管理思維方式的轉(zhuǎn)變

摘要：建立管理理念管理者要夠“懶”建立管理理念什么是管理所謂管理其實(shí)是一門藝術(shù)。管理中一個(gè)很小的舉動(dòng)背后可能都隱藏著無限的危機(jī);而所謂優(yōu)秀的管理者，就是那些善于利用人的各種特點(diǎn)來激發(fā)人的各種主觀能動(dòng)性的人。本文就自身實(shí)踐，總結(jié)了管理思維方式的轉(zhuǎn)變，期望為企業(yè)管理提供可參考建議。

關(guān)鍵詞：管理思維;方式;企業(yè)

一、引言

高德拉特博士的《目標(biāo)》，以工廠和事業(yè)部為背景，講述主人公羅哥以及他的團(tuán)隊(duì)如何通過鐘納（羅哥大學(xué)時(shí)代的物理學(xué)教授）指導(dǎo)或者說是提問，去思考拯救工廠的問題答案和解決方法，從而提升工廠的有效生產(chǎn)力，最終達(dá)到“賺錢”的目標(biāo)。每一次答案的找尋，羅哥都經(jīng)過了曲折的心路歷程，往往是從生活或工作中的瑣事引發(fā)思考，從而獲得靈感，并且在實(shí)際操作中求證。在此借由這篇文章為契機(jī)，對于企業(yè)管理中管理者思維方式上的轉(zhuǎn)變重要性，談?wù)勎业目捶ā?/p>

二、思維總結(jié)

（一）制造業(yè)的目標(biāo)是賺錢

而組織內(nèi)的各個(gè)職能部門其目標(biāo)都是要是自己部門在公司盈利的道路上發(fā)揮最大價(jià)值。在鐘納向羅哥提出這個(gè)問題時(shí)，我困惑的是作為廠長級別的羅哥居然認(rèn)為他的目標(biāo)是提升效率和生產(chǎn)力，而不是和公司盈利掛鉤。慢慢讀下去，我發(fā)現(xiàn)，羅哥在轉(zhuǎn)變他的思考方式，雖然過程比較曲折痛苦，但是好在他找到了問題點(diǎn)。無效的生產(chǎn)力的提升不能給公司帶來收益，或許可以被舍棄。

起初羅哥的思維被定格在工廠目標(biāo)，他們的目標(biāo)是不要有閑置生產(chǎn)力，讓所有的工人、機(jī)器都動(dòng)起來，獲得生產(chǎn)力，甚至是投入機(jī)器人。然而顯而易見，這對于公司沒有什么幫助，他們?nèi)匀幻鎸χ磳㈥P(guān)門大吉的考驗(yàn)。隨后羅哥將工廠的生產(chǎn)力和公司“賺錢”的目標(biāo)結(jié)合起來，“有效生產(chǎn)力”被提出來，加工能夠賣出去的產(chǎn)品才是關(guān)鍵，他們拖欠的訂單是最直接能夠“賺錢”的生產(chǎn)力。

各職能部門應(yīng)該認(rèn)識到他們自己的目標(biāo)，應(yīng)該和公司“賺錢”的目標(biāo)相一致，這個(gè)問題看似簡單，實(shí)際操作中卻可能困難重重，我們常會(huì)遇到不同的部門在依照他們自己的目標(biāo)去執(zhí)行各項(xiàng)事務(wù)，但可能這對于組織的整體績效沒有任何幫助。比如，降低庫存、提高生產(chǎn)效率是能夠?qū)S整體績效有幫助的事情，在各個(gè)部門間也有共識，但是如何實(shí)施？各職能部門在設(shè)定各自的KPI目標(biāo)時(shí)，常會(huì)出現(xiàn)相矛盾的現(xiàn)象，比如制造單位要求增加庫存儲(chǔ)備，或者時(shí)增購機(jī)臺(tái)設(shè)備，以用來提高生產(chǎn)率，增加產(chǎn)出，但相應(yīng)的營運(yùn)成本也上升。而物料采購相關(guān)部門則要求最大限度降低庫存，甚至不惜影響工廠周轉(zhuǎn)率，最終嚴(yán)重時(shí)甚至影響客戶體驗(yàn)。由此可見，只能部門各自為營顯然對于公司盈利無疑毫無幫助。而造成這種錯(cuò)誤的操作方式的原因，在于職能部門對于其組織目標(biāo)和公司目標(biāo)相一致的認(rèn)識有偏差，并非單一的追求某一指標(biāo)極高或極低，合理的庫存，優(yōu)化生產(chǎn)線，盡可能提高生產(chǎn)率，“有效的生產(chǎn)力”才利于增加產(chǎn)出，降低成本，這些是企業(yè)管理者和部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)該要思考的問題，生產(chǎn)的控制不是事后諸葛，而應(yīng)該從源頭控制，結(jié)合訂單、生產(chǎn)線能力，做好事前控制和過程管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)“有效的生產(chǎn)力”

