財(cái)務(wù)共享模式下財(cái)務(wù)資源整合探討

楊艷

摘要：在我國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，即使企業(yè)早已發(fā)展成為集團(tuán)規(guī)模，但礙于信息溝通時(shí)效性難以有效保障，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理往往采取分散式的管理模式，財(cái)務(wù)管理部門(mén)分散到各個(gè)不同的子公司和職能部門(mén)，但伴隨企業(yè)集團(tuán)規(guī)模逐步擴(kuò)大，財(cái)務(wù)分散管理的報(bào)表效率和質(zhì)量弊端逐漸顯現(xiàn)。本文對(duì)財(cái)務(wù)共享中心模式下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整合動(dòng)因進(jìn)行分析，并提出幾點(diǎn)整合意見(jiàn)，以供讀者參考。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;財(cái)務(wù)資源整合;整合動(dòng)因

一、引言

伴隨我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)的控制管理權(quán)出現(xiàn)難題，權(quán)力過(guò)度下放會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)承擔(dān)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，過(guò)度集權(quán)又會(huì)喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不利于企業(yè)子公司和分支機(jī)構(gòu)把握市場(chǎng)動(dòng)向，抓住發(fā)展機(jī)遇，特別是在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的大環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量的提升直接關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管理成為當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)提升內(nèi)部管理能力、發(fā)掘內(nèi)部管理價(jià)值的有效措施之一。在企業(yè)集團(tuán)整合內(nèi)部管理資源的過(guò)程中，財(cái)務(wù)資源的整合不可忽視，就目前而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部或設(shè)立的財(cái)務(wù)股份公司雖然財(cái)務(wù)人員配置較為完善，工作質(zhì)量和效率得到了保障，但相同事項(xiàng)重復(fù)工作的項(xiàng)目太多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理成本較高。在現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)過(guò)程中，財(cái)務(wù)資源的整合應(yīng)放在首位，財(cái)務(wù)資源整合到財(cái)務(wù)共享中心后，對(duì)于企業(yè)其他資源的整合有一定的支持價(jià)值，而且財(cái)務(wù)管理資源作為企業(yè)的核心資源，也應(yīng)從子公司轉(zhuǎn)移到企業(yè)集團(tuán)總部進(jìn)行規(guī)范化管理，在這一趨勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)重視。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)動(dòng)因

（一）重塑流程，降低成本

分散式的財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)需要在子公司和分支機(jī)構(gòu)設(shè)立較為健全的財(cái)務(wù)管理部門(mén)作為核算支撐，在復(fù)雜的組織架構(gòu)下，帶來(lái)的是較大的財(cái)務(wù)管理成本，人員冗雜，人力資本難以管控，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的實(shí)現(xiàn)。而建設(shè)財(cái)務(wù)共享機(jī)制，可以對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行整合，壓縮子公司和分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)編制，對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行流程再造。就工作質(zhì)量而言，優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)資源整合到財(cái)務(wù)共享中心后，企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力能夠得到有效提升，而財(cái)務(wù)共享中心能夠?yàn)樽庸竞头种C(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理部門(mén)提供支持，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行效率和管理質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理流程和制度，工作內(nèi)容也有明確的流程，減少了企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理存在的矛盾，同時(shí)降低了人力成本。

（二）完善管理架構(gòu)，增強(qiáng)內(nèi)部控制能力

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展初期和擴(kuò)張階段對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)較為敏感，加之傳統(tǒng)市場(chǎng)中信息化流通較慢，所以子公司和分支機(jī)構(gòu)有著較大的決策權(quán)，但隨著企業(yè)發(fā)展逐漸步入中后期，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)充到一定階段，分支機(jī)構(gòu)數(shù)量激增，決策權(quán)過(guò)度下放給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)了較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)管理分散到分支機(jī)構(gòu)后難以保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，不利于內(nèi)部控制管理。伴隨中層管理者數(shù)量的增加，建立財(cái)務(wù)共享中心來(lái)規(guī)避運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)失真有著強(qiáng)化內(nèi)部控制的意義，將財(cái)務(wù)部門(mén)的主要管理人員從子公司編制內(nèi)抽離，由財(cái)務(wù)共享管理部門(mén)直接管理，不對(duì)子公司和分支機(jī)構(gòu)管理人員負(fù)責(zé)，能夠大大提升子公司和分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理部門(mén)的中立性，降低財(cái)務(wù)管理受到運(yùn)營(yíng)管理者的干預(yù)程度，從而以財(cái)務(wù)管理為主線，逐漸恢復(fù)集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)整體的控制權(quán)。

