淺談集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)

段冉（安徽省投資集團(tuán)控股有限公司）

在國資國企改革逐步深化的時代背景下，W集團(tuán)正處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，隨著做平臺、做體系、做能力的不斷深入，“控方向、放經(jīng)營、重監(jiān)督”的理念逐步深化。特別是在近些年，W集團(tuán)全面啟動四大中心建設(shè)，大監(jiān)督體系正在搭建，提出了“數(shù)據(jù)上移、監(jiān)督上移、權(quán)力下放、責(zé)任下放”的管控要求。這就需要全天候、全方位、全級次地掌握集團(tuán)運行信息，需要擁有底層數(shù)據(jù)采集、分類、集成的強(qiáng)大信息管理系統(tǒng)，其中財務(wù)作為“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”核心部分，是一項基礎(chǔ)性、全局性、牽動性的工作。所以，財務(wù)共享中心建設(shè)迫在眉睫。

為支持W集團(tuán)公司全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和功能升級，財務(wù)部門以“十三五”財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃為綱領(lǐng)，在體系構(gòu)建、統(tǒng)籌融資、資源配置、共享服務(wù)等方面均取得了一定成果的基礎(chǔ)上，但較W集團(tuán)現(xiàn)階段業(yè)務(wù)快速發(fā)展、“價值型、服務(wù)型、賦能型”總部的管理要求和財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)仍存在一定差距。

■財務(wù)共享中心的定位與作用

集團(tuán)財務(wù)共享中心不是傳統(tǒng)的會計工廠、不是簡單的財務(wù)集中、不是機(jī)械的報銷支付、不是嚴(yán)苛的財務(wù)管控；而是通過云計算、人工智能驅(qū)動，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化、智能化，凸顯全集團(tuán)財務(wù)與業(yè)務(wù)的信息服務(wù)中心職能，真正成為集團(tuán)戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、風(fēng)險管理的有效抓手，真正成為集團(tuán)價值創(chuàng)造、資源配置、評價監(jiān)督的一把公認(rèn)尺子。

財務(wù)共享中心的建設(shè)，能夠?qū)?shù)據(jù)上移的理念落到實處，使監(jiān)督上移有了“透視鏡”。同時，財務(wù)共享中心通過與其他中心互聯(lián)互通，從源頭上解決數(shù)出多門、一數(shù)多源的頑疾，實現(xiàn)一數(shù)一源、一數(shù)一責(zé)、權(quán)責(zé)明確的目標(biāo)。

未來，財務(wù)共享中心更將注重財務(wù)價值輸出與風(fēng)險防控。一方面，通過財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)化，把財務(wù)人員從加班加點繁重的勞動中解放出來，支持業(yè)務(wù)拓展，并通過財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，為經(jīng)營提供支持，提高決策的科學(xué)化、專業(yè)化水平。另一方面，財務(wù)共享中心有效運轉(zhuǎn)，促使分散在各個系統(tǒng)的審批流程得到了有效融合，形成環(huán)環(huán)相扣、相互勾稽的關(guān)系，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)到報告一體化全過程的信息記錄和控制，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)、業(yè)務(wù)與管理、制度與執(zhí)行的相互協(xié)調(diào)與共同提升，進(jìn)一步固化集團(tuán)管理提升工作成果。

■財務(wù)共享中心建設(shè)步驟及內(nèi)容

W集團(tuán)公司作為國有資本投資運營公司改革試點企業(yè)，目前正處于強(qiáng)筋壯骨、內(nèi)涵增長“上臺階”，形成體系的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段，對財務(wù)管理工作提出了新的要求。隨著財務(wù)共享中心的建設(shè)運行，未來集團(tuán)財務(wù)管理工作將圍繞“配資源、護(hù)價值、落戰(zhàn)略、促共識”的職能定位，明確財務(wù)管控要素，厘清母子公司管理界面，推進(jìn)“戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)”專業(yè)化分工，打造各級財務(wù)管理組織專業(yè)化管理能力。

（一）完善財務(wù)組織機(jī)構(gòu)

