國有企業(yè)經濟運行與全面預算協(xié)同管理模式研究

摘 要： 在梳理經濟運行管理與全面預算管理的內涵與關系基礎上，分析出兩者存在管理內容交疊、管理界面模糊，協(xié)同機制缺失，經營數(shù)據(jù)共享平臺缺失等現(xiàn)實問題，建議從優(yōu)化組織結構、確立協(xié)同管理工作界面、構建信息化平臺等方面建立國有企業(yè)經濟運行與全面預算協(xié)同管理模式。

關鍵詞： 經濟運行 全面預算 協(xié)同管理

國有企業(yè)是我國經濟發(fā)展的重要支柱，在涉及國計民生的重要領域是當之無愧的“國家隊”“主力軍”。在全球經濟形勢日趨復雜的大背景下，隨著國有企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，內部提質增效、管理水平提升日益成為關注重點與熱點。其中，經濟運行管理與全面預算管理因均涉及企業(yè)資源配置與調度、運營監(jiān)控與評估等工作范疇，梳理經濟運行與全面預算的相互關系，厘清二者之間的管理界面，形成相應的協(xié)同管理機制，助力企業(yè)管理水平提升和經營發(fā)展，成為國有企業(yè)內部經營管理研究的重點課題。

一、經濟運行管理與全面預算管理的內涵與關系

經濟運行管理是在一定周期內圍繞單位總體發(fā)展目標，合理利用各種生產資源要素（包括人員、設備、資金、材料、信息、時間等），有效組織、開展各類經濟活動的過程。其主要工作內容包括基于中長期規(guī)劃與經營態(tài)勢設置經營目標，依據(jù)經營目標編制經營計劃，對標經營計劃開展過程分析與預警，基于評估開展經營調度與糾偏，組織實施階段性考核評價與反思迭代（包括年度與任期）。

全面預算管理是圍繞單位戰(zhàn)略目標，對未來經營活動及其財務結果進行全面預測和籌劃，對各種財務及非財務資源進行配置，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控、分析與評價，有效組織和協(xié)調科研生產經營活動，是一種全過程、全方位、全員參與的管理活動。全面預算體系包括戰(zhàn)略預算、年度預算和項目預算，主要工作內容包括預算編制、調整、管控和考核等所有預算管理事項。

在國有企業(yè)中往往同時存在經濟運行管理與全面預算管理職能，而僅從定義上看，二者概念類似，邊界模糊。在企業(yè)實際經營管理過程中，二者雖然相互交織，但也各有側重，應該共同為實現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展目標服務。

二、當前經濟運行與全面預算協(xié)同管理存在的問題

（一）管理內容交疊，界面模糊

從管理內容上看，經濟運行管理基于PDCA循環(huán)開展工作，期初基于單位中長期發(fā)展要求和經營態(tài)勢研判設定經營目標（包括考核目標與監(jiān)控目標），安排重點工作任務與經營計劃;期中開展經營監(jiān)控，定期開展經營分析，通過經營調度實現(xiàn)糾偏;期末開展階段性評估，進行迭代反思，實現(xiàn)管理閉環(huán)。全面預算管理年初編制年度預算，經營考核目標與監(jiān)控目標既是預算編制的重要輸入也是預算編制的重要內容;期中全面預算管理同步預算執(zhí)行開展預算監(jiān)控與分析;期末開展年度結算與評估，從滾動預算的角度講，上年預算及其執(zhí)行情況也構成下年預算編制的基礎。二者在相同階段的管理內容上高度交叉，因此管理界面往往模糊不清。

（二）協(xié)同管理機制缺失

經濟運行管理和全面預算管理作為不同的管理職能與工作，通常由不同的管理部門分別承擔。在實際工作中，承擔經濟運行管理職能的部門可能是綜合辦公室（辦公廳）、綜合計劃部（統(tǒng)管科研生產經營）、企業(yè)發(fā)展部（統(tǒng)管發(fā)展規(guī)劃與改革）以及財務部。承擔全面預算管理職能的部門基本是單位的財務部門，并且在單位經營層也可能由不同的單位領導分管經濟運行和全面預算工作。當兩項職能隸屬于不同的管理部門時，在管理內容重疊交叉的情況下，協(xié)同管理機制的建立尤為重要。而當前國有企業(yè)管理水平普遍存在較大的提升空間，跨部門協(xié)同問題、部門墻問題仍是阻礙管理水平提升的難點，因此國有企業(yè)經濟運行管理與全面預算管理的協(xié)同性往往不高。

