基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系下的兩金管理實(shí)踐
——以航空工業(yè)集團(tuán)民品制造業(yè)K公司為例

李朝芳/河南財(cái)政金融學(xué)院

企業(yè)“兩金”是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所形成的應(yīng)收款項(xiàng)和存貨。應(yīng)收款項(xiàng)包括應(yīng)收賬款、長(zhǎng)期應(yīng)收款以及其他應(yīng)收款等；存貨包括產(chǎn)成品或者商品、發(fā)出商品、在產(chǎn)品、原材料等［1］。當(dāng)前，兩金管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)內(nèi)容，也是業(yè)財(cái)融合的難點(diǎn)所在。兩金占用過大則增加企業(yè)負(fù)擔(dān)、加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但兩金總量也不是越低越好，在物價(jià)不穩(wěn)定的情況下，存貨的增加是抵御通貨膨脹的有效方法；對(duì)于有些戰(zhàn)略物資，適當(dāng)儲(chǔ)備也是必不可少，是預(yù)防企業(yè)供應(yīng)鏈被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惡意擠壓（如華為、中興事件）的重要保障；同樣，為增加市場(chǎng)占有率對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶適當(dāng)擴(kuò)大賒銷而增加的應(yīng)收款項(xiàng)對(duì)企業(yè)發(fā)展也是利大于弊。因此，兩金管理目的并不是一定壓降多少兩金總量，而是控制企業(yè)中有很大壞賬風(fēng)險(xiǎn)的兩金存量（以下簡(jiǎn)稱“風(fēng)險(xiǎn)兩金”）。

一、企業(yè)兩金管理現(xiàn)狀

（一）企業(yè)兩金占用情況

2018年上市公司年報(bào)顯示，3 477家公司存貨11.53萬(wàn)億元，較2017年小幅增長(zhǎng)。剔除地產(chǎn)、建筑公司后，有81家公司2018年年底存貨為營(yíng)收的100%以上，最高的超過800%，意味著它們即便不生產(chǎn)，消化存貨的周期也需要1到8年。2010-2018年上市公司應(yīng)收賬款規(guī)模如圖1所示。

從圖1可以看出，上市公司應(yīng)收賬款年末余額總量是逐年遞增，但增幅有所降低。綜合上市公司的存貨和應(yīng)收款分析，可以看出，上市公司的兩金總量還是十分龐大的，如果逐步增加，龐大的兩金就有可能成為上市企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以，對(duì)上市公司而言，目前加強(qiáng)兩金管理就十分重要。

中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司是軍民結(jié)合型工業(yè)集團(tuán)公司，下轄100余家成員單位、近27家上市公司。中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司下屬企業(yè)的產(chǎn)品一般存在生產(chǎn)周期長(zhǎng)、產(chǎn)品交付過程復(fù)雜耗時(shí)長(zhǎng)、儲(chǔ)備物資金額大等特點(diǎn)，這些企業(yè)容易形成大額兩金占用［2］。我們選擇中航系統(tǒng)部分上市企業(yè)，觀察中航系統(tǒng)部分上市企業(yè)兩金占用情況。2018年中航系統(tǒng)部分上市企業(yè)兩金占用情況見表1。

圖1 2010-2018年上市公司應(yīng)收賬款規(guī)模

表1 2018年中航系統(tǒng)部分上市企業(yè)兩金占用分析表 百萬(wàn)元

從表1中兩金占資產(chǎn)總量來(lái)看，最高兩金占用金額294.4億元，最少兩金占用金額8.1億元；從表1中兩金占資產(chǎn)總額比例看，最高兩金占用與資產(chǎn)總額比例為61.47%，最低只有39.26%，平均占用比例50.75%。因此航空工業(yè)集團(tuán)的部分企業(yè)對(duì)兩金管理方法的研究有現(xiàn)實(shí)需要。