將自己的目標(biāo)和公司的目標(biāo)相結(jié)合，各部門需要清楚的認(rèn)識到他們在公司盈利道路上的作用，并將其發(fā)揮到最大。

（二）“瓶頸”（Bottleneck）的觀念

這應(yīng)該是《目標(biāo)》的核心內(nèi)容，“制約法”（TOC，Theory of Constraints）?！懊吭谄款i損失一個(gè)小時(shí)，就等于整個(gè)系統(tǒng)損失了一個(gè)小時(shí)”。瓶頸決定著整個(gè)生產(chǎn)線的生產(chǎn)力。通過對瓶頸機(jī)臺(tái)的管理，能夠更有效的提升生產(chǎn)力，充分利用工廠資源。

瓶頸的損失，就是整個(gè)系統(tǒng)的損失，以現(xiàn)在的很火的芯片制造公司為例，生產(chǎn)線的機(jī)臺(tái)有上百種，不同的終端產(chǎn)品，對應(yīng)不同的機(jī)臺(tái)配置，每一種流程都有上百步驟的加工程序，復(fù)雜且多元化。且半導(dǎo)體行業(yè)機(jī)臺(tái)采購價(jià)昂貴，機(jī)器的變更轉(zhuǎn)賣不易，在產(chǎn)能建置時(shí)，如果想要使我們的產(chǎn)能利用率最佳，且彈性最大，就要找準(zhǔn)瓶頸，以瓶頸來決定Fab（工廠）產(chǎn)出（capacity），其余機(jī)臺(tái)的配置以瓶頸機(jī)臺(tái)總產(chǎn)量去配比，以確保應(yīng)對未來產(chǎn)品組合變動(dòng)時(shí)我們能夠最大限度的進(jìn)行有效產(chǎn)出，提升整個(gè)Fab的產(chǎn)能利用率。

瓶頸機(jī)臺(tái)不易過多，如果生產(chǎn)線上處處都是瓶頸機(jī)臺(tái)，那么就等于沒有了瓶頸機(jī)臺(tái)，對公司和產(chǎn)能規(guī)劃都是很不利的狀況。制約限制條件過多，往往會(huì)忽略最重要的因素，從而浪費(fèi)人力物力去協(xié)調(diào)，這也是一種對資源的浪費(fèi)。

（三）比起單純的救火，更要重視計(jì)劃和預(yù)防

首先，思維方式。文中在鐘納第一次親臨工廠指導(dǎo)時(shí)，針對瓶頸的產(chǎn)能利用率如何利用時(shí)，其中一項(xiàng)改善措施：為何品管不排在瓶頸的前面？這是一次思維方式的變革，不再是只針對要出貨的產(chǎn)品進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn)，同時(shí)增加會(huì)經(jīng)過瓶頸的中間過程的抽檢，不僅可以降低瓶頸加工殘次品的幾率，而且能夠更早的發(fā)現(xiàn)問題。這就是預(yù)防的作用。預(yù)防能有效的改善良率，降低瓶頸及生產(chǎn)線對不良品的加工，減少出貨時(shí)浪費(fèi)。

日常工作中，預(yù)防的觀念體現(xiàn)在方方面面，我們通過流程中不同的檢測機(jī)臺(tái)，在不同的階段完成抽測或全檢，用SPC對產(chǎn)品和機(jī)臺(tái)的生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)控，用6S的方法進(jìn)行控管，建立人人品管的觀念等等， 這都是為了預(yù)防不良品和事故的發(fā)生。預(yù)防是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，不僅僅是品管的層面，它更多的體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)控制，盡可能的去確保工廠的在制品都能成為合格品出貨，提升有效的產(chǎn)出，而不是等到最終出貨檢驗(yàn)時(shí)產(chǎn)生殘次品，影響出貨量。