（三）數(shù)據(jù)共享平臺缺失

首先，企業(yè)的收入、利潤、“兩金”等財務指標均為經濟運行管理和全面預算管理共同關注的重要內容。其次，簽約、計劃完成率等業(yè)務指標與數(shù)據(jù)是經濟運行管理中重要的經營管理信息，而在業(yè)財融合的背景下，全面預算管理也將上述業(yè)務信息作為預算管理的重要內容或重要輸入。經營數(shù)據(jù)管理均成為經濟運行管理和全面預算管理的基礎工作。當前，經濟運行管理主要通過經營統(tǒng)計體系獲取相關數(shù)據(jù)，全面預算管理主要依賴內部預核算體系獲取相關數(shù)據(jù)，同時部分數(shù)據(jù)或信息又由二者相互提供，而二者往往缺乏統(tǒng)一的經營數(shù)據(jù)共享平臺。

三、經濟運行與全面預算協(xié)同管理模式構建關鍵點

基于上述現(xiàn)狀，在實際工作中，應厘清經濟運行與全面預算的關系，形成協(xié)同管理模式，避免出現(xiàn)管理重復、管理真空等問題，提升管理效率。建議從優(yōu)化組織結構、確定協(xié)同管理工作界面、構建信息化平臺等方面系統(tǒng)探索經濟運行與全面預算協(xié)同管理模式。

（一）優(yōu)化組織結構

作為職能管理的不同維度，經濟運行管理與全面預算管理職能處于平行關系，在年度經營的同一時期，各有產出。如年初經濟運行管理的主要產出物為年度經營目標、經營計劃，全面預算管理的主要產出物為年度預算;年中經濟運行管理的主要產出物為經濟運行分析報告/經營預警報告、專項調度方案，全面預算管理的主要產出物為預算執(zhí)行分析報告;年底經濟運行管理的主要產出物為考核結果、年度經營評估報告，全面預算管理的主要產出物為預算總結報告。

兩者的產出物之間關聯(lián)性強，且需要相互支撐，確保形成統(tǒng)一的決策支持信息。因此，建議在兩項職能之上，設置專門的面向企業(yè)經營層的決策支持組織，如財經委員會，對單位經濟運行事項進行前置審議。委員會人員構成方面，可由單位一把手或常務副職擔任主任，其余人員由經濟運行、財務、計劃、市場、技術、資產、人力資源、物資采購等部門領導或專家組成。委員會審議內容主要包括經營目標，經營報告，考核結果，重大投資、籌資、擔保計劃，年度預算、決算方案，資產處置方案等等。

（二）確立協(xié)同管理工作界面

基于PDCA循環(huán)理論，建議從經營策劃、調度監(jiān)控、結果實現(xiàn)三個階段理順經濟運行與全面預算協(xié)同管理工作界面。

1經營策劃階段。在經濟全球化背景下，宏觀環(huán)境日益復雜，競爭日趨激烈，企業(yè)經營態(tài)勢瞬息萬變，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的難度不斷增加，經營策劃作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要一環(huán)，其重要性日益凸顯。

企業(yè)以永續(xù)經營為假設，年末應開展經營評估，梳理規(guī)劃實現(xiàn)情況，策劃安排來年經營目標。經營策劃既包括收入、利潤、凈資產收益率等經濟類指標，也包括針對新興市場突破，重點技術攻關，內部提質增效等方面安排重點任務與資源。

在此階段，經濟運行側重圍繞發(fā)展要求，系統(tǒng)設計目標考核體系;圍繞經營實際，確定具體目標要求，確保經營重點全覆蓋;按照管理層級逐級分解目標，確保經營壓力傳遞到位;設計激勵與約束機制，確保整體與局部往一處使力。全面預算側重發(fā)揮資源配置和業(yè)務引導作用，結合經營實際確定預算基本原則（緊縮/積極，剛性/靈活），編制業(yè)務預算（項目/產品收支、物資采購、銷售回款等）匹配主價值鏈，支撐年度收入、利潤的實現(xiàn);編制專項預算（薪酬福利、籌資、投資等）支撐年度經營實現(xiàn)和中長期發(fā)展需要;編制資金預算支撐業(yè)務活動、投資活動、籌資活動。

目標設定和預算編制應緊密協(xié)同，在多輪（如三上三下）螺旋式迭代過程中完成，而不是各管一攤。目標設定構成了預算編制的頂層內容，預算編制為目標設定匹配了各項資源。

2調度監(jiān)控階段。為規(guī)范企業(yè)經營管理行為，確保生產經營有序開展，最終實現(xiàn)年度經營目標，在年中經營過程中，有必要及時開展經營評估，對重點項目和任務節(jié)點進行管控，對關鍵資源進行調度。