（三）整合企業(yè)財(cái)務(wù)資源，提升財(cái)務(wù)管理能力

伴隨我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，企業(yè)的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，提升內(nèi)部管理質(zhì)量、挖掘內(nèi)部管理價(jià)值成為企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的趨勢(shì)。財(cái)務(wù)共享最早在美國(guó)福特公司開(kāi)始發(fā)展，相關(guān)管理理論在我國(guó)也發(fā)展了十余年時(shí)間，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)逐步開(kāi)始嘗試構(gòu)建共享中心來(lái)提升財(cái)務(wù)管理能力。就德勤等咨詢(xún)部門(mén)的調(diào)研結(jié)果來(lái)看，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有超半數(shù)的大型企業(yè)著手構(gòu)建共享中心，通過(guò)整合優(yōu)質(zhì)財(cái)務(wù)管理資源來(lái)構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管理框架，特別是金融、零售類(lèi)大型企業(yè)集團(tuán)，將分散的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過(guò)集成系統(tǒng)整合匯總，可以將更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行處理，從而提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，規(guī)避財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而降低企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)。

三、財(cái)務(wù)共享模式下財(cái)務(wù)資源整合建議

（一）整合優(yōu)質(zhì)人力資源，提升財(cái)務(wù)管理能力

財(cái)務(wù)管理職能架構(gòu)不僅有不相容職務(wù)相分離的法定要求，還有企業(yè)自身財(cái)務(wù)管理的發(fā)展需求，所以構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)針對(duì)事業(yè)部或運(yùn)營(yíng)條線設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)責(zé)任中心。筆者建議，在財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)過(guò)程中，可以通過(guò)矩陣式的組織架構(gòu)設(shè)立責(zé)任中心，責(zé)任中心以企業(yè)集團(tuán)的管理需求進(jìn)行規(guī)劃，既可以是地域性的責(zé)任中心，也可以是產(chǎn)品線的責(zé)任中心，抑或是其他模式。構(gòu)建地域性的責(zé)任中心，可以對(duì)所管轄地域內(nèi)的稅務(wù)等政策因素作出較完善的分析，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將稅務(wù)管理資源整合到財(cái)務(wù)共享中心，并以專(zhuān)業(yè)的視角對(duì)不同地域的稅務(wù)因素進(jìn)行分析，然后以分析后的數(shù)據(jù)指導(dǎo)所在地分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稅務(wù)核算和管理，規(guī)避錯(cuò)誤核算帶來(lái)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)能夠有效降低企業(yè)稅負(fù)。而構(gòu)建產(chǎn)品線的責(zé)任中心，就財(cái)務(wù)管理角度而言，能夠利用產(chǎn)品線在不同地域內(nèi)的政策因素，作出適當(dāng)?shù)亩悇?wù)籌劃，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的稅務(wù)成本，提升企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性地對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行管理，也能夠在過(guò)程中以財(cái)務(wù)視角對(duì)產(chǎn)品線風(fēng)險(xiǎn)提出建議，便于建設(shè)產(chǎn)品線財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制，構(gòu)建考核制度。但不容忽視的是，在支公司和分公司的財(cái)務(wù)部門(mén)，需要設(shè)立財(cái)務(wù)崗位用以對(duì)基層財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核和管理，避免將大量工作壓力集中在共享中心，減少后臺(tái)工作量，一方面實(shí)現(xiàn)集中管理，另一方面避免大量的資源消耗在溝通和審核過(guò)程中，節(jié)約成本，提升管理效率和質(zhì)量。

（二）重塑財(cái)務(wù)流程，完善內(nèi)部控制

財(cái)務(wù)流程的變革是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的重要保障，單項(xiàng)財(cái)務(wù)流程可以看作一條線，由這條線編織出來(lái)的網(wǎng)就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行程序。在企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的過(guò)程中，財(cái)務(wù)流程整合和重塑是重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期效能。在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的過(guò)程中，不僅囊括了財(cái)務(wù)管理本身的管理范疇，還將法務(wù)等管理部門(mén)的一部分納入其中，形成了企業(yè)的集約化管理，將更專(zhuān)業(yè)的資源整合到財(cái)務(wù)共享機(jī)制中。

