東航的“逆勢而動”

魏君

在過去幾個月里，東航無疑成了國內航空公司中的“話題王”。從疫情之初，逆勢成立新的航空公司——一二三航空，到《海南自由貿易港建設總體方案》發(fā)布不到半個月即成立三亞國際航空，再到落子廈門成立東航廈門分公司，東航的這些舉措不僅與國家層面的戰(zhàn)略布局精準呼應，更讓業(yè)界看到了后疫情時代，在國際航線重啟存在不確定因素的背景下，東航加速布局國內市場的犀利與果敢。

事實上，在2008年經歷了一場“生存危機”之后，過去12年間，東航一直在進行著“自我革命”。無論是與上航合并，成功演繹從“爛蘋果”到“金蘋果”的傳奇，還是在三大航中率先推進股權多元化改革，東航這些年的戰(zhàn)略布局讓我們看到了它從“傳統(tǒng)航空客貨承運人”向“現代航空服務集成商”的一步步蛻變與成長。

發(fā)展之戰(zhàn)

全球盈利第十名的航空公司、首家踏入資本市場的中國大陸航空公司、國際航空運輸協會（IATA）授予“十年民航傾心服務獎”……在2008年之前，東航曾斬譽無數。但2008年的一場金融危機以及之前幾場大動干戈的并購，讓東航徹底陷入了“生存危機”。

因此，2009年當東航提出并購上航時，業(yè)界曾有過這樣的評論——兩個爛蘋果，做不出一盤好拉沙。雖然兩個“爛蘋果”只是一個比喻，但也真實反映了當時這兩家企業(yè)的尷尬境遇：2008年，東航幾乎每小時虧損167萬元，每分鐘虧損將近3萬元;上航也在連續(xù)虧損之下不得不申請上海市政府的注資。

然而，盡管業(yè)界并不看好這場并購，但東航內部卻將這場并購視為重要的“發(fā)展之戰(zhàn)”。也正是這場并購，讓東航開始探索改革創(chuàng)新之路。

在東航和上航完成合并后，有一個必須要面對的問題，就是解決“合而不和”。合并之后，上航仍保留了自身的品牌，以子公司身份獨立運行。但如何才能“1+1>2”，如何實現重組收益最大化是擺在東航面前的難題。

為了打通母子公司間的“最后一公里”，東航和上航提出了一套全新的母子公司運行模式——“統(tǒng)一運行”，使核心資源能夠共享共用。2015年，民航局下發(fā)了12號文《關于控股航空公司實施統(tǒng)一運行有關問題的通知》。至此，東航和上航的運行協同問題得到解決。

東航和上航首創(chuàng)的這一運行模式，不僅發(fā)揮了子公司的積極性，更促進了資源的有效利用和運行效率的提升，同時也為行業(yè)中有類似情況的企業(yè)在提質增效方面提供了一條新的思路。

如今，“東上重組”已十年，通過規(guī)避過度競爭并產生協同效應，東航盈利能力持續(xù)改善，抗風險能力顯著增強，已經成為了不折不扣的“金蘋果”。

而這起成功的并購讓東航堅定了通過“摸著石頭過河”實現轉型發(fā)展的決心。

2013年11月，歷時整整一年的《關于全面深化改革若干重大問題的決定》問世。對于此時的東航來說，剛剛通過改革嘗到了甜頭，是秉持自身改革基因迎難而上，還是選擇較為保守的方式觀望等待，是當時需要作出的選擇。

2015年，機遇出現。8月24日，中共中央、國務院印發(fā)《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》（以下簡稱《意見》）。在《意見》公布之后，“提高國有資本效率、增強國有企業(yè)活力”成為全面深化國企改革的中心，而混合所有制改革則隨之成為重要突破口。

2016年9月，國家明確了首批混合所有制改革“6+1”試點名單，東航旗下的東航物流成為了民航領域首家進行混改的試點企業(yè)。在此之后的近5年時間里，東航通過東航物流的混改開始了新一輪的自我革新之路。

改革之戰(zhàn)

東航物流啟動混改時，國內航空貨運企業(yè)十有九虧。當時，漢莎與深圳航空組建的合資公司翡翠航空已瀕臨破產，國航、東航、南航旗下的航空貨運業(yè)務都難以盈利。但相比之下，順豐航空、圓通貨運等綜合物流企業(yè)卻有著不俗的盈利成績。這讓東航開始思索，東航物流的混改方向到底在哪里？

