn)有的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理平臺，實現(xiàn)了硬件CBB的入庫、出庫、變更、問題記錄及反饋等功能。軟件CBB存儲及管理則依托可重用軟件庫開展，該庫是一個包括人員、工具和過程的組織，提供軟件生命周期產(chǎn)品的復(fù)用機制以滿足特定的軟件代價、效益和生產(chǎn)率的目標(biāo)。通過通用構(gòu)建資源庫CBB的入庫數(shù)據(jù)，可準(zhǔn)確評估相關(guān)部門和組織年度對應(yīng)指標(biāo)的完成情況；根據(jù)CBB出庫及問題記錄，可直觀地反映CBB項目復(fù)用信息及健康程度；對科研外協(xié)需求及過程數(shù)據(jù)的采集，則可以支撐對各部門、各業(yè)務(wù)板塊的外協(xié)類型及占比進(jìn)行分析，從而控制不合理外協(xié)、指導(dǎo)資源投入方向等。

（四）產(chǎn)品平臺構(gòu)建

CBB是產(chǎn)品平臺的重要組件，也是實施產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，2018年依托三化專項工作團(tuán)隊，規(guī)范CBB工作，統(tǒng)籌開展CBB策劃、設(shè)計、開發(fā)、驗證、應(yīng)用推廣，通過CBB資源庫等信息化手段，顯性化CBB管理。根據(jù)A所產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃需求正向設(shè)計，充分利用軍機、民機、通信導(dǎo)航業(yè)務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)有產(chǎn)品組件資源，采取正向設(shè)計和反向沉淀相結(jié)合的模式開展產(chǎn)品平臺構(gòu)建，形成了滿足自身發(fā)展需要的九類產(chǎn)品平臺，包括：先進(jìn)航空電子架構(gòu)平臺、航電核心處理平臺、任務(wù)核心處理平臺、座艙顯控產(chǎn)品平臺、無人開放式體系平臺、空中交通及飛行管理產(chǎn)品平臺、軟件無線電產(chǎn)品平臺、航空反潛產(chǎn)品平臺和智能測試產(chǎn)品平臺。各產(chǎn)品平臺都成立了專門的平臺項目開發(fā)團(tuán)隊，設(shè)置平臺負(fù)責(zé)人主持各產(chǎn)品平臺建設(shè)工作。項目團(tuán)隊對各產(chǎn)品平臺所處領(lǐng)域的技術(shù)特征、發(fā)展趨勢、核心技術(shù)儲備情況、人才資源儲備情況等進(jìn)行全面分析，為產(chǎn)品平臺建設(shè)工作的有效推進(jìn)指明了方向。根據(jù)產(chǎn)品平臺理論，結(jié)合A所產(chǎn)品特點，定義出產(chǎn)品平臺的八個要素：架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范、CBB庫、專業(yè)技術(shù)、環(huán)境、構(gòu)型管理、模型庫、工具鏈。從產(chǎn)品平臺的八個要素著手，定義了各平臺的發(fā)展目標(biāo)、路線，明確了支撐平臺的技術(shù)創(chuàng)新項目集和CBB規(guī)劃。

三、實踐效益

（一）經(jīng)濟效益

隨著用戶的復(fù)用行為逐漸規(guī)范與普及，有效控制了可重用軟件的發(fā)布、審核和反饋，有效積累了軟件生產(chǎn)過程中的可重用軟件資源，2018-2019年對87個CBB復(fù)用了317次，考慮將人工費用和分?jǐn)傎M用作為重復(fù)設(shè)計的成本，共計節(jié)約成本、產(chǎn)生間接經(jīng)濟效益8 177.51萬元。

（二）管理效益

2018-2019年KPI考核結(jié)果為：項目CBB共享度實際值均優(yōu)于目標(biāo)值；CBB庫效能實際值均優(yōu)于目標(biāo)值。團(tuán)隊堅持獨立功能、可單獨測試、型號項目中共用、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的原則，基于核心、關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)建符合自身業(yè)務(wù)發(fā)展的CBB，探索了三化工作新的管理模式。CBB完善了三化工作管理制度，豐富了CBB資源庫優(yōu)選庫，完善了三化管理流程和信息化管理模塊。通過規(guī)范CBB管理工作，逐步完善CBB管理制度，豐富CBB資源庫，做到了CBB的全所統(tǒng)一管理，初步形成了支撐不同型號產(chǎn)品系列的異步產(chǎn)品研發(fā)模式，為平臺主線創(chuàng)新戰(zhàn)略的有效推進(jìn)起到了良好的支撐作用，有效提升了A所的核心競爭力。通過CBB建設(shè)中財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，為計劃、財務(wù)、業(yè)務(wù)、資源、績效“五位一體”成本管理實踐中研發(fā)設(shè)計成本管控打下了基礎(chǔ)，也提升了全所上下成本管控的信心，找到了研發(fā)設(shè)計成本管控的部分方法和經(jīng)驗。