以費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)為例，其在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中有自身的財(cái)務(wù)流程，這個(gè)流程一般將審批權(quán)集中在子公司或分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部，子公司在發(fā)生成本費(fèi)用時(shí)，由經(jīng)辦人整理費(fèi)用單據(jù)和報(bào)銷(xiāo)單，到財(cái)務(wù)部審核單據(jù)是否滿足核銷(xiāo)要求，然后到總經(jīng)辦或類(lèi)似機(jī)構(gòu)進(jìn)行簽字審批，即可核銷(xiāo)或報(bào)銷(xiāo)相關(guān)費(fèi)用，這不僅不利于企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算管理，還會(huì)引發(fā)不合理的內(nèi)部利潤(rùn)損耗，更會(huì)衍生出貪腐、挪用資金等惡性事件。將流程整合后，費(fèi)用發(fā)生的審批前移，特別是需要企業(yè)預(yù)付資金的項(xiàng)目，需要依賴(lài)于信息化流程發(fā)起付款審批，在前端控制資金的流出，將所有的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)以電子信息的方式傳遞到總部財(cái)務(wù)共享中心后，總部的財(cái)務(wù)部可以對(duì)各子公司費(fèi)用數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，便于發(fā)現(xiàn)子公司費(fèi)用不合理支出項(xiàng)目，為企業(yè)內(nèi)部審計(jì)提供線索，強(qiáng)化內(nèi)部控制質(zhì)量。

（三）整合信息資源，構(gòu)建信息支持系統(tǒng)

信息資源的整合是財(cái)務(wù)共享體制建設(shè)的重要基礎(chǔ)性保障，企業(yè)信息技術(shù)能否滿足財(cái)務(wù)共享中心為子公司和分支機(jī)構(gòu)提供具備時(shí)效性的支持，成為財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)完善程度的重要指標(biāo)之一。有效的財(cái)務(wù)共享機(jī)制依托于信息化系統(tǒng)，能夠?qū)⒔?jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略融合在信息系統(tǒng)中，舉例來(lái)說(shuō)，企業(yè)的預(yù)算管理計(jì)劃可以分解到月份，并將每一項(xiàng)收入、成本、費(fèi)用指標(biāo)編寫(xiě)到信息系統(tǒng)中，如果存在超預(yù)算事項(xiàng)，在未獲取預(yù)算管理審核人的審批前，不能提報(bào)費(fèi)用核銷(xiāo)工作流程，而依托信息化系統(tǒng)，能夠壓縮工作流程審批相關(guān)人員的工作量，降低人力成本。在當(dāng)前的大數(shù)據(jù)環(huán)境下，依托于數(shù)據(jù)庫(kù)能夠?qū)Τ杀拘畔⑦M(jìn)行分析，從客觀的數(shù)據(jù)角度對(duì)財(cái)務(wù)管理、商務(wù)合同管理活動(dòng)中存在的缺陷進(jìn)行預(yù)警。當(dāng)前，市場(chǎng)中較為完善的集團(tuán)性財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)主要以SAP為主，SAP系統(tǒng)可以將財(cái)務(wù)核算端口前移，在業(yè)務(wù)人員錄入業(yè)務(wù)信息后，系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)參數(shù)將業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)分錄，財(cái)務(wù)人員編制會(huì)計(jì)分錄的壓力減輕，主要工作重心調(diào)整至審核階段，相應(yīng)的分公司的財(cái)務(wù)人員編制可以進(jìn)行壓縮，對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，如果在SAP系統(tǒng)支持下，子公司能夠?qū)I(yè)務(wù)執(zhí)行日清日結(jié)的工作要求，則集團(tuán)能夠?qū)崟r(shí)出具財(cái)務(wù)報(bào)表，便于企業(yè)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

四、結(jié)語(yǔ)

伴隨企業(yè)的發(fā)展和壯大，財(cái)務(wù)管理的價(jià)值逐漸顯現(xiàn)，良好的財(cái)務(wù)管理能夠給企業(yè)帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)效益，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的資本內(nèi)耗，這也使得財(cái)務(wù)資源成為企業(yè)核心管理資源之一，整合財(cái)務(wù)資源具備了較大的現(xiàn)實(shí)意義。就資源整合的價(jià)值來(lái)看，一方面能夠降低人力資源成本，另一方面能夠大大提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和效率，規(guī)避資金、稅務(wù)、財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)而整合財(cái)務(wù)資源，有利于總部收攏財(cái)務(wù)管理權(quán)限，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從大方向來(lái)看，財(cái)務(wù)共享機(jī)制的建設(shè)成為一種趨勢(shì)，集團(tuán)企業(yè)有必要開(kāi)始試探性實(shí)施。

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