最終，東航提出了東航物流要向綜合物流服務商轉型。于是東航物流在原中貨航的基礎上，吸收整合東航集團的貨運機隊、地面運輸、倉儲等板塊正式成立，開啟了混合所有制改革。

國企的混合所有制改革，普遍面臨的難題是如何“混”。為此，東航設計了一個國有股東放棄絕對控股地位，引進多家投資者，同時實現核心員工持股的增資擴股方案。這是此次混改最大的亮點，也是最難的難點。

2017年，東航物流引入聯想控股（25%）、普洛斯（10%）、德邦物流（5%）、綠地集團（5%）等多方投資者，共同打造“門到門”的綜合物流能力。此次增資完成后，東航物流股權結構調整為東航產投持有45%，多家非國有資本投資者持有45%，東航物流125名管理人員和核心員工通過員工持股平臺珠海普東物流定向募集4億元的方式持股10%。這是迄今為止，央企職工在混合所有制改革中的最高占股比例。

東航物流的轉型成效立竿見影。2017年，東航物流總營收及利潤就分別達到了77.51億元和9.23億元，分別增長31.7%和72.8%。2018年和2019年連續(xù)2年營收超百億元，利潤超10億元。

2020年1～3月，東航物流實現未經審計的營業(yè)收入約25億元。預計今年，東航物流的營收有望再創(chuàng)新高。同時在連續(xù)三年實現盈利后，東航物流已經具備了在A股上市的資格。2020年4月，東航物流向證監(jiān)會報送了IPO招股說明書，這也意味著東航混改的最后一步——上市已指日可待。

就在東航物流加速混改的同時，東航集團和東航股份也在加快改革的速度。2015年，東航集團引進達美航空，成為最大境外單一股東;2017年，完成對法荷航增發(fā)股份的交易。這兩筆交易后，東航通過交叉持股、利潤捆綁的方式構筑了與達美、法荷航在星空聯盟內部鐵三角的戰(zhàn)略格局。

2018～2019年，東航又完成了與均瑤集團的交叉持股，雙方合作金額超過130億元。這筆交易不僅意味著均瑤集團成為了東航最大的民營股東，也意味著東航集團在上市公司東航的持股比例降至50%以下，從絕對的國有控股股東變?yōu)橄鄬毓晒蓶|。

東航作為央企混合所有制改革的樣板企業(yè)，其改革之路進入了全新階段。這種全新的股權構成可以進一步調動參股各方的積極性。無論是社會資本還是民營資本，都不再是國企改革的“陪跑者”，各方相對均衡的股權結構將有助于公司的管理更加規(guī)范和科學。同時這也是積極響應《國務院關于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經濟的意見》的關鍵革新之舉。

布局之戰(zhàn)

近年來，東航通過不斷尋覓“價值增量”，以嶄新的姿態(tài)參與市場競爭。隨著企業(yè)實現轉型發(fā)展，東航的眼界逐漸放寬，并主動將企業(yè)發(fā)展與國家戰(zhàn)略相結合。

2019年8月30日，東航發(fā)布公告，購買35架ARJ21飛機，重回支線航空市場。2020年2月26日，東航旗下一二三航空有限公司（以下簡稱“一二三航空”）正式掛牌成立，未來將作為運營主體進行ARJ21的商業(yè)化運營。

對于東航此舉，業(yè)界有專家指出，東航或將利用一二三航空和ARJ21飛機，繼續(xù)開拓低成本航空市場。事實上，早在2012年東航就開始布局低成本航空市場。當時，東航與澳洲航空旗下的捷星航空簽訂諒解備忘錄，計劃在香港以各占50%股權的形式成立捷星香港這一低成本航空公司。但香港方面于2015年拒絕了捷星香港的牌照申請，東航的第一次低成本航空探索以失敗告終。

2015年3月29日，東航宣布將旗下中聯航整體轉型為低成本航司。轉型后的中聯航連續(xù)4年利潤率躋身行業(yè)前列水平。在后疫情時代，較之全服務型航司，低成本航空有著更為強勁的復蘇潛力。但與歐美市場低成本航空30%左右的市占率相比，我國低成本航空所占市場份額僅為7%。

我國人口基數大，有大量的價格敏感旅客，低成本航空理應有巨大的發(fā)展空間。而ARJ21對于東航來說，不僅可以成為其探索干支結合的最適合機型，同時作為支線飛機無須支付民航發(fā)展基金，這對于價格敏感的低成本航空客戶也更具吸引力。因此，東航未來會如何用好ARJ21與一二三航空，值得業(yè)界關注。