鑒于財務(wù)共享中心建設(shè)是一項長期存續(xù)的創(chuàng)新性工作，涉及的業(yè)務(wù)廣、采集的流程繁，對接的系統(tǒng)多，應(yīng)盡快成立組織機(jī)構(gòu)，形成組織上有保障，制度上有約束，職責(zé)界面清晰的工作氛圍，合力推進(jìn)財務(wù)共享在全集團(tuán)落地實施。

財務(wù)共享中心成立之初作為集團(tuán)財務(wù)部下屬機(jī)構(gòu)，按照“一個中心四個小組”的模式進(jìn)行搭建設(shè)，內(nèi)設(shè)資金收支、會計核算、報表分析、運營管理四個小組。

資金收支組主要負(fù)責(zé)全集團(tuán)對外資金收支、員工費用報銷的合規(guī)性稽核，承擔(dān)對公對私的收付結(jié)算工作，實現(xiàn)報賬業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、電子化，強(qiáng)化預(yù)算控制，提高報賬效率。

會計核算組主要負(fù)責(zé)集中、規(guī)范處理全集團(tuán)會計業(yè)務(wù)。包含經(jīng)費及費用、職工薪酬、融資、股權(quán)投資、金融投放核算、采購與應(yīng)付核算、收入與應(yīng)收核算、成本核算等工作。

報表分析組主要負(fù)責(zé)編制集團(tuán)總部及下屬子公司財務(wù)報表，對外信息披露，并集成財務(wù)數(shù)據(jù)資源，提供經(jīng)營過程和結(jié)果相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)，為經(jīng)營評價、審計監(jiān)督、管理決策提供全方位、多維度、動態(tài)化的數(shù)據(jù)服務(wù)。

運營管理組主要負(fù)責(zé)制定共享中心各項制度，組織共享中心內(nèi)部人員績效考核及培訓(xùn)等，負(fù)責(zé)共享中心系統(tǒng)日常維護(hù)，確保運行穩(wěn)定安全。

（二）財務(wù)共享中心主要職責(zé)

財務(wù)共享中心為各級公司提供報賬處理、會計核算、資金收付、數(shù)據(jù)賦能、隊伍培養(yǎng)等服務(wù)，與戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)（二級公司、專業(yè)公司）相互支撐、協(xié)同融合。財務(wù)共享中心建成后，各級公司不再設(shè)置重疊的財務(wù)崗位，但管理職責(zé)不變、資金所有權(quán)不變、資金使用權(quán)不變、會計責(zé)任主體不變。

（三）財務(wù)共享實施過程中的要求

一是建設(shè)范圍的各單位要凝聚共識、高度重視。財務(wù)共享中心建設(shè)對整個集團(tuán)具有重要意義，同時也應(yīng)該充分認(rèn)識到項目實施所面臨的挑戰(zhàn)，財務(wù)共享絕對不是財務(wù)條線的內(nèi)在變化，它涉及集團(tuán)所有員工和部門，面臨著對接的系統(tǒng)繁多、涉及的業(yè)務(wù)廣泛、實施難度大等一系列問題。

二是要強(qiáng)化協(xié)同聯(lián)動，注重系統(tǒng)對接。財務(wù)共享咨詢過程中，需要充分考慮與集團(tuán)現(xiàn)有協(xié)同辦公、人力資源、法務(wù)合同、經(jīng)營管理、現(xiàn)有系統(tǒng)對接互通，同時為了充分發(fā)揮財務(wù)共享中心價值分析和管理決策支持，需要各業(yè)務(wù)板塊加強(qiáng)信息化配套建設(shè)，滿足對主數(shù)據(jù)的要求?，F(xiàn)有各個系統(tǒng)的管理部門和實施商應(yīng)積極配合，提前做好接口準(zhǔn)備，保證信息系統(tǒng)接口的開發(fā)質(zhì)量，實現(xiàn)與已有信息系統(tǒng)的串聯(lián)并行。

三是做好的宣貫培訓(xùn)工作。深刻認(rèn)識財務(wù)共享落地帶來的變革，齊心協(xié)力、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，穩(wěn)步推進(jìn)。財務(wù)部門要創(chuàng)新宣貫方式、通過研討會、集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)、微信公眾號、大講堂等多種途徑進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。