（二）企業(yè)壓降兩金取得的經(jīng)驗(yàn)和不足

隨著國(guó)資委對(duì)企業(yè)兩金管理的重視，國(guó)有企業(yè)都開展了兩金壓降工作，取得了很多經(jīng)驗(yàn)，比如壓降存貨方面，對(duì)長(zhǎng)期未使用的原材料，采取先進(jìn)先出法，讓研發(fā)部門和生產(chǎn)部門優(yōu)先使用；對(duì)于長(zhǎng)期未銷售的產(chǎn)成品，降價(jià)甚至虧本銷售。壓降應(yīng)收款項(xiàng)方面，為降低應(yīng)收賬款總量，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行保理、法律催討等［3］。

目前企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)兩金管理的不足之處是：一些企業(yè)的兩金管理，只是被動(dòng)地完成上級(jí)布置的任務(wù)，明顯處于“事后處理”；一些企業(yè)存在一邊處理一邊增加的現(xiàn)象，風(fēng)險(xiǎn)兩金沒有得到根本遏制［1］。

二、基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系下的兩金管理方法介紹

基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)兩金管理，就是企業(yè)把風(fēng)險(xiǎn)兩金管理融合進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系，充分利用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系的完整性、有效性、及時(shí)性，讓風(fēng)險(xiǎn)兩金管理可以做到有效預(yù)警、提前預(yù)防、及時(shí)處理，爭(zhēng)取把損失降低到最少，爭(zhēng)取企業(yè)利益最大化。

（一）通過風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)兩金的“風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”并進(jìn)行有效管控

一般企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)兩金的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)主要集中在“高風(fēng)險(xiǎn)客戶”和“高危合同”。

高風(fēng)險(xiǎn)客戶有可能是銷貨方也可能是供貨方，高風(fēng)險(xiǎn)客戶主要是指沒有能力履約或者由于管理失敗無(wú)法履約以及信用很差的客戶。這些客戶的高危表現(xiàn)是：所在行業(yè)急劇衰退、地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況嚴(yán)重惡化；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生顯著變化，開工不足，處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)停止?fàn)顟B(tài)；喪失主要產(chǎn)品系列特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、分銷權(quán)或供應(yīng)來(lái)源；建設(shè)項(xiàng)目的工期延長(zhǎng)或處于停緩狀態(tài)；涉及重大不利訴訟；大宗資金被詐騙；管理層核心人物突然發(fā)生重大變化等。企業(yè)客戶一旦成為高?？蛻?，那么和這些企業(yè)相關(guān)的合同存在履約風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)兩金隨之產(chǎn)生，并有極大可能形成壞賬損失。

高危合同主要是企業(yè)簽訂的不規(guī)范、無(wú)法履行以及法律條款責(zé)任不明確的合同。高危合同的特點(diǎn)包括：質(zhì)量要求標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)款和酬金條款、履行期限、履行方式、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等核心要素不明確等，以及在合同簽訂的時(shí)候沒有“反欺詐”意識(shí)，人為陷入精心設(shè)置的陷阱。企業(yè)簽訂的合同是否高危，不能只靠簽訂合同時(shí)一次評(píng)估就一成不變，因?yàn)橛行┖贤瑒偤炗啎r(shí)，風(fēng)險(xiǎn)并不大，但隨著市場(chǎng)變化，客戶出現(xiàn)了很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致有些低風(fēng)險(xiǎn)的合同，變成高危合同。高危合同一旦不能被風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系發(fā)現(xiàn)，會(huì)給企業(yè)日后帶來(lái)很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)兩金形成就不可避免。

企業(yè)在日常工作中應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)大客戶、新客戶、信用不好的老客戶的信用管理，重點(diǎn)關(guān)注高風(fēng)險(xiǎn)客戶和高危合同，“嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”，只有這樣，風(fēng)險(xiǎn)兩金管理才能落到實(shí)處。

（二）通過風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系及時(shí)預(yù)警并進(jìn)行有效的事前控制

企業(yè)通過風(fēng)險(xiǎn)的有效預(yù)警和事前控制，為風(fēng)險(xiǎn)兩金管理奠定了基礎(chǔ)。

應(yīng)收款項(xiàng)方面，一旦風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系通過市場(chǎng)反饋或者新聞媒介發(fā)現(xiàn)有客戶存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)迅速預(yù)警，啟動(dòng)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理并采取行動(dòng)。通過采取有效的催收方法，確保企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)的安全。