今年6月，在《海南自由貿易港建設總體方案》公布不到半個月后，東航成為了全行業(yè)反應最快的企業(yè)。6月14日晚，東航發(fā)布公告，與海南省交通投資控股有限公司、三亞發(fā)展控股有限公司、吉祥航空及攜程旅游網絡技術（上海）有限公司簽署《合作框架協議》，共同出資設立三亞國際航空。其中，東方航空占51%、吉祥航空占15%、攜程占14%，而海南省交通投資控股有限公司和三亞發(fā)展控股有限公司則各占10%。東航這一戰(zhàn)略舉措在海南試點開放“第七航權”的政策背景下并不令人驚訝。三亞國際航空的成立更是東航股權多元化改革的又一次探索。

股東的多元化讓三亞國際航空的起步不僅站在了海南自由貿易港政策的風口上，也站在了混合所有制改革所帶來的綜合優(yōu)勢之上。匯聚航空公司的機隊、人才、航線的資源，OTA平臺的流量資源、用戶資源、信息系統(tǒng)資源，以及地方資本要素，這是三亞國際航空放眼多元化、國際化、市場化、智能化、創(chuàng)新型的底氣所在。

這其中排在首位的是經營范圍的多元化，除了傳統(tǒng)的航空客運之外，東航表示，未來三亞國際航空將同時布局航空物流、航空食品、航空金融、航空產業(yè)投資、航空創(chuàng)新科技等領域。這種多元主體共同發(fā)起成立航空公司，是對以往多種合作模式的總結與集大成，是航空公司經營和改制的一種新的探索，三亞國際航空的未來值得期待。

就在三亞國際航空成立一個多月之后，東航廈門分公司正式掛牌。東航表示，未來廈門將成為公司繼上海浦東樞紐、北京大興樞紐之后，天合聯盟合作產品和全球網絡銜接的“新節(jié)點”。同時，東航還將廈門列為其“四梁八柱”航線戰(zhàn)略的重要支柱，計劃到2025年投入40架飛機，成為廈門市場主要基地航空公司之一。從航點來看，東航未來將重點加密廈門至上海、北京、昆明、西安四大樞紐的航班密度，打造廈滬、廈京、廈昆、廈陜快線，拓展日本、韓國、東南亞和中國臺灣地區(qū)等優(yōu)質航線，適時開拓歐美重點城市航線。

對于此次東航在廈門的布局，業(yè)界專家指出，這是一次令人期待的網絡型航空運輸企業(yè)與戰(zhàn)略性地緣網絡節(jié)點進行深入對接合作的示范。身為中國經濟最發(fā)達的地區(qū)之一，廈漳泉三角區(qū)對交通能力的需求，在未來數年間將持續(xù)增長。在這樣的背景下，不少航司都將廈門視為“必爭之地”，力求搭上海西經濟區(qū)發(fā)展的快車。

東航設立廈門基地就是要抓住這一機遇。2019年，廈門新機場總體規(guī)劃獲批，新機場定位為區(qū)域性樞紐機場、大型機場，明確按照2030年旅客吞吐量6200萬人次、2040年旅客吞吐量8500萬人次進行規(guī)劃。這對航空公司而言無疑是一個機會。

目前，廈門已有廈門航空和山東航空兩家基地航空公司，2019年東航在廈門的市占率僅次于這兩家航空公司。但看好廈門市場的絕不止東航，早前春秋航空也已與廈門翔業(yè)集團簽署了戰(zhàn)略合作框架協議，計劃在廈門機場設立基地航空公司。在此背景下，東航的布局也就不難理解了。

在后疫情時代，對于航空公司來說，“活下來”之后，要“活好”，就必須盡早布局，才能在市場恢復后盡快占據市場先機。經歷了多輪改革洗禮之后的東航，在此次疫情之后顯得尤為果敢與積極。

在6月航空客運市場接近歷史冰點時，東航借助電商618的東風，推出的創(chuàng)新產品“周末隨心飛”，大賣超過20萬份，首個周末就錄得6.5萬人出行，極大助力了周末經濟的復蘇。如今，“周末隨心飛”產品已被國內眾多航司所效仿。在改革的洗禮后，東航正在一步步變成越來越貼近市場需求的航司，所有快人一步的部署，從深層次看都可以理解為改革所帶來的化學反應。希望東航的改革與布局能夠為越來越多企業(yè)提供可復制、可推廣的有效經驗。