■財務(wù)共享中心建設(shè)步驟及內(nèi)容

第一階段項目啟動階段。此階段需完成集團(tuán)公司和子公司高管、總部相關(guān)職能部門調(diào)研工作，抽選重點人員進(jìn)行訪談，整理意見，形成訪談紀(jì)要，深度提煉各層級管理訴求，明確財務(wù)共享建設(shè)的初步思路及建設(shè)方案，并召開項目啟動會，使其得到集團(tuán)上下一致認(rèn)可。

第二階段項目頂層方案設(shè)計階段。此階段進(jìn)一步安排財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)骨干加入該項工作，幫助咨詢公司更好的理解集團(tuán)整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局，使頂層設(shè)計方案更貼近集團(tuán)實際。召開專題討論會，多次研究財務(wù)共享中心的價值定位與核心職能，認(rèn)真謀劃財務(wù)共享中心建設(shè)思路和實施措施，形成頂層設(shè)計方案。

財務(wù)共享中心按照“整體規(guī)劃、分步實施、試點先行、全面推廣”的原則，結(jié)合集團(tuán)公司各板塊業(yè)務(wù)發(fā)展及信息化現(xiàn)狀，先方案設(shè)計，第一年試點上線，第二年年全面覆蓋，未來逐步提升應(yīng)用。具體分三個階段：

試點運行期（第一年），財務(wù)共享中心正式掛牌，二級單位費用業(yè)務(wù)全上線，試點單位重要業(yè)務(wù)上線。運營管理方面，完成共享運營、報賬平臺、影像掃描、電子檔案4大主系統(tǒng)建設(shè)測試，組建會計核算、資金結(jié)算、運營管理三個業(yè)務(wù)組，搭建財務(wù)共享運營管理平臺，在集團(tuán)總部成立財務(wù)共享中心。試點期結(jié)束，財務(wù)共享中心運營平臺初步成型，費用業(yè)務(wù)風(fēng)險可控，試點單位核心業(yè)務(wù)底層數(shù)據(jù)的采集、分類、集成和電子檔案信息化有效落地，具備一定的數(shù)據(jù)提供和適時查閱功能。

優(yōu)化推廣期（第二年），財務(wù)共享中心優(yōu)化提升，集團(tuán)全級次、全業(yè)務(wù)、全流程上線，實現(xiàn)統(tǒng)一報賬、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一收付、統(tǒng)一報告。主要根據(jù)試點期運行情況，對財務(wù)共享中心運營管理水平不斷提高和創(chuàng)新，對試點期單位的上線業(yè)務(wù)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化和完善。上線單位方面，按照“成熟一批納入一批”的原則，逐步覆蓋全集團(tuán)、全級次單位；業(yè)務(wù)內(nèi)容方面，按照“標(biāo)準(zhǔn)一個上線一個”的原則，進(jìn)一步擴(kuò)展到集團(tuán)全業(yè)務(wù)、全流程。通過這一階段建設(shè)，財務(wù)共享中心有效運轉(zhuǎn)，四項主要職能基本具備，促使分散在各個系統(tǒng)的審批流程得到有效融合，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)到報告一體化全過程的信息記錄和控制，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)、業(yè)務(wù)與管理、制度與執(zhí)行的相互協(xié)調(diào)與共同提升，達(dá)到一數(shù)一源、一數(shù)一責(zé)、全程留痕、不可篡改的目標(biāo)。

提升應(yīng)用期（第三年）。進(jìn)一步優(yōu)化完善財務(wù)共享中心運營系統(tǒng)，共享中心組織架構(gòu)和運營管理體系構(gòu)建成熟，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，財務(wù)機(jī)器人，系統(tǒng)升級提升，推動財務(wù)工作向數(shù)字財務(wù)、智慧財務(wù)轉(zhuǎn)型，成為集團(tuán)“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”的核心部分。財務(wù)部門在數(shù)據(jù)賦能、經(jīng)營洞察、智能風(fēng)控、決策支持方面的核心能力逐步體現(xiàn)，財務(wù)人員加快向業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型，財務(wù)工作將能夠更及時、更精準(zhǔn)、更全面地輸出管理信息，更好地服務(wù)公司決策和業(yè)務(wù)管理。