存貨方面，物資部門要經(jīng)常對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，對(duì)于庫(kù)齡超過2年的存貨，必須引起足夠的重視，要請(qǐng)技術(shù)、質(zhì)量和生產(chǎn)部門判讀是否屬于風(fēng)險(xiǎn)存貨，對(duì)于未來(lái)一年內(nèi)不準(zhǔn)備使用的物資，要盡快處理，不要讓這些可以及時(shí)處理的物資，最終形成積壓呆滯。生產(chǎn)部門要對(duì)在制品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，重點(diǎn)關(guān)注那些因風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警而暫停生產(chǎn)的在制品，對(duì)于長(zhǎng)期不能處理的在制品要采取退貨或者在市場(chǎng)低價(jià)銷售的方式予以處理。采購(gòu)部門要和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制“同頻”，避免出現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，還在按部就班進(jìn)行采購(gòu)的情況［4］。

（三）通過風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系的事中管理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)兩金全過程管控

風(fēng)險(xiǎn)兩金的形成，往往意味著風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系有“松動(dòng)”現(xiàn)象。我們?cè)谠O(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系的時(shí)候，盡量明確職責(zé)，既要避免管控重疊也要防止管控遺漏，確保風(fēng)險(xiǎn)兩金能得到有效控制。風(fēng)險(xiǎn)兩金管理不是哪個(gè)環(huán)節(jié)、哪個(gè)部門的職責(zé)，而是經(jīng)營(yíng)過程的全過程控制、涉及全企業(yè)共同參與的管理。

應(yīng)收款項(xiàng)方面，在進(jìn)行合同簽訂風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的時(shí)候，重點(diǎn)要審查企業(yè)信用、償債能力、履約能力，特別是賒銷時(shí)間長(zhǎng)、金額大的合同應(yīng)從嚴(yán)審核；對(duì)于已經(jīng)開始執(zhí)行的合同，只要沒有收到全部貨款，企業(yè)要不斷追蹤企業(yè)償債能力，對(duì)于有重要跡象顯示客戶經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重困難，要通過律師函辦理相關(guān)取證，保證應(yīng)收款項(xiàng)安全；對(duì)于暫時(shí)經(jīng)營(yíng)困難的客戶，企業(yè)可以通過債務(wù)重組談判，進(jìn)行回款折讓，保證企業(yè)利益最大化。

存貨方面，在采購(gòu)貨物的時(shí)候，基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系，必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確保供應(yīng)商都是合格供應(yīng)商。物資采購(gòu)部門應(yīng)謹(jǐn)慎使用經(jīng)濟(jì)訂貨量數(shù)學(xué)模型，在市場(chǎng)多變的情況下，采購(gòu)人員盡量避免一次到位的采購(gòu)模式，盡可能根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行采購(gòu)，確保不會(huì)造成積壓物資。對(duì)于需要預(yù)投的生產(chǎn)，企業(yè)一定要重視預(yù)投風(fēng)險(xiǎn)，特別是金額大、客戶存在一定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)投，必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審，確保預(yù)投的生產(chǎn)不會(huì)形成呆滯商品。在發(fā)貨給客戶的時(shí)候，對(duì)于金額較大、不是長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)客戶的，一定要重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以保證發(fā)出貨物不會(huì)形成壞賬；貨物發(fā)出后，由營(yíng)銷部門接力對(duì)客戶的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注，控制發(fā)出貨物的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）通過風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系的內(nèi)控檢查，讓企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)兩金管理不斷“升級(jí)”

一般企業(yè)都會(huì)定期對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系進(jìn)行檢查，檢查的目的就是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控缺陷，并進(jìn)行認(rèn)定，判定缺陷性質(zhì)，并采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。一般而言，內(nèi)部缺陷按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部檢查的時(shí)候，重點(diǎn)關(guān)注重大缺陷的形成原因以及責(zé)任劃分。在實(shí)際工作中，可以進(jìn)行責(zé)任倒查，倒查的目的就是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系的盲點(diǎn)，以及相關(guān)部門執(zhí)行人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系的工作責(zé)任心和工作規(guī)范性。

