新時(shí)代背景下關(guān)于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的思考

安珊珊

[摘 要] 隨著教育事業(yè)不斷改革發(fā)展，我國(guó)教育進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期、攻堅(jiān)期和關(guān)鍵期。在新時(shí)代教育背景下，做好各級(jí)各類學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)工作在推動(dòng)學(xué)校發(fā)展中有重要作用。文章結(jié)合有關(guān)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)概念、理論思考，從愿景確立、領(lǐng)導(dǎo)的情境理論、溝通方式、領(lǐng)導(dǎo)者作用發(fā)揮以及學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)學(xué)官性質(zhì)解讀等方面提出自己的心得體會(huì)，以期為各級(jí)各類學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)提供一些啟發(fā)。

[關(guān)鍵詞] 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)；愿景；溝通；領(lǐng)導(dǎo)者；學(xué)官

中圖分類號(hào)： 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)既是思想藝術(shù)，也是行為藝術(shù)。不論我們是否從事領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)都對(duì)于我們改進(jìn)、完善自身大有裨益。對(duì)于校長(zhǎng)而言，學(xué)習(xí)好學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)，也可以看做是一門能力課程，更是一門魅力課程。

一、畫龍點(diǎn)睛之術(shù)——愿景的確立

一個(gè)成功的組織愿景構(gòu)建既是一個(gè)結(jié)構(gòu)性和系統(tǒng)性的過程，也是一個(gè)充滿情感、智慧、（非）理性、判斷和互動(dòng)的過程；既需要領(lǐng)導(dǎo)者將愿望和現(xiàn)實(shí)結(jié)合，也需要領(lǐng)導(dǎo)者將創(chuàng)新和挑戰(zhàn)結(jié)合在一起[1]。

首先，一個(gè)組織應(yīng)營(yíng)造出一種適于建立愿景的文化氛圍，這種氛圍要鼓勵(lì)創(chuàng)新、變革、互相學(xué)習(xí)與交流，強(qiáng)調(diào)員工廣泛參與。其次，要注重個(gè)人和組織愿景的融合。一些領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時(shí)只站在了組織發(fā)展、利益角度上，忽視了員工感受和需求。甚至在遭到員工反對(duì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)覺得這樣的決定對(duì)于員工來說也是“最好”的，但是為什么員工不能理解，一方面，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)考慮不周，另一方面是因?yàn)閱T工愿景意識(shí)不足，領(lǐng)導(dǎo)者不僅沒有理解員工想法，也沒能主動(dòng)去激勵(lì)、引導(dǎo)員工培養(yǎng)這種意識(shí)。這種情況下，要想實(shí)現(xiàn)“入腦入心”，同化言行，就比較困難。再次，組織愿景是通過個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、利害關(guān)系者愿景的相互成長(zhǎng)而形成。一個(gè)組織愿景的提出是一個(gè)融合、成長(zhǎng)的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、員工共同參與。在獲得共同語(yǔ)言的同時(shí)，精煉出組織未來發(fā)展想法，形成草案。組織愿景草案還要后續(xù)不斷地檢驗(yàn)，和諧組織關(guān)系的同時(shí)，又能將深入探討的組織愿景長(zhǎng)久地滲透到員工心中。最后，組織愿景的傳播要長(zhǎng)期努力，需多種途徑整合宣傳，如規(guī)章、口號(hào)，發(fā)展規(guī)劃等。

二、順勢(shì)而為之式——領(lǐng)導(dǎo)的情境理論

環(huán)境與人都在改變，作為領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該順勢(shì)而變。領(lǐng)導(dǎo)的情境理論認(rèn)為在不同的情境應(yīng)實(shí)行不同的領(lǐng)導(dǎo)，而有效的領(lǐng)導(dǎo)要求一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)類型要適應(yīng)不同情境的要求，即領(lǐng)導(dǎo)的有效性=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）。我們應(yīng)該考慮到一個(gè)組織的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織也應(yīng)是變動(dòng)的過程。組織自身在成長(zhǎng)，成員也在成長(zhǎng)，作為領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)類型、風(fēng)格、方式等也要隨之變化。

