軍工科研院所崗位分紅激勵模式探索與實踐

趙儒超 安雯 劉麗 夏黃蓉 牛付振

[摘 要] 伴隨著國企改革的深入，國有企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境、競爭態(tài)勢、監(jiān)管環(huán)境趨于市場化，傳統(tǒng)的激勵制度已經(jīng)無法滿足現(xiàn)階段國有企業(yè)發(fā)展訴求。作為國企的一部分或同類體，長期以來，科研院所存在分配機制不靈活、激勵效果不明顯、退出機制不明確等問題，亟需通過探索中長期激勵機制，完善企業(yè)內(nèi)部的收入分配結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)有的中長期激勵方式眾多，文章旨在通過探索其中的崗位分紅模式，充分挖掘科研院所自身發(fā)展?jié)摿?，樹立以效益為重，以?chuàng)新為本的人才激勵導向，形成多勞多得，以價值創(chuàng)造者為本的激勵氛圍，建立骨干帶動組織長效健康發(fā)展的良性機制。

[關(guān)鍵詞] 科研院所；中長期激勵；崗位分紅

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

一、開展中長期激勵的必要性

（一）落實國企改革政策的要求

十九大報告指出，深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。在中央深化國有企業(yè)改革的大背景下，逐步形成了包括中長期激勵機制在內(nèi)的“五位一體”的國企改革道路。中長期激勵機制可以極大地激發(fā)國企經(jīng)營活力，健全激勵約束長效機制，加快形成“資本所有者和勞動者利益共同體”。

（二）夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求

長期以來，在事業(yè)單位體制下，科研院所存在分配機制不靈活、激勵效果不明顯、退出機制不明確、員工能進不能出等問題，亟需通過探索中長期激勵機制，完善企業(yè)內(nèi)部的收入分配結(jié)構(gòu)，進一步加深崗位價值、崗位晉升通道等機制的運用，倒逼整體管理流程優(yōu)化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，突破體制機制障礙。

（三）提高核心骨干人員認同感及主動性的要求

在目前收入分配機制下，科研院所面臨的主要挑戰(zhàn)是激勵策略缺乏戰(zhàn)略性長期措施。科研院所缺少將核心人才與企業(yè)長期發(fā)展相綁定的長期經(jīng)濟性激勵政策，人員激勵無法與績效考核結(jié)果相綁定，難以真正建立與效率效益相掛鉤的激勵體系。

通過中長期激勵機制建設(shè)可以有效提高核心員工的工作積極性、自主能動性和創(chuàng)造性，能夠刺激其潛能的發(fā)揮，能夠激勵核心員工進行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，進而提升科研院所的經(jīng)營業(yè)績和競爭實力，有利于科研院所的經(jīng)營發(fā)展。

二、崗位分紅激勵方式的選擇及考慮因素

（一）激勵工具概覽

廣義上講，中長期激勵方式可以分為現(xiàn)金結(jié)算類、權(quán)益結(jié)算類兩大類。

1.現(xiàn)金結(jié)算類?，F(xiàn)金結(jié)算類工具包括現(xiàn)有工資總額內(nèi)的合理優(yōu)化，包括獎勵基金、超額利潤分享、虛擬股權(quán)等；也包括利用工資總額單列項的方式，包括崗位分紅激勵、項目收益分紅激勵等。

2.權(quán)益結(jié)算類。權(quán)益結(jié)算類工具涵蓋權(quán)益讓渡型與公允投資型兩大類。權(quán)益讓渡型工具涉及權(quán)益的部分讓渡，常見的工具為限制性股票、股票期權(quán)以及股權(quán)獎勵等；公允投資型工具兼具投資性與激勵性兩大特質(zhì)，常見工具為股權(quán)出售、員工持股等。

（二）激勵工具選擇

結(jié)合目前大部分軍工科研院所事業(yè)單位身份的實際，無法利用權(quán)益結(jié)算類工具，建議在中長期激勵工具中，優(yōu)先選擇現(xiàn)金結(jié)算類工具?，F(xiàn)金結(jié)算類工具包括崗位分紅、項目收益分紅、虛擬股權(quán)三種。結(jié)合軍工科研院所轉(zhuǎn)制趨勢、管理基礎(chǔ)等情況，優(yōu)先探索崗位分紅激勵方式。

1.崗位分紅與項目收益分紅激勵方式對比。從崗位分紅與項目收益分紅的對比來看，崗位分紅具有較高的可操作性；項目收益分紅在項目選擇、項目獨立核算、項目人員界定方面的難度較大。軍工院所目前型號項目主要來自縱向任務(wù)，難以實施項目獨立運作與核算，故目前尚不具備開展項目收益分紅激勵的基礎(chǔ)。崗位分紅激勵方式可以更好地體現(xiàn)對軍工院所經(jīng)濟效益的整體帶動效果。

2.崗位分紅與虛擬股權(quán)激勵方式對比。相比虛擬股權(quán)激勵，以知識、技術(shù)要素參與分配為導向的崗位分紅激勵更加符合軍工科研院所的實際。結(jié)合軍工院所事業(yè)單位轉(zhuǎn)企的規(guī)劃，崗位分紅激勵的方式可在收入分配體系、績效考核體系、人力資源改革等方面助推軍工院所的發(fā)展，以實現(xiàn)與轉(zhuǎn)制的高效銜接，與此同時，更有利于提高骨干人才的自我認知與認同感。