通過不間斷地管理內(nèi)控升級(jí)，讓企業(yè)內(nèi)部控制運(yùn)行高效，可以及時(shí)識(shí)別出企業(yè)投資、運(yùn)營(yíng)上的重大風(fēng)險(xiǎn)，客觀上有助于風(fēng)險(xiǎn)兩金管理水平不斷提高。通過各種風(fēng)險(xiǎn)控制，給企業(yè)帶來(lái)的利益不僅僅是降低了多少風(fēng)險(xiǎn)兩金，而是從根本上保證企業(yè)管理體系科學(xué)運(yùn)作，這是企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的根本保證。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系，如果在企業(yè)內(nèi)有效運(yùn)作，不僅會(huì)減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)兩金損失，也會(huì)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制更加健全、更加健康，從而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。

三、K公司基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系下的兩金管理案例介紹

（一）K公司簡(jiǎn)介

航空工業(yè)集團(tuán)民品制造業(yè)K公司是一家產(chǎn)品多元化的科技企業(yè)，公司主要產(chǎn)品領(lǐng)域包括軍用光電信息產(chǎn)品、軟件嵌入式電子產(chǎn)品、軍民兩用特種設(shè)備、新能源領(lǐng)域的公交車充電樁等。K公司的特點(diǎn)是研發(fā)能力強(qiáng)，但公司體量較小。公司利用研發(fā)能力較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，以快速反應(yīng)和較強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力，根據(jù)市場(chǎng)需求，以小眾化產(chǎn)品取得市場(chǎng)的“技術(shù)利潤(rùn)”。K公司結(jié)合自身特點(diǎn)，根據(jù)市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。由于公司產(chǎn)品存在更新?lián)Q代快的特點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)兩金比較容易形成：一方面產(chǎn)品轉(zhuǎn)換會(huì)讓以前產(chǎn)品的多余原材料、半成品和產(chǎn)成品等形成“積壓存貨”；另一方面由于退出一些產(chǎn)品領(lǐng)域，會(huì)讓一些客戶認(rèn)為以后合作空間不大，故意拖欠貨款，從而造成公司應(yīng)收款項(xiàng)難以回收。因此，K公司對(duì)兩金管理課題研究有現(xiàn)實(shí)實(shí)踐需要。

（二）K公司基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系下的兩金管理模式

1.K公司兩金現(xiàn)狀及存在的問題

在兩金管理中，K公司也存在較多問題：很多小額應(yīng)收款項(xiàng)因?yàn)榇呤召M(fèi)效比太低，沒有及時(shí)催收，造成一些金額較小的應(yīng)收款項(xiàng)長(zhǎng)期拖欠；一些合同簽訂時(shí)有些條款有漏洞，造成與客戶有“合同糾紛”，客戶以“合同沒有完全履行”為由拒絕付款；有些客戶本來(lái)信譽(yù)不好或者客戶經(jīng)濟(jì)狀況惡化，確實(shí)存在因無(wú)力支付欠款等造成部分欠款不能回收，在企業(yè)的應(yīng)收款項(xiàng)中，有一部分已經(jīng)是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收款。存貨方面，由于公司轉(zhuǎn)產(chǎn)、產(chǎn)品更新?lián)Q代，剩余的存貨，新的產(chǎn)品不能使用，又沒有及時(shí)處理，長(zhǎng)期積壓，形成風(fēng)險(xiǎn)存貨。兩金金額較大，一度造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，企業(yè)流動(dòng)資金依賴銀行貸款，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了較大的隱患。