在面對(duì)不同特質(zhì)的成員，面對(duì)他們職業(yè)成長(zhǎng)、成熟的不同階段，應(yīng)實(shí)行不同的領(lǐng)導(dǎo)策略。比如，按照目標(biāo)導(dǎo)向理論，對(duì)那些工作意愿不強(qiáng)，但工作能力強(qiáng)的，應(yīng)少一些指導(dǎo)干涉，在精神激勵(lì)、后勤保障上給予支持。而對(duì)那些工作能力弱，但工作意愿高的人，應(yīng)在工作中給予細(xì)心指導(dǎo)。按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，在一個(gè)新成立的組織里，員工們會(huì)存在不安情緒，領(lǐng)導(dǎo)者在指導(dǎo)和支持上都應(yīng)該維持在較高水平，在組織運(yùn)行良好后期，機(jī)制趨向于成熟，員工變得更有經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)情況下領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適當(dāng)將權(quán)力下放，再根據(jù)不同成員在工作責(zé)任心、工作能力、教育程度等方面調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)策略。

這里有個(gè)怎樣識(shí)別出不同成員的需要，去調(diào)整自身的領(lǐng)導(dǎo)策略的問題。這時(shí)也在考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工能力、工作狀態(tài)的判斷。察其所需而及時(shí)相予是一門大學(xué)問。日常交流中，有效及時(shí)地觀察、傾聽、溝通都是搜集有關(guān)員工信息，幫助領(lǐng)導(dǎo)者做出正確、客觀判斷的方法。

三、因材施策之法——溝通方式

組織里人力資源管理最基礎(chǔ)和核心的是溝通。在中國(guó)，學(xué)校、企業(yè)的管理中最多的還是個(gè)人決策制。這些組織機(jī)構(gòu)龐大，信息掌握的不對(duì)稱性、信息交流的滯后性等使得組織文化壓抑受限。在這樣的組織下，溝通顯得十分重要。首先，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要認(rèn)識(shí)到組織成員既有物質(zhì)利益需求，也有精神需要。同時(shí)，溝通也是形成企業(yè)核心價(jià)值觀的重要保證。再者，想要做出有效被員工擁護(hù)的決策，就必須尊重了解員工意見。

良好的溝通氛圍需要有豐富的溝通渠道、及時(shí)的反饋機(jī)制及和諧的組織環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視在一些非正式活動(dòng)中和員工的交流，在這些場(chǎng)合中，員工們的狀態(tài)是輕松的，領(lǐng)導(dǎo)者可以深入了解員工們的真實(shí)想法。除了溝通機(jī)制的建立及溝通環(huán)境的改善外，有效溝通最為根本的還是組織領(lǐng)導(dǎo)者自身溝通技能的提升。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該保持一份良好的溝通心態(tài)。作為掌握著組織和員工命運(yùn)的“官”“頭”，領(lǐng)導(dǎo)者往往患有只愛聽好話，不愛聽批評(píng)的毛病。然而《菜根譚》曾說道：“耳中常聞逆耳之言，心中常有拂心之事，才是進(jìn)德修行的砥石，若言言悅耳，事事快心，便把此生埋在鴆毒中矣”[2]。只有頭腦清醒，有寬容員工不同意見的涵量，領(lǐng)導(dǎo)者才能明辨是非，獲得員工的信賴支持。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要積極有效的傾聽。即便面對(duì)“錯(cuò)誤”的不同想法，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)盡量客觀聽取員工的發(fā)言。除了言語(yǔ)類的溝通，非語(yǔ)言的信息，也是領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注的方面。一方面，注意自己在非語(yǔ)言溝通上要傳達(dá)出正面信息；另一方面，作為信息接受者，對(duì)于員工的非語(yǔ)言提示要密切關(guān)注，力求全面理解他的思想、情感[3]。最后，對(duì)于不同員工采用不同溝通策略。不同員工年齡、學(xué)歷、專業(yè)能力不同，可能會(huì)對(duì)同樣的溝通內(nèi)容產(chǎn)生不同理解。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在組織溝通過程中應(yīng)采取更為靈活的溝通技巧。

