公司預(yù)算管理思考

楊曉晶

[提要] 預(yù)算管理對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。本文以“金控集團”為例，對實行預(yù)算管理過程中存在的問題進行分析，并提出優(yōu)化企業(yè)部門結(jié)構(gòu)、改進預(yù)算編制及建立有效激勵監(jiān)督機制等措施，以期對企業(yè)預(yù)算管理提出有益建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè);預(yù)算管理;問題;對策

預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。在組織層面上，預(yù)算的編制是預(yù)算部門完成，但是執(zhí)行的主體可具有不同屬性。在預(yù)算管理的流程上，有預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制、考核與激勵等。通過加強預(yù)算管理能使各部門間加強溝通，從而減少各部門之間的信息不對稱，使企業(yè)的運營效率得到提高。

一、公司簡介

金控集團成立于2016年，是張家口市政府主導(dǎo)成立的。它是一家綜合性金融控股集團，公司的運營總部設(shè)在北京，主要經(jīng)營活動為：從事投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理及其他相關(guān)業(yè)務(wù)。定位于打造資源整合平臺，致力于通過參股、控股各類金融機構(gòu)，整合張家口當(dāng)?shù)?、河北省乃至全國的金融資源，分步實現(xiàn)全牌照經(jīng)營;致力于以專業(yè)化服務(wù)為依托，通過產(chǎn)業(yè)基金的引導(dǎo)，引進并打造一批立足于張家口的國家級乃至世界級優(yōu)秀企業(yè)。

二、金控集團實施預(yù)算管理存在的問題

（一）未設(shè)置專門的預(yù)算部門。金控集團的組織架構(gòu)分別是：股東會、監(jiān)事會、董事會、總裁，下設(shè)：戰(zhàn)略運營中心、投資發(fā)展事業(yè)部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部、風(fēng)險控制中心、金融服務(wù)事業(yè)部、財務(wù)計劃中心、資產(chǎn)管理事業(yè)部和人事行政中心。而金控集團每年只是由財務(wù)計劃中心去負責(zé)編制預(yù)算，并未設(shè)置一個單獨的預(yù)算管理職能部門來進行預(yù)算管理工作。此外，金控集團預(yù)算的編制通常由管理層提出預(yù)算任務(wù)，然后財務(wù)計劃中心的人員開始進行編制，其他部門人員只簡單提交所需數(shù)據(jù)，而并未參與其中。這種形式可能導(dǎo)致預(yù)算的制定偏離實際情況;使各部門缺乏參與意識，出現(xiàn)問題不及時反饋和解決，消極怠工。長久下去，可能使各部門并不按照預(yù)算的要求去工作，甚至連基本的預(yù)算執(zhí)行都會成為障礙。

（二）預(yù)算編制不科學(xué)

1、預(yù)算制度不完整。一個企業(yè)的預(yù)算管理工作是否能做到位，很大一部分因素由是否有一個執(zhí)行度高、適合自己企業(yè)的預(yù)算制度決定。但金控集團在進行預(yù)算編制的時候，暫時還未形成屬于金控集團的預(yù)算管理文件，也沒有相應(yīng)的指導(dǎo)性、說明性文件。

2、缺乏長期規(guī)劃。金控集團的預(yù)算計劃，是按照每年的時間間隔來進行編制，屬于短期的預(yù)算編制。這暴露出金控集團的高層沒有思考長遠的經(jīng)營計劃跟戰(zhàn)略規(guī)劃，卻更多關(guān)心近期獲利。目前，金控集團剛成立沒多久，各方面都還處于一個上升的階段。而金控集團高層的這種短視行為，會導(dǎo)致金控集團的發(fā)展速度變得很慢，甚至?xí)璧K發(fā)展。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督不力。財務(wù)計劃中心目前只關(guān)注預(yù)算的編制。在年末的時候，僅對金控集團的預(yù)算結(jié)果進行簡單分析和研究。因為他們認為預(yù)算編制完成了，預(yù)算的大部分工作就也完成了，過程中完全忽略執(zhí)行的問題。在預(yù)算執(zhí)行過程中各級之間缺乏溝通：上級不能及時了解下級的實際執(zhí)行過程;下級也未能及時反饋執(zhí)行中遇到的問題。大都隨意按照部門的實際需要去發(fā)生費用，并不考慮先前制定的標(biāo)準(zhǔn)。即使超出標(biāo)準(zhǔn)，也很少考慮控制。通過研究各事業(yè)部的預(yù)算費用執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn)不容樂觀，尤其資產(chǎn)管理事業(yè)部和金融事業(yè)部并未及時記錄費用使用情況，產(chǎn)業(yè)發(fā)展事業(yè)部的某些指標(biāo)也出現(xiàn)超支情況，而這些恰恰說預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督不力。