2.K公司基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系的兩金管理具體實(shí)踐

為了壓控兩金，K公司根據(jù)企業(yè)自身情況，制定了相應(yīng)的管理方法：對(duì)長(zhǎng)期未使用的原材料，采取先進(jìn)先出法，讓研發(fā)部門和生產(chǎn)部門優(yōu)先使用；對(duì)于長(zhǎng)期未銷售的產(chǎn)成品，降價(jià)甚至虧本銷售。壓降應(yīng)收款項(xiàng)方面，為了降低應(yīng)收賬款總量，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行保理、法律催討等，都取得了較好成績(jī)，完成了上級(jí)布置的任務(wù)。兩金管理的不足之處是：只是被動(dòng)地完成上級(jí)布置的任務(wù)，明顯處于“事后處理”，由于沒有完善的預(yù)警機(jī)制，所以也存在一邊處理一邊增加的現(xiàn)象，風(fēng)險(xiǎn)兩金沒有得到根本遏制。K公司根據(jù)自身特性，有意識(shí)地在風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系中嵌入兩金管理，并把兩金管理放在風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系的重要位置上，從源頭控制風(fēng)險(xiǎn)兩金的形成。K公司經(jīng)過多年的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系建設(shè)，風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系已經(jīng)比較完整，多年的實(shí)踐表明風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制。K公司基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系的兩金管理具體實(shí)踐包括：

（1）明確部門分工和責(zé)任。根據(jù)兩金管理特點(diǎn)，將兩金管理相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控重點(diǎn)前移，并制定了各部門風(fēng)險(xiǎn)控制的分工，特別是聚焦?fàn)I銷合同和采購(gòu)合同，盡量從源頭上減少風(fēng)險(xiǎn)兩金的形成。K公司風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控重點(diǎn)前移的風(fēng)險(xiǎn)管控分工見表2。

（2）把風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系中涉及到風(fēng)險(xiǎn)兩金管理的部分，進(jìn)行管控前移，建立預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)兩金形成的內(nèi)控流程，明確各部門的主要職責(zé)和工作重點(diǎn)。并在兩金管理工作中，形成了相對(duì)成熟的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理重點(diǎn)前移的工作流程。預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)兩金形成的內(nèi)控流程主要包括：合同簽訂前風(fēng)險(xiǎn)管控、合同執(zhí)行中風(fēng)險(xiǎn)管控、合同執(zhí)行中有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的風(fēng)險(xiǎn)管控。預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)兩金形成的內(nèi)控流程如圖2所示。

以合同簽訂前風(fēng)險(xiǎn)管控為例，公司在召開風(fēng)險(xiǎn)兩金形成風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控分析會(huì)前，將需要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的相關(guān)合同提前發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人，各部門根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的職責(zé)，進(jìn)行各自風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，形成各自關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)會(huì)審會(huì)議上，對(duì)各部門的分析結(jié)論進(jìn)行綜合討論，確定相關(guān)合同的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)大小來(lái)決定合同是否進(jìn)入公司正常合同評(píng)審流程。公司相關(guān)部門主要分工是：營(yíng)銷部門及物資采購(gòu)部門負(fù)責(zé)客戶信譽(yù)審核，并提出信用等級(jí)意見；風(fēng)險(xiǎn)管控部門負(fù)責(zé)客戶風(fēng)險(xiǎn)審核；質(zhì)量部門負(fù)責(zé)審核公司質(zhì)量是否滿足客戶需求，從而避免客戶因公司產(chǎn)品質(zhì)量和公司發(fā)生糾紛；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)付款風(fēng)險(xiǎn)，確保不因不能按時(shí)付款而造成供應(yīng)商不及時(shí)發(fā)貨等風(fēng)險(xiǎn)；合同管理部門認(rèn)真審核合同條款，排除“風(fēng)險(xiǎn)條款”。

表2 K公司風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控重點(diǎn)前移的風(fēng)險(xiǎn)管控分工表