三、崗位分紅激勵方式開展的原則

（一）堅持價值創(chuàng)造導向

充分發(fā)揮收入分配激勵導向作用，以崗位價值創(chuàng)造為牽引，逐步提高一線骨干人才薪酬的競爭力。

（二）堅持多要素參與分配

以一線骨干激勵為重點，推動實施多要素參與分配的薪酬激勵機制，進一步完善與市場經(jīng)濟相適應的薪酬分配制度。

（三）堅持分類實施骨干激勵

遵循市場經(jīng)濟規(guī)律和人才成長規(guī)律，根據(jù)骨干人才所處不同的領(lǐng)域，突出其崗位價值和業(yè)績貢獻。

（四）堅持增量激勵與效益導向

從軍工院所發(fā)展中進行激勵原則，鼓勵人力資本創(chuàng)造價值，同時給予享受增量價值的收益權(quán)。

（五）堅持激勵與約束并存

通過將軍工院所效益與激勵掛鉤，將骨干人才的利益與軍工院所利益緊密結(jié)合，實現(xiàn)激勵與約束相統(tǒng)一。

四、崗位分紅激勵方式開展的步驟與方法

（一）嚴格崗位評價，優(yōu)選激勵對象

激勵對象限于創(chuàng)造效益的重要技術(shù)、經(jīng)營和管理等骨干人員，按照“先定崗，再定人”的選拔思路，確定崗位序列劃分及人員遴選標準。根據(jù)國家及上級單位的政策要求，結(jié)合軍工院所實際，明確提出激勵對象崗位的否決條件，對于與組織科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化無直接關(guān)聯(lián)的人員，有特定職務(wù)履職獨立性要求的人員，及組織任命和推薦的經(jīng)營班子成員，一概不予納入激勵對象范圍。進一步強化“以價值創(chuàng)造者為本”的激勵導向，將有限的工資增量用來獎勵為軍工院所帶來經(jīng)濟效益增長的少數(shù)人員，把“好鋼用在刀刃上”，激發(fā)骨干人員的工作熱情，提高核心骨干員工認同感；同時，對于實施激勵過程中可能面臨的激勵對象選擇不平衡的風險，秉承公開、公正原則，嚴格人員遴選程序，提前策劃，積極應對，做好國家和上級單位政策的解釋工作，力求平衡短期利益與中長期激勵之間的關(guān)系，以保證全員的工作積極性。

（二）突出戰(zhàn)略導向，合理確定總額

實施方案選取近年來表現(xiàn)較為突出的諸如利潤指標、凈利潤指標、戰(zhàn)略考核的核心指標等，一方面保證了激勵總額的足量提取，加大核心骨干人員的激勵力度，另一方面體現(xiàn)了以效益為重，以戰(zhàn)略為本的人才激勵導向，有利于充分挖掘軍工院所自身的發(fā)展?jié)摿?；同時，將骨干人才切身利益與軍工院所的經(jīng)濟效益，創(chuàng)新能力相捆綁，使員工認識到軍工院所的業(yè)績與其個人所得息息相關(guān)，可以有效提高骨干員工的工作積極性，自主能動性及創(chuàng)新能力，形成多勞多得，以價值創(chuàng)造者為本的激勵氛圍，構(gòu)建骨干帶動組織長效健康發(fā)展的良性機制。

（三）建立考核機制，突出業(yè)績導向

激勵額度需要二次分配方可激勵到位。軍工院所層面激勵額度由績效考評委員會根據(jù)所考核發(fā)展導向及戰(zhàn)略績效考核得分確定，處室激勵額度由部門業(yè)績考核結(jié)果及激勵對象分配系數(shù)確定，激勵對象最終獲得的額度則與該名員工的年度考核結(jié)果直接掛鉤。作為價值創(chuàng)造者的骨干員工，其個人所得不僅與自身的貢獻相掛鉤，更與整個部門，乃至全所的全年業(yè)績緊密相關(guān)。這種“業(yè)績傳導”的二次分配方式將個人利益與所、部門及員工考評結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了組織與個人的利益捆綁，有利于強化核心骨干員工的主人翁意識，激勵員工主動開展管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，進而提升所的創(chuàng)造力和競爭力，實現(xiàn)所激勵員工，員工助力所發(fā)展的良性循環(huán)[1]。

（四）激勵約束并重，設(shè)置退出條款

對激勵對象的業(yè)績考核管理予以明文規(guī)定：考核成績達到稱職及以上方可獲得激勵資格，具體激勵額度由員工每年的業(yè)績考評結(jié)果確定。激勵對象如發(fā)生崗位變更，工作調(diào)動等特殊情形，明確激勵的變更或退出方式。同時，強調(diào)激勵對象如果發(fā)生離職，考核結(jié)果較差等三種情況時，不僅取消其激勵權(quán)利，還需扣除一定比例的激勵額度，實現(xiàn)對激勵對象的有效約束。激勵額度分配與所、部門及激勵對象的業(yè)績直接掛鉤，將組織發(fā)展與個人利益緊密綁定，進一步激發(fā)骨干員工的工作熱情，同時盤活收入分配機制，提升核心骨干薪酬待遇的市場競爭力，發(fā)揮崗位分紅的長效激勵作用。

五、結(jié)語

科研院所的崗位分紅激勵模式是組織戰(zhàn)略與個人貢獻結(jié)合，實現(xiàn)組織發(fā)展與個人利益的最佳實踐之一，也是留住核心人才的重要手段。隨著科研院所的戰(zhàn)略調(diào)整，崗位分紅涉及的崗位、對象、總額確定、分配原則以及推出機制也需要不斷調(diào)整，進而更好的發(fā)揮崗位分紅的有效手段，實現(xiàn)更好的激勵。

參考文獻：

[1]安雯.軍工研究所實施骨干人才中長期激勵的研究與實踐.現(xiàn)代企業(yè)，2020（03）：41-42.