（四）缺少考核激勵制度。預(yù)算管理是一個既注重過程又看重結(jié)果的管理活動。但是，金控集團在預(yù)算管理方面沒有實行考核激勵制度，即完成預(yù)算情況的好快、業(yè)績的高低和自己的實際薪酬都沒有任何關(guān)系。這容易一些部門在沒有完成預(yù)算指標(biāo)時推卸責(zé)任，也讓完成好的部門無法得到相應(yīng)的獎勵。財務(wù)計劃中心在進行下一年的預(yù)算計劃時，也僅根據(jù)上一年的計劃進行數(shù)據(jù)上的增減浮動，而并未對超支的費用進行原因分析。這樣就會給員工們一種錯覺，預(yù)算指標(biāo)就是一個擺設(shè)，完成的好不會有獎勵，完成的不好也不會有懲罰，甚至不會影響到自己的薪酬。這造成員工的工作積極性不高、金控集團沒有辦法從預(yù)算里面獲得更準(zhǔn)確的信息，長此下去預(yù)算管理會失去其權(quán)威性。

三、金控集團預(yù)算管理完善建議

（一）優(yōu)化企業(yè)部門結(jié)構(gòu)

1、調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)。金控集團下設(shè)的機構(gòu)和子公司很多，所以其預(yù)算工作復(fù)雜且繁瑣，需要一個機構(gòu)來進行預(yù)算方面的工作，應(yīng)把財務(wù)計劃中心進行一個合理、正確的定位。金控集團應(yīng)認識到預(yù)算并不是財務(wù)計劃中心的預(yù)算，不應(yīng)把這部分工作都交給財務(wù)計劃中心去做。恰恰相反的是，財務(wù)計劃中心應(yīng)做好自己部門的工作，做到既不能缺少也不能越位。此外，金控集團應(yīng)調(diào)整其組織架構(gòu)，設(shè)置專門預(yù)算職能部門，來完成具有預(yù)算完整流程的工作，這樣有利于各部門之間清楚各自的責(zé)任。

2、加強“全員”意識?！叭珕T”意識是要求除了金控集團的高層管理人員外，各事業(yè)部門及員工也要直接或間接的參與預(yù)算的編制。由于金控集團的高層領(lǐng)導(dǎo)和員工們之間所擅長的領(lǐng)域不同，包括技術(shù)水平和發(fā)展眼光也不一樣。而且，一般金控集團的預(yù)算是涉及到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)的。只有這種全員參與的意識，上級部門制定的預(yù)算制度才能被下級很好的執(zhí)行，而下級也會及時反饋實際執(zhí)行過程中存在的問題。金控集團可通過請外面的一些專業(yè)的預(yù)算老師來公司講課的方式，對員工們進行預(yù)算方面的灌輸。這樣不僅能調(diào)動員工們的積極性，確定自己的工作目標(biāo)，加強各部門之間的信息溝通，以此更加促進企業(yè)的大步前行。

（二）改進預(yù)算編制

1、制定全面預(yù)算制度。金控集團應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點，制定出一套適合自己的預(yù)算制度，進而更好地控制各項費用支出。主要應(yīng)包括：全面預(yù)算制度;全面預(yù)算制度的執(zhí)行細則;全面預(yù)算制度的考評辦法。金控集團也應(yīng)根據(jù)預(yù)算制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，進行不斷的調(diào)整和完善。