圖2 預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)兩金形成的內(nèi)控流程圖

（3）加強(qiáng)銷售信用管理工作，將客戶劃分為ABCD四級(jí)，對(duì)于不同客戶，有不同信用，將風(fēng)險(xiǎn)兩金形成從源頭進(jìn)行控制。K公司信用劃分標(biāo)準(zhǔn)見表3。公司對(duì)A級(jí)客戶，可以賒銷，不用辦理信用授權(quán)，直接辦理合同簽訂業(yè)務(wù)；對(duì)B級(jí)客戶，賒銷金額在合同總額85%以下，不用辦理信用授權(quán)，直接辦理合同簽訂業(yè)務(wù)；對(duì)C級(jí)客戶，一般要求賒銷額度在合同金額的70%以下，不用辦理信用授權(quán)，直接辦理合同簽訂業(yè)務(wù)；對(duì)D級(jí)客戶，存在一定的信用風(fēng)險(xiǎn)，一般要求賒銷額度在合同金額的50%以下。對(duì)于零散客戶（單筆合同額10萬(wàn)元以下）原則上不進(jìn)行授信，交易采取現(xiàn)款現(xiàn)貨等方式進(jìn)行；對(duì)于公司有合作關(guān)系，有欠款記錄，且多次催要沒有歸還貨款的單位欠款不清，不予授信。

（4）公司風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系，始終把應(yīng)收款項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理，作為工作重點(diǎn)，在合同簽訂、生產(chǎn)、交付、催收貨款各個(gè)環(huán)節(jié)全面貫穿風(fēng)險(xiǎn)管理。在合同執(zhí)行中，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理，是降低風(fēng)險(xiǎn)兩金的最有效的途徑，也是依托公司風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系進(jìn)行管控前移的最主要環(huán)節(jié)，它不是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后，就萬(wàn)事大吉，必須把風(fēng)險(xiǎn)兩金管理貫穿始終，合同簽訂人隨時(shí)關(guān)注客戶的企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、是否存在停止經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)；在貨物發(fā)出后，要讓對(duì)方簽收《貨物收到憑證》，在發(fā)票開具后客戶要簽收《發(fā)票簽收函》并加蓋公章，一旦有合同糾紛，或者企業(yè)違約，可以有法律保障；每月開一次應(yīng)收款項(xiàng)分析會(huì)，各部門對(duì)各自應(yīng)收款項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并做出說明，對(duì)于超過三年以上的應(yīng)收款項(xiàng)，各部門和個(gè)人要制定催收計(jì)劃。此外，按照風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理前移的風(fēng)險(xiǎn)兩金管理辦法要求，對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理一定要重視風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，這是風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理前移的核心，不能等到風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在發(fā)生了，才去實(shí)行應(yīng)對(duì)措施。一旦有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，及時(shí)通過法律手段解決，通過發(fā)律師函進(jìn)行催要，對(duì)于嚴(yán)重違約的，可以通過法律訴訟進(jìn)行保全。

（5）公司對(duì)于存貨管理，是讓生產(chǎn)部門和采購(gòu)部門時(shí)刻關(guān)注、及早預(yù)警、及早應(yīng)對(duì)。公司在風(fēng)險(xiǎn)兩金存貨方面的管理，主要是前期生產(chǎn)計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)于市場(chǎng)發(fā)生變化的生產(chǎn)計(jì)劃，必須及時(shí)響應(yīng)，進(jìn)行必要的應(yīng)對(duì)。公司每月召開一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議，重點(diǎn)就是讓市場(chǎng)信息和公司生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)接。生產(chǎn)投入是否和市場(chǎng)接軌，是風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理前移的風(fēng)險(xiǎn)兩金中對(duì)存貨管理最有效的措施，只有風(fēng)險(xiǎn)管理前移，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、排除風(fēng)險(xiǎn)，才會(huì)在物資采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、客戶產(chǎn)品交付發(fā)運(yùn)中，將可能形成風(fēng)險(xiǎn)兩金的因素進(jìn)行排除。同時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)積壓的物資要建立臺(tái)賬，在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上公示，供研發(fā)、售后優(yōu)先使用；發(fā)現(xiàn)存貨周期超過1年，并且近期有可能不再使用的物資，要聯(lián)系供貨廠家，折價(jià)返還；對(duì)于發(fā)給客戶的資產(chǎn)，客戶有可能違約的，可以通過律師進(jìn)行資產(chǎn)保全或者與客戶協(xié)商解決，確保發(fā)出的商品不會(huì)形成壞賬。