四、實踐亮點

（一）管理會計前探到研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)財務(wù)人員的成本管理主要集中在事后核算和分析上，沒有參與到產(chǎn)品設(shè)計過程中，產(chǎn)品設(shè)計階段的成本問題涉及多學(xué)科，是成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，本實踐通過業(yè)財融合，將作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)成本思想前置到設(shè)計研發(fā)階段，推進(jìn)成本管理準(zhǔn)確化、精細(xì)化，實現(xiàn)了研發(fā)成本事前、事中和事后控制。

（二）限價設(shè)計理念的推廣與應(yīng)用

不同的設(shè)計師會有不同的設(shè)計方案，基于價值工程分析方法形成的CBB標(biāo)準(zhǔn)成本平衡了產(chǎn)品效用和成本，可以作為產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)階段的參考成本，推進(jìn)限價設(shè)計，以最低的壽命周期成本實現(xiàn)裝備的必要功能。

（三）實踐具備可復(fù)制性

考慮科研院所在本實踐中工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作機制、推進(jìn)步驟、保障措施等方面都具有共性，經(jīng)過進(jìn)一步的改善，可以按照“以點帶面、逐步深入、分類推進(jìn)、全面提升”的原則進(jìn)行推廣，助力管理會計體系建設(shè)工作提升。

五、問題與思考

（一）經(jīng)驗總結(jié)

通過實施基于CBB復(fù)用的研發(fā)設(shè)計成本管控實踐，A所引入管理會計工具，結(jié)合應(yīng)用作業(yè)管理思想和標(biāo)準(zhǔn)成本法，建立了面向作業(yè)的CBB標(biāo)準(zhǔn)成本，通過頂層設(shè)計和推進(jìn)，突破了部門壁壘，實現(xiàn)跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同，形成高效的資源線和產(chǎn)品線管理，促進(jìn)了財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的有機結(jié)合，通過對業(yè)務(wù)指標(biāo)的價值化跟蹤和分析，提升了業(yè)務(wù)部門價值創(chuàng)造能力。但是CBB的建設(shè)需要長期堅持，高質(zhì)量、低成本、周期效益才能逐步實現(xiàn)和驗證，由此釋放出來的人力資源進(jìn)行核心關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)，從而保持企業(yè)產(chǎn)品在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的持續(xù)領(lǐng)先地位。

（二）CBB的激勵與考核

為確保足夠的成果能夠入庫和庫中的成果能夠充分有效的復(fù)用，有必要對使用和提供CBB的團(tuán)隊進(jìn)行一定的激勵，后續(xù)需要切實發(fā)揮成本考核價值導(dǎo)向作用，將入庫率、復(fù)用率等考核指標(biāo)考核到人，同時建立基于標(biāo)準(zhǔn)成本的CBB成本壓降考核指標(biāo)，為保證平臺與產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)劃、保證入庫CBB的質(zhì)量，設(shè)立雙向獎勵，同時獎勵CBB創(chuàng)建者與復(fù)用者。

（三）逐步打造形成“產(chǎn)品貨架”

經(jīng)過長期激勵，CBB入庫與復(fù)用規(guī)模逐漸增大，可以按層次進(jìn)行分類，形成研究所的“產(chǎn)品貨架”，在貨架上經(jīng)過組合快速形成多個可共享的產(chǎn)品，研發(fā)模式從縱向開發(fā)模式逐步轉(zhuǎn)變成為基于CBB的平臺式的開發(fā)模式。

（四）CBB定價考慮

CBB的復(fù)用在企業(yè)內(nèi)部只考慮了成本，在目前機載事業(yè)部模式下，CBB可以在不同事業(yè)部之間復(fù)用，那么CBB的定價是下一步研究的課題，也可以進(jìn)一步提升CBB所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益。