在此階段，經濟運行定期研判經營形勢與風險，甄別預警項，制定糾偏措施，通過綜合調度、例行調度、應急調度等方式實現(xiàn)經營計劃的閉環(huán)管理，完成運營到戰(zhàn)略的正向推動和反向鏈接，為整體和局部決策提供支撐。全面預算以顆粒度到每周的資金計劃管理為重要手段，形成精細化的資金收付計劃，通過差異化的大額付款政策（付現(xiàn)/匯票，當期即付/T+3/T+6）有序安排生產經營相關付款活動，結合產品交付、應收賬款催款情況測算回款計劃，存在資金缺口時執(zhí)行貸款計劃。

預算執(zhí)行/資金計劃構成了經營評估的主要輸入，資金計劃的管理也是經營調度的重要手段，能夠促進單位經營目標的統(tǒng)籌實現(xiàn)。

3結果實現(xiàn)階段。企業(yè)經營以年度為典型周期，作為年度經營成果的實現(xiàn)階段，第四季度的工作成效往往至關重要。以筆者所處軍工行業(yè)為例，第四季度的顯著經營特點包括：項目/產品交付集中，采購付款集中，銷售回款集中，指標實現(xiàn)集中，下年經營準備集中。

在此階段，經濟運行與全面預算均高度關注收入、利潤、“兩金”占比等經營目標的最終實現(xiàn)，同時經濟運行側重提高運營監(jiān)測頻率，細化項目/產品清單，支撐簽約、收入等經濟指標實現(xiàn);基于考核要求，以問題為導向，集中資源對重難點問題、重難點項目進行攻關，確保重點任務完成;基于前期政策研究基礎，落實外部協(xié)調任務;針對重難點與重大風險項，補充完善專項獎懲細則。全面預算側重監(jiān)測各預算科目下預算執(zhí)行率，利用信息化手段杜絕無預算/超預算報銷;密切關注資金收支動態(tài)，與市場部門、采購部門密切配合，分頭對接業(yè)務上下游企業(yè)對口部門，確保大額資金及時回籠，應收賬款及時核銷，付款節(jié)奏與收款節(jié)奏匹配，及時清償貸款;匹配考核要求，及時盤點預算執(zhí)行結果（財務狀況與經營成果）。

（三）構建信息化平臺

隨著企業(yè)規(guī)模逐步擴大，經營管理復雜度將越來越高，對企業(yè)的經營管理水平也將提出更高的要求。比如，在經濟運行管理與全面預算管理工作開展過程中，勢必涉及大量經營數(shù)據(jù)，既包括當期數(shù)據(jù)，也包括歷史數(shù)據(jù);既包括經濟數(shù)據(jù)，也包括業(yè)務數(shù)據(jù)。大量經營數(shù)據(jù)分別存在于經濟運行管理相關統(tǒng)計系統(tǒng)與預算系統(tǒng)，既需要在多種場景披露展示，也需要開展關聯(lián)分析、根因分析。因此，如何增強企業(yè)經營數(shù)據(jù)管理能力，基于數(shù)據(jù)管理提升企業(yè)營運管控能力，是經濟運行管理與全面預算管理共同面臨的問題。

根據(jù)筆者所在單位實踐，建議構建商業(yè)智能（Business Intelligence，以下簡稱“BI”）系統(tǒng)逐步解決上述經營管理難題。BI是一套將企業(yè)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行有效整合，按照預置的規(guī)格進行業(yè)務分析，快速準確地展現(xiàn)報表并提供決策依據(jù)，輔助企業(yè)做出經營管理決策的系統(tǒng)。

通過BI系統(tǒng)的構建，在經濟運行與全面預算協(xié)同管理方面，可實現(xiàn)經營目標自動推送至預算系統(tǒng)，作為預算控制的輸入;預算發(fā)生數(shù)據(jù)推送至經營分析系統(tǒng)，作為營運計劃開展分析的輸入;業(yè)務發(fā)生信息（如簽約、項目計劃執(zhí)行）同步推送至經營系統(tǒng)、預算系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)一致性;相關經營數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一的分析模型披露展示。

當前國有企業(yè)中普遍存在經濟運行與全面預算管理內容交疊，管理界面模糊，協(xié)同機制缺失，經營數(shù)據(jù)共享平臺缺失等現(xiàn)實問題，建議通過成立專業(yè)的決策輔助委員會優(yōu)化組織結構、厘清經濟運行與全面預算的工作界面和各自側重、構建商業(yè)智能系統(tǒng)實現(xiàn)經營信息平臺共享等方式逐步構建經濟運行與全面預算協(xié)同管理模式。

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（曹陽，電子科技集團公司第二十九研究所）