（6）在K公司，基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系對(duì)風(fēng)險(xiǎn)兩金的管理，其核心就是通過風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系對(duì)可能形成風(fēng)險(xiǎn)兩金的各個(gè)過程進(jìn)行全覆蓋管理，公司通過全過程管理做到責(zé)任清楚、目標(biāo)明確。K公司基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系下的風(fēng)險(xiǎn)兩金管理風(fēng)險(xiǎn)管控見表4。

表3 K公司信用劃分標(biāo)準(zhǔn)

表4 K公司基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系下的風(fēng)險(xiǎn)兩金管理風(fēng)險(xiǎn)管控表

3.K公司風(fēng)險(xiǎn)兩金日常檢查和考核

K公司根據(jù)各部門責(zé)任分工，通過KPI進(jìn)行部門考核、打分，考核結(jié)果直接和部門工資獎(jiǎng)金掛鉤，真正做到“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”。公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系中相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控重點(diǎn)前移的兩金，也十分重視建立完整的考核體系，主要包括明確考核責(zé)任部門。在K公司，由企管部負(fù)責(zé)，在各職能部門和業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)考核機(jī)制中，融入必要的內(nèi)部控制考核因素，形成內(nèi)控管理與效益增長(zhǎng)平衡的業(yè)務(wù)績(jī)效考核機(jī)制，采用日?？己撕投ㄆ诳己讼嘟Y(jié)合的方式。公司對(duì)內(nèi)部控制檢查與評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)的重大違規(guī)事項(xiàng)被監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰、被確認(rèn)存在重大舞弊行為導(dǎo)致單位利益受損，以及其他導(dǎo)致外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制有效性出具否定意見等重大缺陷，按規(guī)定追究相關(guān)單位及人員的責(zé)任。公司各部門相關(guān)人員因內(nèi)部控制存在重大缺陷或者內(nèi)部控制執(zhí)行不到位給單位造成損失的，依照事件的性質(zhì)、造成損失金額和影響大小，依據(jù)公司現(xiàn)行相關(guān)管理制度追究責(zé)任。

風(fēng)險(xiǎn)兩金管理和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系作為一個(gè)整體進(jìn)行整體考評(píng)。風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系，由于嵌入了風(fēng)險(xiǎn)兩金管理的內(nèi)容，只有將兩者作為一個(gè)整體檢查考評(píng)，才能確保相互促進(jìn)，不斷成長(zhǎng)。公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系和風(fēng)險(xiǎn)兩金檢查總結(jié)以后，進(jìn)行專門的風(fēng)險(xiǎn)兩金管理總結(jié)大會(huì)，對(duì)于以前存在的問題，對(duì)相關(guān)制度進(jìn)行修改，從而保證風(fēng)險(xiǎn)兩金管理能力逐步提高，螺旋上升。

四、K公司基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系下的兩金管理實(shí)踐效果

K公司推行基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系為基礎(chǔ)的兩金管理，產(chǎn)生的效果比較明顯。

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收款項(xiàng)管控取得的成果包括：（1）大額風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收款項(xiàng)得到有效控制。公司開展基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系下的兩金管理后，通過加強(qiáng)對(duì)客戶的信用調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)管控，避免“風(fēng)險(xiǎn)合同”產(chǎn)生，從根本上避免了大額風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收款項(xiàng)的產(chǎn)生，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收款項(xiàng)沒有增加。（2）小金額的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收款項(xiàng)及時(shí)得到清理。在壞賬沒有產(chǎn)生前，提前分析各個(gè)客戶應(yīng)收款項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于超過合同規(guī)定回款期限的，由經(jīng)辦人督促回收，目前公司賬齡一年以上的小額（10 000元以下）應(yīng)收款項(xiàng)全部清理；對(duì)于應(yīng)收款項(xiàng)賬齡較長(zhǎng)，金額較大，有可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收款項(xiàng)的，由公司清欠辦通過律師函、法院起訴等進(jìn)行處理。（3）遺留的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收款項(xiàng)及時(shí)清欠。對(duì)于以前遺留的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收款項(xiàng)全額計(jì)提壞賬準(zhǔn)備，并責(zé)任到人，采用法律等手段進(jìn)行催收。南京某客戶因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善，應(yīng)收款項(xiàng)長(zhǎng)期不能收回，通過法院起訴，該公司正在進(jìn)行“破產(chǎn)程序”，在法院主導(dǎo)下，該公司分批將K公司貨款80多萬(wàn)元全部清償；還有很多客戶當(dāng)接到公司簽發(fā)的律師函后，及時(shí)和公司溝通，償付所欠貨款，也有的客戶在公司通過法院起訴后，主動(dòng)申請(qǐng)“和解”，償付所欠貨款。通過清欠，公司多年風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收款項(xiàng)都得到有效處理。