2、結(jié)合短長期目標(biāo)。在制定預(yù)算的指標(biāo)時，金控集團應(yīng)積極考慮企業(yè)的未來發(fā)展動向，而不只是把關(guān)注的焦點放在短期利潤上。金控集團可考慮在制定每年的預(yù)算計劃時，將企業(yè)未來五年的發(fā)展動向也加進去。只有考慮長期發(fā)展目標(biāo)的預(yù)算才更具有科學(xué)與嚴謹性。此外，金控集團應(yīng)努力做到：用長期目標(biāo)來指引短期目標(biāo)，短期目標(biāo)加快長期目標(biāo)的實現(xiàn)，從而更好地推動企業(yè)的發(fā)展。

（三）完善執(zhí)行和監(jiān)督體系

1、引入信息化控制和細化指標(biāo)。預(yù)算分析是要經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行來進行反饋的，同時預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果也會直接影響預(yù)算計劃的制定。所以，金控集團很有必要對預(yù)算的執(zhí)行進行控制，并考慮引入網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，制定嚴格審批程序來控制各部門的支出，進而加大預(yù)算管理的執(zhí)行力度。同時，金控集團預(yù)算的總目標(biāo)應(yīng)進一步的細化，具體細化到各部門的員工，使員工有明確的預(yù)算目標(biāo)，才能使員工更好地控制成本、節(jié)約支出，避免不必要的浪費。

2、增強預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度。金控集團需要增強預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度，努力從監(jiān)督的過程中，發(fā)現(xiàn)計劃和實際情況的差距，給無法繼續(xù)執(zhí)行的預(yù)算計劃提供調(diào)整的時間。也應(yīng)監(jiān)控書面化，設(shè)立內(nèi)部結(jié)算制度，加強事業(yè)部間的橫縱向監(jiān)控;加強預(yù)算數(shù)和實際數(shù)差異的分析，明確主客觀原因;增強對非財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計等。

（四）建立有效考核激勵制度

1、明確考核的內(nèi)容。金控集團的考核衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，所以金控集團應(yīng)建立完整的考核范圍和細化考核的內(nèi)容?？己说姆秶膊粦?yīng)只局限在經(jīng)理以上的人員，還應(yīng)包括各部門員工。考核的時間間隔可以考慮每季度一次，這樣可以及時有效地找出問題并解決。同時，考核應(yīng)結(jié)合各事業(yè)部的實際情況來設(shè)置每個部門的業(yè)績指標(biāo)，更應(yīng)具體到每個員工身上。讓每個事業(yè)部的員工明白自身利益和完成預(yù)算任務(wù)的好壞有關(guān)，會影響自身的薪酬，以此來引起各事業(yè)部員工的重視。

2、制定合理的激勵。金控集團激勵制度的設(shè)置除了和考核結(jié)果相關(guān)外，也應(yīng)設(shè)置不同層級的激勵標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)馬斯洛需求理論：不同層級的人們需求也是不一樣的。對于中高層的人員，金控集團應(yīng)多注意精神方面的激勵;對于金控集團的普通員工，可更偏向物質(zhì)方面的獎勵，做到所得即所需，真正起到激勵作用，引起員工們的興致。但是，一味地獎勵也不可行，應(yīng)賞罰分明。除了對積極完成預(yù)算目標(biāo)的事業(yè)部及員工進行獎勵之外，金控集團還應(yīng)當(dāng)對未能很好完成預(yù)算目標(biāo)的人員進行相應(yīng)的懲罰。只有賞罰并行，才能更好地激勵各部門和員工完成預(yù)算任務(wù)。

綜上所述，隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，預(yù)算管理逐漸被很多企業(yè)作為打敗競爭對手的重要工具。為了提高企業(yè)自身的核心競爭力，每個企業(yè)都應(yīng)建立一套完善的預(yù)算體系。而目前金控集團雖有一定建立預(yù)算的意識，但并不深入，這導(dǎo)致了金控集團在預(yù)算實施的整個過程，出現(xiàn)了種種值得重視的問題。因此，建議金控集團可以多學(xué)習(xí)和了解國內(nèi)外一些預(yù)算管理成功的案例，并結(jié)合企業(yè)的自身狀況，制定出一個真正適合自己、執(zhí)行度高的預(yù)算管理方案出來，為企業(yè)的長遠發(fā)展保駕護航。

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