其次，計(jì)劃。好的計(jì)劃往往能使我們減少救火的頻率。羅哥的工廠最初處在訂單延誤嚴(yán)重，瓶頸對于產(chǎn)品的加工優(yōu)先次序往往取決于哪位催貨員的嗓門大，沒有好的生產(chǎn)計(jì)劃，工人也不能夠在操作中去判斷優(yōu)先緩急，生產(chǎn)周期越來越長，客戶無休無止的抱怨，似乎各種事情都紛雜而來，沒有頭緒。最終，雷夫的解析數(shù)據(jù)給提前計(jì)劃提供了很好的依據(jù)，有了可以估算的周期和MLT，工廠資源的配置變得平滑，不再需要到處堆積存貨，提升了效率，改善了Cycle time，當(dāng)然這也成為了羅哥工廠之后的一個(gè)賣點(diǎn)：更快而且準(zhǔn)確的交貨期。

（四）溝通很重要

羅哥作為主人公，和各種不同身份的人打著交道，下屬、上司、家人、鐘納都是他的溝通對象。溝通是減少彼此間矛盾和誤會(huì)的手段，能讓我們學(xué)會(huì)換位思考，良好而有效的溝通往往會(huì)使我們事半功倍。但是不是所有的溝通都是正向的，比如羅哥和史麥斯，史麥斯沒有去轉(zhuǎn)換他的思維方式，不愿去聆聽羅哥對于工廠改善去做的努力，以至于在羅哥的報(bào)告時(shí)，忽略了羅哥他們對于工廠改善所做出的努力。而羅哥和強(qiáng)斯的溝通就相對順暢的多，因?yàn)樗麄兡繕?biāo)一致，都是要賣出更多的產(chǎn)品，增加營收。

在公司內(nèi)，營運(yùn)規(guī)劃部門往往需要整合各部門之間的資源，以達(dá)成公司營運(yùn)目標(biāo)。溝通就顯得尤為重要，首先，目標(biāo)要有一致性，讓不同的部門，理解某項(xiàng)改善對公司盈利的重要性，并展開。比如要達(dá)成明年的營運(yùn)目標(biāo)，工程單位在這個(gè)基礎(chǔ)上，機(jī)臺(tái)的產(chǎn)出要保持在什么樣水位，采購的價(jià)格議下一個(gè)百分點(diǎn)，公司利潤會(huì)有怎樣的改善等等。其次，這是一個(gè)數(shù)據(jù)共享的過程，部門之間因?yàn)閷I(yè)性不同，涉及其專業(yè)的領(lǐng)域，相關(guān)部門可以提供更為合理的建議，并在不同的節(jié)點(diǎn)建立控管機(jī)制。提高解決問題的速率。再次，溝通有利于換位思考，彼此能夠相互理解和包容，從而推進(jìn)事情的順利進(jìn)行。

（五）思考方式的轉(zhuǎn)變：要善于思考目標(biāo)和操作的關(guān)聯(lián)，運(yùn)用合理的假設(shè)，不懼怕變革

文中，羅哥和他的團(tuán)隊(duì)對于拯救工廠的每一次措施，無意都是對傳統(tǒng)做法的一次變革，他們針對瓶頸去做控管，降低庫存增加周轉(zhuǎn)，對成本核算的方式提出質(zhì)疑并合理化等等，然而，這些并不是完全武斷的去實(shí)施，在實(shí)施之前他們不斷的去思考和假設(shè)，特別是羅哥，每一次思考的過程都曲折而挑戰(zhàn)，其實(shí)他們并沒有對工廠機(jī)臺(tái)的配置或規(guī)模做改變，不同的是，他們轉(zhuǎn)換了思維方式，理清了各項(xiàng)工作和目標(biāo)之間的聯(lián)系，對資源有了合理化的分配，提升了有效的生產(chǎn)力。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，很幸運(yùn)，羅哥遇到了鐘納，更幸運(yùn)的是，鐘納教會(huì)了他和他的團(tuán)隊(duì)思考的方式，讓他們逐漸變成了自己的鐘納。

三、結(jié)論

每個(gè)人都應(yīng)該成為自己的鐘納，善于思考問題并提出解決方案，我們也是一樣，在接受前輩的經(jīng)驗(yàn)傳承時(shí)，需要去多思考是否還有可以改善的地方，這樣不僅能夠提升自身的業(yè)務(wù)能力和業(yè)績水平，也將自己和公司的目標(biāo)結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)雙贏。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：孫秀娟（1981），女，漢族，籍貫：甘肅，經(jīng)理，本科，和艦科技（蘇州）有限公司，研究方向：企業(yè)管理。