風(fēng)險(xiǎn)存貨管控取得的成果包括：（1）遺留的風(fēng)險(xiǎn)存貨全面清理。積極處理以前風(fēng)險(xiǎn)存貨，經(jīng)過2019年全年處理，處理了庫(kù)齡超過1年的物資150萬(wàn)元，通過壓降，“風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存物資”基本得到消除。（2）從采購(gòu)源頭避免了風(fēng)險(xiǎn)存貨形成。物資采購(gòu)部門及時(shí)和公司生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃“同步管理”，力爭(zhēng)做到“同頻”，推行內(nèi)控重點(diǎn)前移后，風(fēng)險(xiǎn)物資得到有效控制。（3）謹(jǐn)慎生產(chǎn)預(yù)投，避免預(yù)投環(huán)節(jié)增加風(fēng)險(xiǎn)存貨。加強(qiáng)“預(yù)投生產(chǎn)”管理，對(duì)于預(yù)投生產(chǎn)，預(yù)投管理部門加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，及時(shí)監(jiān)控預(yù)投進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反饋，預(yù)投的風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制，避免了風(fēng)險(xiǎn)在產(chǎn)品的形成。（4）生產(chǎn)部門嚴(yán)控限額領(lǐng)料，杜絕在生產(chǎn)環(huán)節(jié)多領(lǐng)物資。生產(chǎn)部門的生產(chǎn)領(lǐng)料采用限額領(lǐng)料，多余物資及時(shí)退庫(kù)，讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物資得到有效管理，避免風(fēng)險(xiǎn)物資庫(kù)存形成。

通過對(duì)基于風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系下的兩金管理研究與實(shí)踐，K公司通過系統(tǒng)的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)兩金的管控，從而讓公司風(fēng)險(xiǎn)兩金總量大幅度減少，沒有新產(chǎn)生大額的風(fēng)險(xiǎn)兩金。

五、體會(huì)與啟示

1.公司對(duì)部門考核應(yīng)把風(fēng)險(xiǎn)兩金納入考核重點(diǎn)。企業(yè)把風(fēng)險(xiǎn)兩金管理作為日常管理重要事項(xiàng)，對(duì)部門考核重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)兩金，在有條件的情況下，考核部門把風(fēng)險(xiǎn)兩金的壓降作為對(duì)部門考核的重要指標(biāo)，其考核權(quán)重應(yīng)能引起部門領(lǐng)導(dǎo)重視。

2.通過風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)兩金管理可以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。很多企業(yè)擔(dān)心內(nèi)部流程過多，會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，從而在競(jìng)爭(zhēng)中失去市場(chǎng)。企業(yè)在日常管理中不要以為風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。因?yàn)橹卮箫L(fēng)險(xiǎn)一旦出現(xiàn)，以前企業(yè)追求的高效就變成風(fēng)險(xiǎn)損失，會(huì)得不償失，只有加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)兩金管理，才能讓企業(yè)走的更遠(yuǎn)，發(fā)展的更強(qiáng)大，顯著提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

3.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體系，給兩金管理提供了良好的平臺(tái)，只要將兩者完全融合，就可以起到“一石二鳥”的作用，并且風(fēng)險(xiǎn)兩金管理成為制度化、日?；墓芾?，是行之有效的好辦法。