四、力挽狂瀾之人——領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者不等于管理者，他不應(yīng)該拘泥于日常管理工作的瑣碎中。應(yīng)從一個(gè)更全面的角度看待整個(gè)組織發(fā)展，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，具有發(fā)散思維、遠(yuǎn)景意識(shí)及強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)心理效能，特別是領(lǐng)導(dǎo)者身上除了權(quán)力本身的影響力，那種非權(quán)力影響帶來的強(qiáng)大效果。領(lǐng)導(dǎo)者可能不會(huì)身居一線，但他的影響是和一個(gè)組織的文化一起作用在每一個(gè)員工身上。對(duì)一個(gè)學(xué)校來說，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者更像是學(xué)校的一個(gè)標(biāo)志，精神領(lǐng)袖。而學(xué)校的管理者，比如教學(xué)主任、年級(jí)主任等則是更專注于日常工作的點(diǎn)滴，關(guān)注每一個(gè)部門、活動(dòng)的正常運(yùn)行、組織穩(wěn)定有序的狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者所期望的發(fā)展是多變的，而管理者所期望的發(fā)展則可能是平穩(wěn)的。

另外，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者他不僅能“在其位”時(shí)引導(dǎo)員工做有利于組織之事，更能夠在離開、離任時(shí)，還能夠留有一些東西繼續(xù)推動(dòng)繼任者、員工、組織成功，而這些東西就是組織制度、文化等。當(dāng)然在組織成長(zhǎng)和發(fā)展過程中，有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者需要使出是一種推動(dòng)力，退居組織幕后，讓更多的“潛在”繼任者、員工走到前面來。這既是滿足組織成員在不同發(fā)展階段自我實(shí)現(xiàn)的需要，也是培養(yǎng)組織骨干力量的需要。

五、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)非“官”亦“官”

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者作為“學(xué)官”，不同于政黨體系中的官僚，其政績(jī)觀尤其與之相異。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者要正確處理好教育與政治的關(guān)系，一方面既要發(fā)揮自身的協(xié)調(diào)作用，充分利用行政力量，爭(zhēng)取各方面有利條件促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展；另一方面，也要做到和而不同，“學(xué)官”應(yīng)該首先扎根于學(xué)校，不能脫離學(xué)校管理實(shí)踐，不能脫離教師和學(xué)生。另外，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者除了具有教育方面的專業(yè)知識(shí)，應(yīng)該是這世界上最具有人文情懷的一類人。這也是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者作為“學(xué)官”不同于一般官僚的特質(zhì)。

再來談?wù)剬W(xué)校校長(zhǎng)中比較特殊的一類——大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者。在中國(guó)，大學(xué)校長(zhǎng)既是行政領(lǐng)導(dǎo)，也是研究工作者。他們往往兼顧著行政與學(xué)術(shù)研究工作。相對(duì)于中小學(xué)教育，人們對(duì)肩負(fù)高等教育的大學(xué)校長(zhǎng)的社會(huì)期望、工作要求比較高。要想做好以培養(yǎng)高級(jí)人才為己任的大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)工作，作為校長(zhǎng)需要具有一定學(xué)術(shù)地位，才能增強(qiáng)自己的執(zhí)政權(quán)威。我們能夠看到像蔡元培等一樣行政與學(xué)術(shù)俱佳的校長(zhǎng)不乏其人。有些人也許會(huì)舉蔣夢(mèng)麟校長(zhǎng)的例子，認(rèn)為他為了發(fā)揮校長(zhǎng)作為學(xué)校領(lǐng)袖的作用而放棄了自己在學(xué)術(shù)上的追求，非常值得尊敬，但如果每一個(gè)中國(guó)高校校長(zhǎng)都要用自己在學(xué)術(shù)上的“犧牲”來?yè)Q取作為職業(yè)化大學(xué)領(lǐng)袖的肯定或信任，未免太悲情英雄主義，也太得不償失。校長(zhǎng)們宣誓自己放棄學(xué)術(shù)工作，不如放言能做到什么。一方面，放棄做學(xué)術(shù)并不意味著能夠做好行政管理工作；另一方面，放言做到什么則是評(píng)價(jià)自己作為校長(zhǎng)在任期間政績(jī)的最清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且這也比悲情的放棄學(xué)術(shù)之宣言更能振奮人心。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉治江.組織愿景的價(jià)值及其構(gòu)建[J]，經(jīng)濟(jì)論壇：2005（14）：34-35.

[2]（明）洪應(yīng)明.菜根譚[M].太原：北岳文藝出版社：1995-01.

[3]朱道江，蘇振威.組織溝通的改善[J].市場(chǎng)周刊，2009（2）：84-85.